精益管理工具實(shí)用手冊(cè)

1、精益管理工具實(shí)用手冊(cè) 二零一五年六月二十日 目目 錄錄 一、精益管理工具箱分類一、精益管理工具箱分類 .1 二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述.4 三、部分精益管理工具介紹三、部分精益管理工具介紹.1 (一)發(fā)現(xiàn)問題工具.1 1.精益改善地圖.1 2.八大浪費(fèi).2 3.價(jià)值流分析.6 (二)問題分析工具.10 1.魚骨圖分析法.10 2.群策群力.11 3.voc.12 4.優(yōu)先矩陣.13 5.spc.14 6.柏拉圖.16 7.5why 分析法.17 (三)改善問題工具.20 1.pdca.20 2.ecrs 分析法.21 3.全員設(shè)備維護(hù)（tpm）.23 4.

2、目視管理.24 5.fmea.27 6.突破改善周.29 7.smed.30 8.qc 小組活動(dòng).32 9.方針管理.34 (四)組織保障工具.37 1.5s 管理.37 2.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（twi）.40 3.一點(diǎn)課（opl）.41 4.a3 報(bào)告.43 5.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化.47 6.合理化建議/提案改善.49 一、精益管理工具箱分類一、精益管理工具箱分類 在推行精益管理過程中,可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點(diǎn)可以將精益工具箱從以 下使用場(chǎng)景進(jìn)行分類： 適合部門適合部門 使用場(chǎng)景使用場(chǎng)景改善工具改善工具應(yīng)用場(chǎng)景應(yīng)用場(chǎng)景 專賣專賣營銷營銷物流物流財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 1.精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各

3、環(huán)節(jié)哪些有價(jià)值，存在哪些浪費(fèi) 2.八大浪費(fèi) 識(shí)別精益所定義的常見的浪費(fèi)類別，找出需要改善 的問題點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)問題工具 3.價(jià)值流分析 通過價(jià)值流分析了解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中 的問題，尋求改善的突破口 4.魚骨圖 用于發(fā)現(xiàn)造成問題發(fā)生的根本原因，利用 5mie 對(duì)問 題進(jìn)行深層次的分析 5.群策群力 通過規(guī)范化的研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問題并制定 改善對(duì)策 6.voc 通過對(duì)客戶的需求分析，找出問題的原因所在 7.5why 通過研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因 分析問題工具 8.優(yōu)先矩陣 判斷問題的優(yōu)先級(jí)別，明確關(guān)鍵問題，便于合理分 配資源 適合部門適合部門 使用場(chǎng)景使用場(chǎng)景改善工具改善

4、工具應(yīng)用場(chǎng)景應(yīng)用場(chǎng)景 專賣專賣營銷營銷物流物流財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 9.spc 通過對(duì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點(diǎn) 分析問題工具 10.柏拉圖區(qū)分各問題對(duì)結(jié)果的影響程度，以確定主要問題 11.pdca 對(duì)改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理 12.ecrs 用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序， 達(dá)到更高的工作效率 13.全面生產(chǎn)維護(hù) 在物流和有設(shè)備或車輛的領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)備的預(yù)防性維 護(hù)和設(shè)備改良 14.目視管理 1、在物流備品備件庫利用看板實(shí)現(xiàn)可視化管理； 2、對(duì)于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與； 15.fmea 對(duì)過程產(chǎn)生問題進(jìn)行的原因進(jìn)行分析與防治 16.突破改善周 通過改善活動(dòng)創(chuàng)建一種成功的模式，再由點(diǎn)到

5、面推 廣應(yīng)用 改善問題工具 17.方針管理 將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的 方式 適合部門適合部門 使用場(chǎng)景使用場(chǎng)景改善工具改善工具應(yīng)用場(chǎng)景應(yīng)用場(chǎng)景 專賣專賣營銷營銷物流物流財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 18.smed 在產(chǎn)品或服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)切換時(shí)間縮短 改善問題工具 19.qc 小組活動(dòng)按照 qc 課題開展模式進(jìn)行的精益改善活動(dòng) 20.5s 系統(tǒng)而完整地進(jìn)行整理、整頓、清掃，實(shí)現(xiàn)安全、 清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動(dòng) 21.twi 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練 22.一點(diǎn)課用于團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)分享 23.合理化建議/提案 改善 基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善 24.a3 報(bào)告 a3 報(bào)告

