某汽車制造公司績(jī)效管理體系方案(ppt 137頁(yè)).ppt

1、某汽車零部件制造有限公司績(jī)效管理體系方案,說(shuō)明,本部分重點(diǎn)關(guān)注： 如何從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系 如何推動(dòng)重點(diǎn)管理改善項(xiàng)目的實(shí)施 在個(gè)人績(jī)效中如何體現(xiàn)公司整體效益、部門績(jī)效 需要強(qiáng)調(diào)的是： 績(jī)效管理體系與公司每一階段的工作重點(diǎn)緊密相連，根據(jù)公司每一階段工作重點(diǎn)的變化，該階段的具體考核指標(biāo)需要進(jìn)行相應(yīng)的修正或調(diào)整 x公司及人力資源部可以此部分為基礎(chǔ)，在具體設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中依據(jù)具體情況做細(xì)化與調(diào)整,x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將按以下結(jié)構(gòu)展開,x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路 績(jī)效管理的實(shí)施步驟 績(jī)效管理體系有效實(shí)施的前提和條件 2003年x公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇建議,前期診斷回顧x公司績(jī)效

2、管理體系現(xiàn)狀,績(jī)效管理內(nèi)容,x現(xiàn)狀,標(biāo)桿企業(yè),目標(biāo)分解,過(guò)程管理,考核結(jié)果應(yīng)用,無(wú)目標(biāo)分解 以考核員工工作狀態(tài)的定性指標(biāo)為主 不能支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),分析戰(zhàn)略及當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素制定績(jī)效考評(píng)指標(biāo),無(wú)過(guò)程管理,關(guān)注目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程，及時(shí)提供指導(dǎo)，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),核算績(jī)效工資 任免依據(jù) 員工培訓(xùn)、能力提升計(jì)劃依據(jù),僅用于績(jī)效工資核算,績(jī)效考核,領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷 缺少溝通,上司與關(guān)聯(lián)部門共同考評(píng)，充分體現(xiàn)考評(píng)的客觀性 將結(jié)果與被考評(píng)者充分溝通,績(jī)效考核,績(jī)效管理,績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別,績(jī)效考核,績(jī)效管理,側(cè)重于判斷和評(píng)估 管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段 事后的評(píng)價(jià) 以其它人為

3、比較對(duì)象 績(jī)效、薪資范圍、學(xué)歷等,側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高 一個(gè)完整的管理過(guò)程 事先的溝通與承諾 以階段性工作目標(biāo)為比較對(duì)象 績(jī)效、在改進(jìn)過(guò)程中的素質(zhì)提高,比較對(duì)象,目的 過(guò)程 評(píng)估 比較對(duì)象 衡量因素,績(jī)效管理很大程度上取決于過(guò)程的管理,x績(jī)效管理體系總體框架,公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景,適合戰(zhàn)略的組織,部門定位和職責(zé),崗位定位和職責(zé),公司年度目標(biāo),部門年度目標(biāo),員工年度目標(biāo),目標(biāo)實(shí)施,績(jī)效考核,結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效工資、任免、培訓(xùn)、招聘,指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,年度計(jì)劃編制,績(jī)效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具,結(jié)合x實(shí)際情況，建議對(duì)績(jī)效管理要素作如下選擇,要素,建議的選擇,對(duì)x的意義,績(jī)效考核指標(biāo),績(jī)效管理工具

4、,考核結(jié)果應(yīng)用,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo) 部門評(píng)議 能力素質(zhì)指標(biāo)(僅對(duì)個(gè)人) 員工培養(yǎng)指標(biāo)(僅對(duì)部門經(jīng)理以上人員),確保今年經(jīng)濟(jì)效益適度、穩(wěn)定增長(zhǎng) 確?；A(chǔ)管理改進(jìn)工作按計(jì)劃推進(jìn)，建立x核心競(jìng)爭(zhēng)能力 提高部門協(xié)作配合,目標(biāo)管理,同時(shí)關(guān)注結(jié)果和過(guò)程，達(dá)到以考評(píng)為手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和提高員工素質(zhì)的目的 在基礎(chǔ)管理較薄弱、基本數(shù)據(jù)掌握不充分的情況下提高考評(píng)結(jié)果的公信度,提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí) 提高分配的公正性與透明度 便于建立有效的人員甄選、淘汰機(jī)制 有助于提高人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)的針對(duì)性,據(jù)考評(píng)結(jié)果決定浮動(dòng)工資獲取額度 人員任免依據(jù) 人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù),目標(biāo)管理是適合x的績(jī)效管理工具,工具類