6、是一種精益報(bào)告方法,把問題的源頭,分析,糾 正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張 a3 的紙上表達(dá)出來,并及時(shí) 更新或報(bào)告結(jié)果 組織保障工具 25.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 通過對(duì)工作方法的優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)文件，使工作方 法固化、標(biāo)準(zhǔn)化 二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述 序號(hào)序號(hào)精益工具箱精益工具箱工具使用要點(diǎn)工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)需要達(dá)到的目標(biāo) 1 價(jià)值流分析價(jià)值流分析、 ecrs、時(shí)間測(cè)算、 5why、8 大浪費(fèi)、 voc、標(biāo)準(zhǔn)化 1、運(yùn)用價(jià)值流圖宏觀描述流程，尋找價(jià)值改善點(diǎn)； 2、通過 5why、voc 方法探尋流程價(jià)值改善點(diǎn)； 3、運(yùn)用 ecrs 原則消除流程中的浪費(fèi)點(diǎn)； 4、通過

7、標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化； 尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作 流程從流程周期、價(jià)值節(jié)點(diǎn)等方面進(jìn)行 優(yōu)化，提高流程的增值比。 2 pdca、5why、5w2h 、防呆法、smed、 甘特圖、目視化、 voc、柏拉圖、 opl、a3、標(biāo)準(zhǔn)化 1、通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、 容易出錯(cuò)、不能達(dá)到預(yù)期效果的工作內(nèi)容； 2、運(yùn)用 5why、5w2h、voc、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問題原因； 3、運(yùn)用防呆法、smed、目視化等精益工具制定問題改善實(shí)施對(duì)策； 4、將制定的對(duì)策按照甘特圖的匯總，進(jìn)行任務(wù)跟蹤管理； 5、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；

8、 6、使用 a3 報(bào)告匯總改善效果； 1、分階段、分重點(diǎn)確定改善內(nèi)容，逐 步消除掉有問題的工作部分； 2、通過工作方法的改善達(dá)到指標(biāo)的變 化； 3、將工作實(shí)施辦法更加簡單化、標(biāo)準(zhǔn) 化； 4、去除掉管理中重復(fù)部分（表單、不 同部門做相同工作等），讓工作更有效 率； 序號(hào)序號(hào)精益工具箱精益工具箱工具使用要點(diǎn)工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)需要達(dá)到的目標(biāo) 3 qcc、pdca、5w2h、 5why、頭腦風(fēng)暴、 魚骨圖、標(biāo)準(zhǔn)化、 15 字目標(biāo)、a3 1、對(duì)未達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)工作內(nèi)容，或影響指標(biāo)、目標(biāo)的問題點(diǎn)，按 照 pdca 的模式改善或解決； 2、對(duì)于部分較難課題，通過 qcc 小組，使用 5w2h、頭腦風(fēng)

9、暴、魚骨 圖、5why 等方法分析問題并制定對(duì)策； 3、課題得到改善或解決后使用 a3、qcc 課題匯總等模式總結(jié)； 4、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化； 1、培訓(xùn)參與者對(duì)改善方法的理解、具 備改善的思維與方法； 2、從成本（時(shí)間、人力、物資）等方 面得到降低； 3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí) 慣； 4 tpm、防呆、目視化 1、按照 tpm 設(shè)備管理方法完善設(shè)備管理內(nèi)容：設(shè)備的日常點(diǎn)檢方法、 標(biāo)準(zhǔn)、制度；設(shè)備的定期點(diǎn)檢與維護(hù)方法、標(biāo)準(zhǔn)、制度； 2、對(duì)設(shè)備故障建立標(biāo)準(zhǔn)化的反饋、處理方法； 3、對(duì)設(shè)備部件建立零庫存的管理模式； 4、對(duì)常出現(xiàn)問題的設(shè)備故障點(diǎn)，問題按照課題改善的模式

10、進(jìn)行改善； 5、使用 a3、qcc 課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果； 6、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化； 1、完善設(shè)備管理方法； 2、建立快速的設(shè)備管理反應(yīng)機(jī)制； 3、改善現(xiàn)狀設(shè)備現(xiàn)狀問題，提升質(zhì)量 與效率； 序號(hào)序號(hào)精益工具箱精益工具箱工具使用要點(diǎn)工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)需要達(dá)到的目標(biāo) 5 twi、合理化建議 1、運(yùn)用 twi 人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容、方法、頻次、 培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)）； 2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度； 3、創(chuàng)造部門、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化； 1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)； 2、建立崗位人員定期能力評(píng)估與再教 育方法、判斷標(biāo)準(zhǔn)； 3、在企業(yè)

11、內(nèi)建立改善的氛圍與文化； 6 5s、目視化 1、在生產(chǎn)車間、辦公場(chǎng)所和對(duì)生產(chǎn)工具按照 5s 的方法進(jìn)行管理； 2、在生產(chǎn)車間、辦公場(chǎng)所，運(yùn)用目視化的管理理念進(jìn)行管理工作， 讓管理成為一目了然的管理； 1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理； 2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的責(zé)任人、 判斷標(biāo)準(zhǔn)； 3、管理內(nèi)容開始使用目視化的管理工 具，讓管理成為人人看的懂得管理； 三、部分精益管理工具介紹 以下是煙草商業(yè)精益改善過程經(jīng)常使用的部分工具介紹： ( (一一) )發(fā)現(xiàn)問題工具發(fā)現(xiàn)問題工具 1.1.精益改善地圖精益改善地圖 （1 1）定義： 以橫軸為業(yè)務(wù)流程細(xì)化，以縱軸為客戶的價(jià)值和流程的浪費(fèi)， 在交叉格中，按照

12、白、黃、紅、黑四個(gè)層次，逐次標(biāo)明客戶價(jià)值點(diǎn) 的重要程度和流程中浪費(fèi)的嚴(yán)重程度越來越高。 （2 2）改善地圖步驟： 第一步，繪制橫軸，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步梳理、細(xì)化為日常工作 環(huán)節(jié)。 第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確相應(yīng)的客戶價(jià)值點(diǎn) 和浪費(fèi)點(diǎn)。 第三步，在交叉格中，對(duì)不同日常工作環(huán)節(jié)中對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)值 點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以白、黃、紅、黑的顏色進(jìn)行標(biāo)注，完成 精益改善地圖。 2.2.八大浪費(fèi)八大浪費(fèi) （1 1）. .定義 八大浪費(fèi)是指在精益管理過程被定義的與通常意義上浪費(fèi)所不 同的管理浪費(fèi)類型。按照精益的理念，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必 需的絕對(duì)最少的、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此

13、， 精益管理將浪費(fèi)歸納為八各種類，分別是：不良浪費(fèi)、過分加工的 浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、的浪費(fèi)、制造過多過早的浪費(fèi)、 等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)，簡稱為八大浪費(fèi)。 （2 2）. .八種浪費(fèi)的內(nèi)容 不良的浪費(fèi) 所謂不良的浪費(fèi)，是指由于生產(chǎn)或工作過程中出現(xiàn)不合格，需 要進(jìn)行返工處置而造成時(shí)間、人力、物力的浪費(fèi)，以及由此造成客 戶的損失。這類浪費(fèi)將會(huì)造成：材料損失、設(shè)備、人員、時(shí)間的損 失；通過額外的修復(fù)、鑒別、返工等活動(dòng)造成修復(fù)的過程損失；同 時(shí)由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽(yù)的下降。 加工的浪費(fèi) 加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一 是多余的加工和過分精確的加工，例如實(shí)際加工精

14、度過高造成資 源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn) 用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)，即超 出客戶需求的額外的操作部分。 動(dòng)作的浪費(fèi) 動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動(dòng)作 浪費(fèi)主要有以下 12 種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止、 作業(yè)動(dòng)作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng) 中變換“狀態(tài)” 、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和 不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要 消耗。 在辦公過程中也會(huì)出現(xiàn)動(dòng)作的浪費(fèi)，大家可以參照以上的 12 種行為尋找類似的浪費(fèi)活動(dòng)。 搬運(yùn)的浪費(fèi) 用精益管理的理念判斷，搬

15、運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)， 而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、 堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動(dòng)所需空間的 浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。 在實(shí)際的生產(chǎn)或工作活動(dòng)中，搬運(yùn)是一種必須的行為，比如： 我們需要從二樓到三樓去處理審批的報(bào)表。雖然這種類似的搬運(yùn) 是暫時(shí)無法消除的，但是我們可以使用改善的工具將搬運(yùn)這種浪 費(fèi)活動(dòng)減少到最低。一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減 少人工搬運(yùn)，這其實(shí)也不是改善搬運(yùn)浪費(fèi)的方式，因?yàn)椋徇\(yùn)活 動(dòng)本身并沒有被消除掉。 庫存的浪費(fèi) 按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但 卻是必要的。精益管理的觀點(diǎn)認(rèn)

16、為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn) 為庫存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多，將生產(chǎn)過程中故障、不良 品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過長、品質(zhì)不一致、能 力不平衡等問題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見問題，造成 錯(cuò)覺誤認(rèn)為管理水平以及非常好。 例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于 有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線影響掩蓋了。 如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐 步地解決這些庫存浪費(fèi)。這里的庫存不完全指產(chǎn)品，庫存可以是 較長時(shí)間的審核時(shí)間、較多的資金庫存、放置待審核的文件等待。 制造過多過早的浪費(fèi) 制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還