5、別,特點(diǎn),適用條件,對(duì)x 的適用性,KPI,平衡記分卡,目標(biāo)管理,對(duì)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行量化考核 相關(guān)職能部門提供量化考評(píng)依據(jù) 關(guān)注結(jié)果，相對(duì)客觀 對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升,強(qiáng)調(diào)外部（股東、顧客）與內(nèi)部（員工、企業(yè)管理水平）、長(zhǎng)期與短期之間的平衡 關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對(duì)客觀 對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理，同時(shí)關(guān)注結(jié)果與過(guò)程 上下級(jí)間雙向互動(dòng)共同制定目標(biāo)及階段性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 直接上司對(duì)部下進(jìn)行考評(píng) 考評(píng)結(jié)果客觀性相對(duì)偏弱 有助于提高員工素質(zhì)及管理水平,企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分，量化指標(biāo)可行性高 企業(yè)管理水平較好，部門或個(gè)人能根據(jù)指標(biāo)

6、制定有效的行動(dòng)方案并專注于方案的實(shí)施 企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，責(zé)任部門/人對(duì)結(jié)果的可控性高,企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱，量化指標(biāo)的可行性難以把握 戰(zhàn)略重點(diǎn)為管理能力提升,適用性低,適用性高,x績(jī)效指標(biāo)的選擇及原則,原則,指標(biāo)選擇,確保03年經(jīng)濟(jì)效益適度、穩(wěn)定增長(zhǎng),經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo) 設(shè)定財(cái)務(wù)及部門工作績(jī)效指標(biāo),確保03年重點(diǎn)改善項(xiàng)目順利實(shí)施,管理改進(jìn)指標(biāo) 設(shè)定重點(diǎn)管理改善項(xiàng)目指標(biāo)，推動(dòng)改善項(xiàng)目的實(shí)施,促進(jìn)部門間的協(xié)作配合,設(shè)定部門評(píng)議指標(biāo) 強(qiáng)化部門服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)水平,關(guān)注員工素質(zhì)提升,能力素質(zhì)指標(biāo) 強(qiáng)化員工素質(zhì)培養(yǎng)，勞動(dòng)紀(jì)律、日常工作等,結(jié)合x實(shí)際情況，針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，我們?cè)O(shè)定了相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)

7、結(jié)構(gòu),指標(biāo),部門/人,*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān),部門和個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)需通過(guò)目標(biāo)管理的方法對(duì)公司總體目標(biāo)進(jìn)行分解而確定,上級(jí)目標(biāo),措施/活動(dòng),上司,目標(biāo)A,目標(biāo)B,部下,目標(biāo)N,具體化,措施具體化,上級(jí)目標(biāo),下級(jí)目標(biāo)A,下級(jí)目標(biāo)B,目標(biāo)分解舉例,以雙向互動(dòng)的方式分解目標(biāo)，有助于澄清雙方的期望，提高對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同,（1）第一步： 上司向部下說(shuō)明當(dāng)期要達(dá)到的總體目標(biāo)、方針，目標(biāo)最好具體化、量化 說(shuō)明目標(biāo)的分解思路及相互關(guān)系 使部下充分理解設(shè)定目標(biāo)有關(guān)的重要事項(xiàng),（2）第二步： 部下充分理解所在部門的當(dāng)期目標(biāo)和上司的要求 反省上期目標(biāo)達(dá)成情況，制定當(dāng)期目標(biāo)。,（3）第三步： 上司與部下共同確認(rèn)

8、目標(biāo)水平設(shè)定是否合理、措施是否妥當(dāng)、時(shí)間設(shè)定是不合適等。,明示總體目標(biāo)及對(duì)部下的期望,下級(jí)目標(biāo)設(shè)定,目標(biāo)修正/確認(rèn),上司說(shuō)明,部下設(shè)定,共同修正,步驟,內(nèi)容,目標(biāo)的分解需明確如下關(guān)鍵要素,為什么,做什么,什么程度,怎樣做,何時(shí),目的,重點(diǎn)課題,目標(biāo)水平,措施,時(shí)間,需回答的關(guān)鍵問(wèn)題,目標(biāo)要素,舉例,提高及時(shí)交貨率,提高統(tǒng)配率 縮短生產(chǎn)周期,統(tǒng)配率90% 生產(chǎn)周期35天,改善生產(chǎn)工藝 改善生產(chǎn)過(guò)程控制,9月底以前,目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)跨考評(píng)期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平,上司與部下共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施是提高目標(biāo)管理質(zhì)量的重要手段,確定目標(biāo),制定措施

9、,制定個(gè)別計(jì)劃,上司全過(guò)程參與指導(dǎo)部下完成,步驟,描述,舉例,通過(guò)與部下討論，將目標(biāo)分解給部下 確定目標(biāo)完成的階段性標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)部下制定完成目標(biāo)的措施,指導(dǎo)部下制定實(shí)施過(guò)程中的詳細(xì)計(jì)劃,部門目標(biāo)銷售收入1.5億元 分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元,中部代理店開拓15家 6月底完成產(chǎn)品說(shuō)明書的修訂和發(fā)送,調(diào)查候補(bǔ)代理店并進(jìn)行重要性排序（2月底前） 研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易條件（3月底前） 排名前20家候補(bǔ)代理店考查（3月底前）,目標(biāo)管理是：深入到措施、手段、個(gè)別計(jì)劃及結(jié)果的管理 目標(biāo)管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理,將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià),當(dāng)期

10、,下期,當(dāng)期目標(biāo),通過(guò)上述方法，確定部門及個(gè)人績(jī)效指標(biāo)并簽定績(jī)效合同,在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)目標(biāo)管理卡進(jìn)行管理,目標(biāo)管理卡使用方法1-實(shí)施結(jié)果自我評(píng)價(jià),目標(biāo)責(zé)任人將每項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成結(jié)果填入此欄，包括： 完成時(shí)間 實(shí)際達(dá)成的結(jié)果，例如：量化的效益指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各類工作的完成數(shù)量及質(zhì)量 達(dá)成結(jié)果的表述需與目標(biāo)水平設(shè)定相一致,將實(shí)際完成結(jié)果與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照得出每一項(xiàng)的得分 每項(xiàng)得分以100分制記分,目標(biāo)設(shè)定時(shí)確定的每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，如：庫(kù)存標(biāo)識(shí)改善項(xiàng)目，重要度8%,目標(biāo)管理卡使用方法2-考評(píng)評(píng)語(yǔ)內(nèi)容,對(duì)照目標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就每項(xiàng)目標(biāo)從時(shí)間、質(zhì)量的達(dá)成程度給予準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),從發(fā)展的角度對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程

11、中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問(wèn)題提出改進(jìn)建議,目標(biāo)管理卡使用方法3-下期目標(biāo)設(shè)定方法,上司與部下溝通后，確定并填寫下期目標(biāo)及具本要求,根據(jù)本期目標(biāo)制定措施，對(duì)跨考評(píng)階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個(gè)別計(jì)劃，并另附紙說(shuō)明,目標(biāo)是指本考核期能達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)； 當(dāng)期內(nèi)能完成的目標(biāo)原則上制定量化的效果指標(biāo)，如：成本降低2%等 跨考核期的目標(biāo)，需明確在考核期內(nèi)要達(dá)成的階段性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如：擬定庫(kù)存管理方案,此項(xiàng)目標(biāo)僅適用于部門經(jīng)理及以上人員 由目標(biāo)責(zé)任人制定考核期內(nèi)所轄部門或人員的培養(yǎng)活動(dòng)目標(biāo),在目標(biāo)完成過(guò)程中，上司需不斷地關(guān)心部下目標(biāo)的完成情況,及時(shí)了解目標(biāo)在完成過(guò)程中出現(xiàn)的進(jìn)度、方向

12、性偏差，與部下共同制定解決措施 與部下充分溝通 仔細(xì)了解部下的工作 幫助部下、培養(yǎng)部下 批評(píng)、獎(jiǎng)賞 分析本期存在的問(wèn)題，研究下期將面臨的課題,上司的工作,順利完成目標(biāo) 在過(guò)程中培養(yǎng)部下 建立充分溝通、信任的氛圍,目標(biāo),用目標(biāo)考評(píng)卡進(jìn)行考評(píng),目標(biāo)考評(píng)卡使用方法1-管理改進(jìn)目標(biāo)的考評(píng)方法及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)者簡(jiǎn)述業(yè)務(wù)目標(biāo)內(nèi)容及實(shí)際完成情況,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)考評(píng)卡使用方法2-經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)考評(píng)方法及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成情況報(bào)人力資源部 人力資源部按下述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各部門得分并加權(quán)計(jì)算最終得分,目標(biāo)考評(píng)卡使用方法3-部門評(píng)議評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),部門評(píng)議評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),人力資源