17、隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些企 業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)， 增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、 堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會(huì)帶來龐大的庫存量，利 息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。如果不對(duì)制造過多、 過早產(chǎn)生問題的分析，永遠(yuǎn)不知道在整個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)中，問題在哪 里，那么整個(gè)流程將會(huì)一成不變。精益管理要求的是“剛剛好”- -不早、不晚，恰到好處。 等待的浪費(fèi) 由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)?原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同 品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢(shì)

18、必造成等待的浪費(fèi)； 每天的工作量變動(dòng)幅度過大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員、設(shè)備閑 置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外， 生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要原因。 等待的浪費(fèi)不要只局限在生產(chǎn)的過程，客戶的等待、文件的 等待、等待某一個(gè)節(jié)點(diǎn)人員工作的結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機(jī)等等 均屬于等待浪費(fèi)的范疇。 管理的浪費(fèi) 管理浪費(fèi)指的由于管理方法的不當(dāng)造成問題發(fā)生。同時(shí)管理 人員由于采取補(bǔ)救措施而造成的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先 管理不到位而造成的問題，精益管理所提倡的管理應(yīng)該是具有預(yù) 見性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進(jìn)過程中有控制與反饋系統(tǒng)， 從而最大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象

19、的發(fā)生。 3.3.價(jià)值流分析價(jià)值流分析 （1 1）. .定義 價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價(jià)值的全部活 動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工 后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、 客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。一個(gè)完 整的價(jià)值流包括增值和非增值活動(dòng)，如供應(yīng)鏈成員間的溝通、物 料的運(yùn)輸、生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn) 換過程等。 價(jià)值流也可以從生產(chǎn)之外的一項(xiàng)事務(wù)活動(dòng)進(jìn)行，操作的辦法 同產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生過程是相同的。 價(jià)值流圖是用一些簡單的符號(hào)和流線從頭到尾描繪每一個(gè)工 序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的當(dāng)前

20、狀態(tài)圖，找出需 要改善的地方后，再描繪一個(gè)未來狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善的 方向和結(jié)果。 （2 2）. .價(jià)值流圖分析過程： 實(shí)施價(jià)值流的組織準(zhǔn)備 成立價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個(gè)產(chǎn)品族的價(jià)值，分清每 個(gè)活動(dòng)各自在價(jià)值流中所處的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。 a.調(diào)查顧客需求，明確、細(xì)化需求 首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿?xì) 具體的要求。比如：顧客在要求快速反應(yīng)時(shí)候，應(yīng)該細(xì)化為對(duì)新 產(chǎn)品開發(fā)的快速反應(yīng)，還是補(bǔ)貨的及時(shí)性，或者是縮短提前期等。 b.分析潛在流 潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技 術(shù)人力資源、電子商務(wù)、財(cái)務(wù)成本等；外部影響主要考慮社會(huì)環(huán) 境、政策法規(guī)、發(fā)展

21、趨勢(shì)等。 c.繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流 供應(yīng)鏈過程圖包括了供應(yīng)鏈上每一個(gè)成員的所有項(xiàng)目，通過 這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個(gè)流動(dòng)過程、總的運(yùn)輸路程、花費(fèi)的 總時(shí)間，價(jià)值流團(tuán)隊(duì)共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費(fèi)， 哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費(fèi)。為進(jìn)一步的分析打下基礎(chǔ)。 d.決策點(diǎn)分析 決策點(diǎn)是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點(diǎn)，決策點(diǎn)分析可以幫助 供應(yīng)鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當(dāng)決策點(diǎn)改變時(shí)，可以 幫助重新設(shè)計(jì)此產(chǎn)品的價(jià)值流。 e.尋找浪費(fèi) 對(duì)于每個(gè)單獨(dú)的企業(yè)價(jià)值流分析，可以從豐田提出的 7 種浪 費(fèi)入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動(dòng)、庫存、運(yùn)輸、 廢品和等待，確認(rèn)浪費(fèi)，采取措

22、施消除浪費(fèi)。 f.確定瓶頸，制定改善計(jì)劃 通過前面的分析，可以明確當(dāng)前供應(yīng)鏈價(jià)值流的瓶頸部分。 這一步則是針對(duì)此瓶頸，按照精益價(jià)值流的思想制定相應(yīng)的改善 計(jì)劃。比如：對(duì)于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn) 節(jié)拍、單件流思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入 手。對(duì)于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運(yùn)輸方 式、庫存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建 立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系。 評(píng)價(jià) 供應(yīng)鏈的價(jià)值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價(jià)值流的每 一項(xiàng)活動(dòng)，定期回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進(jìn)展了多少， 接下來我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類的問題，不斷地提出一