13、部匯總并計(jì)算被評(píng)議部門的得分記入考評(píng)卡,目標(biāo)考評(píng)卡使用方法4-部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)考評(píng)卡使用方法4-部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）,目標(biāo)考評(píng)卡使用方法5-員工能力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)考評(píng)卡使用方法5-員工能力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(續(xù)),目標(biāo)考評(píng)卡使用方法6-員工培養(yǎng)目標(biāo)考評(píng)方法,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)上述方法計(jì)算出的各級(jí)人員績(jī)效結(jié)果還需與部門的整體績(jī)效掛鉤,部門經(jīng)理最終績(jī)效得分=部門經(jīng)理得分 所在部門得分公司部門績(jī)效平均分,員工最終績(jī)效得分=員工得分所在部門得分公司部門績(jī)效平均分,第一步：前期自已評(píng)價(jià) 就每個(gè)目標(biāo)課題記入實(shí)際的達(dá)成結(jié)果 根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)記入自評(píng)分,第二步：上司考評(píng) 上司

14、對(duì)部下目標(biāo)達(dá)成實(shí)績(jī)，目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進(jìn)行評(píng)價(jià),第四步：記錄考評(píng)結(jié)果 上司將考評(píng)結(jié)果記入目標(biāo)管理考評(píng)卡 交人力資源部計(jì)獎(jiǎng)、存檔,第三步：上司與部下面談 上司點(diǎn)評(píng)上期目標(biāo)達(dá)成情況，指出活動(dòng)開展中不足之處，提出改善要求 雙方對(duì)評(píng)估結(jié)果形成統(tǒng)一看法 討論并確定下期的目標(biāo)和相關(guān)要求,自已評(píng)價(jià),上司考評(píng),考評(píng)結(jié)果記錄,面談,目標(biāo)考評(píng)按如下步驟展開,步驟,內(nèi)容,前期診斷回顧中、短期激勵(lì)現(xiàn)狀,所有員工的績(jī)效工資都是500元，無(wú)法體現(xiàn)不同職位責(zé)任和貢獻(xiàn)的不同,激勵(lì)方式,x現(xiàn)狀,績(jī)效工資,晉升/淘汰,評(píng)選先進(jìn),培訓(xùn),先進(jìn)員工選拔缺少清晰的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，流于形式,員工職業(yè)發(fā)展缺少

15、明確的參照,培訓(xùn)活動(dòng)沒有與績(jī)效提升直接聯(lián)系，不能很好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn),激勵(lì)方式單一、導(dǎo)向模糊，難以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和整體素質(zhì)的提升是x中、短期激勵(lì)存在的主要問(wèn)題,x需建立以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為核心的激勵(lì)體系,戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,自已申報(bào) 崗位調(diào)查/技能分析,能力開發(fā)計(jì)劃,業(yè)績(jī) 能力/素質(zhì) 自我發(fā)展愿望 上司評(píng)價(jià)/推薦,人事考核,晉升,晉級(jí)/獎(jiǎng)金,福利,以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡募?lì)有如下幾種方式,給業(yè)績(jī)顯著者加薪 以考評(píng)結(jié)果核算浮動(dòng)工資 特別獎(jiǎng)勵(lì) 根據(jù)業(yè)績(jī)給予股權(quán)或股票期權(quán),激勵(lì)方式,內(nèi)容,物質(zhì)激勵(lì),事業(yè)機(jī)會(huì),非物質(zhì)激勵(lì),培訓(xùn)機(jī)會(huì),公開表?yè)P(yáng) 休假、旅游,職務(wù)晉升 列入后備干部梯隊(duì) 淘汰,根據(jù)業(yè)績(jī)、素質(zhì)/能力

16、評(píng)價(jià)，提供針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì),x基于業(yè)績(jī)的加薪辦法,原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長(zhǎng)金額10%的范圍內(nèi)給績(jī)優(yōu)員工加薪 依據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)選定加薪人員 原則上按所在職等的級(jí)差晉升一級(jí)工資,加薪原則,加薪人員可能的選定辦法,方法一：,在加薪額度內(nèi)，在公司內(nèi)統(tǒng)一績(jī)效排名靠前的員工加薪,方法二：,按職等分配加薪額度 按部門內(nèi)職等人數(shù)占公司該職等總?cè)藬?shù)的百分比分配加薪名額 部門內(nèi)績(jī)效排名靠前者加薪,方法三：,方法二更能體現(xiàn)內(nèi)部合理性，建議選用,按職等分配加薪額度 公司范圍內(nèi)按職等績(jī)效排名靠前者加薪,基于業(yè)績(jī)的季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)發(fā)放辦法,績(jī)效工資計(jì)付比例,績(jī)效工資機(jī)會(huì)曲線,A,B,C,D,獲得標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資的百分比

17、,考評(píng)得分,基準(zhǔn)點(diǎn),季績(jī)效工資計(jì)付比例： AB段（績(jī)效得分在40分-60分之間）績(jī)效工資計(jì)付比例=3.75%(考評(píng)得分-40分) BD段(績(jī)效得分在60分-100分之間)績(jī)效工資計(jì)付比例=75%+1.25%(考評(píng)得分-60分) 年績(jī)效工資計(jì)付比例 年度績(jī)效考評(píng)得分=第四季度得分40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）20% AB段（績(jī)效得分在40分-60分之間）績(jī)效工資計(jì)付比例=3.75%(考評(píng)得分-40分) BD段(績(jī)效得分在60分-100分之間)績(jī)效工資計(jì)付比例=75%+1.25%(考評(píng)得分-60分),基于業(yè)績(jī)的季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)發(fā)放辦法(續(xù)),假定季績(jī)效工資為年收入的6%；年績(jī)效工資

18、為年收入的52% 例:若該經(jīng)理年收入為100000元，第三季度考評(píng)得分為87分、年終考評(píng)得分為70分，則第三季獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)的計(jì)算分別如下：,第三季獎(jiǎng)=100000*6%* 75%+1.25%*(87-60分)=6525元 年獎(jiǎng)=100000*52%* 75%+1.25%*(70-60分)=45500元,季績(jī)效工資=年收入 季績(jī)效工資比例季績(jī)效工資計(jì)付比例 年獎(jiǎng)/第四季度獎(jiǎng)=年收入 年績(jī)效工資比例年績(jī)效工資計(jì)付比例,建議x建立超額利潤(rùn)分享制度,超額利潤(rùn)分享計(jì)算方法,公司需在年初設(shè)定目標(biāo)利潤(rùn)值和超額利潤(rùn)分享比例。 計(jì)算公式： 超額利潤(rùn)分配額=個(gè)人工資總額/公司工資總額*可分享利潤(rùn)總額*考評(píng)得分對(duì)應(yīng)的

19、獎(jiǎng)金分配比例,例：目標(biāo)利潤(rùn)為500萬(wàn)，實(shí)際利潤(rùn)為700萬(wàn)，分享比例為40%。某部門經(jīng)理年薪6萬(wàn)，考評(píng)得分為87分，公司年工資總額為960萬(wàn) 利潤(rùn)分享額=6萬(wàn)/960萬(wàn)*（700萬(wàn)-500萬(wàn)）*40%*108.75%=5435元,其它一次性獎(jiǎng)勵(lì),表彰業(yè)績(jī)連續(xù)卓著： 連續(xù)兩個(gè)季度績(jī)效考核高于90，且在本部排名前5，經(jīng)過(guò)考評(píng)會(huì)審議，可以得到其績(jī)效工資的30的特別獎(jiǎng)勵(lì) 在項(xiàng)目中取得顯著成果的員工： 由于項(xiàng)目的長(zhǎng)期或者不確定性特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目中的績(jī)效不能全部在過(guò)程的考核中反應(yīng)出來(lái)。所以在項(xiàng)目結(jié)束后，由專門的評(píng)審委員會(huì)就項(xiàng)目的成果進(jìn)行評(píng)估，論功行賞。具體數(shù)額依據(jù)項(xiàng)目標(biāo)的額和重要性的不同決定，一般以不超過(guò)標(biāo)的

20、額的1為限。 提出的合理化建議使品質(zhì)顯著改善和大幅降低生產(chǎn)成本10： 根據(jù)合理化建議促成的品質(zhì)改善和成本降低的程度，一次性給予季度節(jié)約成本20的特別獎(jiǎng)勵(lì)。 適用范圍： 基層員工、中層管理者、高層管理者 適用頻度： 半年、年終,以業(yè)績(jī)決定授予的股權(quán)/期權(quán),授予協(xié)議書,說(shuō)明：長(zhǎng)期激勵(lì)將在中期報(bào)告后設(shè)計(jì),根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，制定業(yè)績(jī)矩陣,重用、提升，充實(shí)到公司一線領(lǐng)導(dǎo)崗位,重點(diǎn)培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務(wù)或職能部門工作經(jīng)驗(yàn),幫助找出問(wèn)題所在，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會(huì),A,60分以下,6080分,8090分,90分以上,績(jī)效考評(píng)結(jié)果,素質(zhì)/能力 準(zhǔn)確性 迅速性 創(chuàng)造性 團(tuán)隊(duì)性 領(lǐng)導(dǎo)力 自律性,B,C,D,6

21、0分以下,1,60分 至 75分,75分 至 90分,90分以上,2,3,4,業(yè)績(jī)矩陣,根據(jù)情況淘汰出局,以業(yè)績(jī)矩陣為基礎(chǔ)制定繼任計(jì)劃表,不用漲工資實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì) 候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定 把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合,把對(duì)員工培訓(xùn)作為對(duì)其出色業(yè)績(jī)的非物質(zhì)性激勵(lì)之一 根據(jù)目標(biāo)績(jī)效完成情況，由本人和上級(jí)共同制定績(jī)效改善計(jì)劃 由人力資源部門匯總培訓(xùn)需求，制定公司系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃表 把培訓(xùn)與員工職業(yè)道路發(fā)展相結(jié)合,未來(lái)發(fā)展的方向 有待提高的能力 通過(guò)培訓(xùn)希望達(dá)到的水平 能力改善的具體措施 措施實(shí)施的階段性時(shí)間表,根據(jù)員工績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合其發(fā)展方向，幫助員工制定績(jī)效改善計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)提升員工能力,原則

22、,績(jī)效改善計(jì)劃內(nèi)容,其它可能的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方法,表彰 評(píng)選年度優(yōu)秀員工，在x報(bào)或宣傳欄內(nèi)公布績(jī)效優(yōu)秀的員工 帶薪假 對(duì)優(yōu)秀員工給予一定的帶薪假 度假 獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工旅游度假,x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將按以下結(jié)構(gòu)展開,x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路 績(jī)效管理的實(shí)施步驟 績(jī)效管理體系有效實(shí)施的前提和條件 2003年x公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇建議,與業(yè)績(jī)掛鉤 的激勵(lì),數(shù)據(jù)收集/考核,目標(biāo)實(shí)施及控制,績(jī)效管理將按如下步驟展開,目標(biāo)確定及分解,發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,主要工作,負(fù)責(zé)單位,編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo) 編制年度預(yù)算,分析公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 將選定的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門及個(gè)人形

23、成績(jī)效考核指標(biāo),公司高管層 企業(yè)發(fā)展部 相關(guān)職能部門經(jīng)理,公司高管層 企業(yè)發(fā)展部 直接上司 目標(biāo)責(zé)任人,責(zé)任人實(shí)施目標(biāo) 直接上司對(duì)過(guò)程進(jìn)行跟蹤并隨時(shí)提供支持和指導(dǎo),直接上司 目標(biāo)責(zé)任人,上司對(duì)部下目標(biāo)完成情況作出考評(píng) 提供經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)完成結(jié)果 提交部門評(píng)議結(jié)果 收集考評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行考核,人力資源部 財(cái)務(wù)部 相關(guān)部門 直接上司,根據(jù)業(yè)績(jī)結(jié)果，決定個(gè)人年度獎(jiǎng)金及股權(quán) 按照業(yè)績(jī)成就結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲 制作業(yè)績(jī)矩陣，根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職,公司高管層 人力資源部 直接上司,業(yè)績(jī)管理過(guò)程中的上下級(jí)職責(zé)分工,與業(yè)績(jī)掛鉤 的激勵(lì),數(shù)據(jù)收集/考核,目標(biāo)實(shí)施及控制,目標(biāo)確定及分解,發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)

24、劃,公司決策層,部門經(jīng)理,員工,制定公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo),制定部門年度計(jì)劃,確定公司關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素及權(quán)重,分解到部門形成績(jī)效考核指標(biāo),制定部門年度個(gè)人工作目標(biāo),分解到個(gè)人形成績(jī)效考核指標(biāo),公司總體目標(biāo)實(shí)施情況控制 部門目標(biāo)實(shí)施情況控制,員工目標(biāo)實(shí)施情況控制,按計(jì)劃實(shí)施目標(biāo),對(duì)部門及部門經(jīng)理以上人員的目標(biāo)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考評(píng),對(duì)員工目標(biāo)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考評(píng),員工自我總結(jié)/評(píng)價(jià),對(duì)部門及部門經(jīng)理以上人員實(shí)施獎(jiǎng)懲,對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)懲,績(jī)效管理過(guò)程中橫向的職能分工,與業(yè)績(jī)掛鉤 的激勵(lì),數(shù)據(jù)收集/考核,目標(biāo)實(shí)施及控制,目標(biāo)確定及分解,發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,責(zé)任方,公司決策層,人力資源部,財(cái)務(wù)部,各部門經(jīng)理,企業(yè)

25、發(fā)展部,擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 擬定公司年度計(jì)劃/目標(biāo),批準(zhǔn)公司發(fā)展規(guī)劃 批準(zhǔn)公司年度計(jì)劃/目標(biāo) 批準(zhǔn)各部門年度計(jì)劃/目標(biāo),擬定部門年度計(jì)劃/目標(biāo) 批準(zhǔn)員工年度計(jì)劃/目標(biāo),提供年度計(jì)劃/目標(biāo)制定的相關(guān)依據(jù),批準(zhǔn)業(yè)績(jī)合同,組織分析并擬定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解及權(quán)重設(shè)定 組織各部門簽訂業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同管理,提供經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解所需相關(guān)資料,確認(rèn)并簽署業(yè)績(jī)合同 將部門目標(biāo)分解到員工,對(duì)實(shí)施過(guò)程中重大目標(biāo)修正判定 部門目標(biāo)實(shí)施狀況管理,關(guān)注/分析可能引起目標(biāo)重大變化的內(nèi)外部因素,提供各階段實(shí)績(jī)數(shù)據(jù),員工目標(biāo)實(shí)施狀況管理,評(píng)估員工目標(biāo)達(dá)成實(shí)績(jī)并報(bào)人力資源部,提供考核期末相關(guān)指標(biāo)實(shí)績(jī)數(shù)據(jù),收集匯總所有考評(píng)數(shù)據(jù),

26、計(jì)算考評(píng)得分報(bào)公司決策層,批準(zhǔn)部門及部門經(jīng)理以上人員的考評(píng)結(jié)果,制定獎(jiǎng)懲方案、人力資源規(guī)劃,批準(zhǔn)并公布獎(jiǎng)懲結(jié)果,x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將按以下結(jié)構(gòu)展開,x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路 績(jī)效管理的實(shí)施步驟 績(jī)效管理體系有效實(shí)施的前提和條件 2003年x公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇建議,績(jī)效管理體系以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，有效的薪資激勵(lì)體系為手段,績(jī)效管理體系,薪資激勵(lì)體系,計(jì)劃、預(yù)算、流程體系,職務(wù)等級(jí)序列,薪資等級(jí)序列,對(duì)位,樹立年收入觀念 將月薪分為固定薪金和浮動(dòng)薪金兩部分，按職級(jí)的不同，比例也不同 浮動(dòng)部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放 將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤,對(duì)每

27、階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排 工作中嚴(yán)格按照流程辦事,在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系 業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度,為了通過(guò)績(jī)效管理體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具,以年收入為薪酬規(guī)劃對(duì)象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動(dòng)工資的方式發(fā)放 浮動(dòng)工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)績(jī)效的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定浮動(dòng)收入,舉例,為保障關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績(jī)，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核

28、對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值，并在最終評(píng)估時(shí)給出可靠的數(shù)值,x公司的高中層管理者的高度重視是績(jī)效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基礎(chǔ),x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將按以下結(jié)構(gòu)展開,x公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路 績(jī)效管理的實(shí)施步驟 績(jī)效管理體系有效實(shí)施的前提和條件 2003年x公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇建議,制定各個(gè)層級(jí)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，需要首先確定03年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 穩(wěn)步增長(zhǎng),改 進(jìn) 基 礎(chǔ) 管 理,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化 健全管理制度和業(yè)務(wù)流程 提高人力資源規(guī)劃和管理能力 建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理體系 改進(jìn)生產(chǎn)管理模式 強(qiáng)化質(zhì)量管理能力 形成技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制 建立高效的信息管理系統(tǒng) 管理團(tuán)隊(duì)建設(shè) 創(chuàng)造

29、和維護(hù)有凝聚力的企業(yè)文化 發(fā)展公共關(guān)系和客戶關(guān)系，提升x品牌,銷售收入的穩(wěn)定增長(zhǎng) 合理降低成本 有效控制費(fèi)用,部門 協(xié)作,部門間協(xié)作配合，內(nèi)部客戶滿意度,將“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的穩(wěn)步增長(zhǎng)”的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門，轉(zhuǎn)換為可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),將“改進(jìn)基礎(chǔ)管理”的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門，轉(zhuǎn)換為可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),將“改進(jìn)基礎(chǔ)管理”的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門，轉(zhuǎn)換為可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（續(xù)）,將“改進(jìn)基礎(chǔ)管理”的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門，轉(zhuǎn)換為可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（續(xù)）,績(jī)效考評(píng)指標(biāo)需滿足重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)的要求,重要性,可衡量性,可控性,重要性 從公司角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)其對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度,

30、可衡量性 從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過(guò)或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述,可控性 從執(zhí)行角度來(lái)講，考核對(duì)象（相對(duì)其他部門）對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任 并且基本上可以通過(guò)自己的努力達(dá)到目標(biāo),評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 以5分制對(duì)各目標(biāo)評(píng)分 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標(biāo) 如果符合此標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)過(guò)多，將進(jìn)一步討論確定,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到制造副總的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到制造副總03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定制造副總第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解到財(cái)務(wù)部的關(guān)鍵績(jī)

31、效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到財(cái)務(wù)部的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,財(cái)務(wù)總監(jiān)03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定財(cái)務(wù)總監(jiān)03年第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重（建議）,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到人力資源總監(jiān)（人力資源部）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到03年人力資源總監(jiān)（人力資源部）的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定人力資源部03年第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重（建議）,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解到行政部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到行政部的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定行政部03年第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重（建議）,用重要性、可衡

32、量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到企業(yè)發(fā)展部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到企業(yè)發(fā)展部03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定企業(yè)發(fā)展部第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到物資部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到物資部03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定物資部第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到品保部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到品保部03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定品保部第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到技術(shù)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行

33、篩選,從而得到技術(shù)部03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定技術(shù)部第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到生產(chǎn)一部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到生產(chǎn)一部03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定技術(shù)部第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)03年分解到生產(chǎn)二部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到生產(chǎn)二部03年的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定生產(chǎn)二部第三季度的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解到國(guó)際營(yíng)銷中心的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到國(guó)際營(yíng)銷中心的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根

34、據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定03年第三季度國(guó)際營(yíng)銷中心的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,將“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的穩(wěn)步增長(zhǎng)”的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到國(guó)際營(yíng)銷管理中心各部門，轉(zhuǎn)換為可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),將“改進(jìn)基礎(chǔ)管理”的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到國(guó)際營(yíng)銷管理中心各部門，轉(zhuǎn)換為可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解到國(guó)際營(yíng)銷管理中心會(huì)計(jì)核算部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定03年第三季度國(guó)際營(yíng)銷管理中心銷售業(yè)務(wù)部的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,從而得到國(guó)際營(yíng)銷管理中心會(huì)計(jì)核算部的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定03年第三季度國(guó)際營(yíng)銷管理中心會(huì)計(jì)核算部的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解到國(guó)際營(yíng)銷管理中心營(yíng)銷服務(wù)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到國(guó)際營(yíng)銷管理中心營(yíng)銷服務(wù)部的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,并根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)確定03年第三季度國(guó)際營(yíng)銷管理中心營(yíng)銷服務(wù)部的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重（建議）,用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解到國(guó)際營(yíng)銷管理中心品延采購(gòu)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選,從而得到國(guó)際營(yíng)銷管理中心品延采購(gòu)部的績(jī)效指