23、項(xiàng)具體活 動(dòng)是否真正為顧客創(chuàng)造了價(jià)值的疑問，并給出解決的辦法。 （3 3）. .價(jià)值流圖案例： ( (二二) )問題分析工具問題分析工具 1.1.魚骨圖分析法魚骨圖分析法 （1 1）定義： 魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可稱為“因 果圖”。魚骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，但隨著該工具的不 斷拓寬，魚骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，而不只是質(zhì)量管理。 魚骨圖分析法，它是從管理的各個(gè)不同角度找出問題以探尋 找到所有問題發(fā)生原因的一種分析工具。 （2 2）魚骨圖的類型 整理問題型魚骨圖各要素與特性值間不存在因果關(guān)系， 而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。 原因型魚骨圖特性值通常以“為什么”來寫 對(duì)策型魚骨

24、圖特性值通常以“如何提高/改善”來寫 （3 3）魚骨圖分析法的步驟 定問題的特性 問題的特性就是“工作的結(jié)果”。首先，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員講解會(huì) 議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問題，并就此達(dá)成一致意 見 特性和主骨 特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標(biāo) 志。 大骨和要因 大骨上分類書寫 36 個(gè)要因，用四方框圈起來。 中骨、小骨、孫骨 中骨“事實(shí)”；小骨要圍繞“為什么會(huì)那樣？”來寫；孫骨 要更進(jìn)一步來追查“為什么會(huì)那樣？”來寫。 入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”。 深究要因 考慮對(duì)特性影響的大小和對(duì)策的可能性，深究要因(不一 定是最后的要因)。 2.2.群策群力群策群力 （1 1）定義

25、“群策群力”是一個(gè)非常簡單、直接的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的 方法：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在 的嚴(yán)重問題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會(huì)議上把這 些改善建議交給高級(jí)主管。 在決策會(huì)議開場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出“行”或 “不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn) 的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。 （2 2）實(shí)施步驟 第一、將觀察到的具體的負(fù)面實(shí)施羅列出來； 第二、通過頭腦風(fēng)暴法找出負(fù)面實(shí)施的根本原因； 第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的關(guān)系，挖出問題的深層 原因； 第四、將問題梳理，確定問題是不是同層級(jí)的、專業(yè)化的，

26、然后 確定出問題解決的先后順序； 第五、制定消除問題的具體目標(biāo)； 第六、制定詳細(xì)的、可操作的方案； 3.3.vocvoc （1 1）定義 vocvoice of custome，意即客戶聲音?？蛻袈曇羰峭ㄟ^一 系列工具、方法、技術(shù)收集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視 的需求部分和對(duì)于這些需求是如何評(píng)價(jià)的。voc 常被用于確定和開 展改進(jìn)方案的分析工具。 voc 研究方法是對(duì)客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理方法，它能夠 幫助研究人員從紛繁復(fù)雜的用戶聲音中捕捉到用戶對(duì)產(chǎn)品的明確要求 或潛在需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的洞察，為服務(wù)客戶提供更多 的協(xié)助，迅速找準(zhǔn)問題的原因之所在。 （2 2）voc 操

27、作流程 第一，搜集用戶的“聲音” 。voc 深訪的核心原則要跟隨用戶的 思路，不必強(qiáng)求在一個(gè) voc 訪談中覆蓋每一個(gè)問題或者每一件事情， 也不必強(qiáng)求按照訪談提綱的順序逐個(gè)發(fā)問，盡可能地跟隨客戶的思路、 挖掘出屬于客戶的真正的觀點(diǎn)或看法，而非研究人員希望得到的答案， 完成這一目標(biāo)需要經(jīng)過相應(yīng)的 voc 訪談技巧培訓(xùn)，如探詢方法等。 第二，識(shí)別和篩選客戶的“聲音” 。識(shí)別客戶聲音主要是結(jié)合客戶 表達(dá)，在客戶聲音（對(duì)話段落）中標(biāo)注出“場(chǎng)景”和“聲音” 。識(shí)別 出場(chǎng)景和聲音之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行篩選。 第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的“聲音” 。經(jīng)過篩選得到的聲音依然是客 戶的原始語言（對(duì)話段落） ，需要對(duì)其

28、進(jìn)行提煉，轉(zhuǎn)化為包含客戶需 求或認(rèn)知的、只含有一個(gè)意思的簡明表述，這一過程通常使用 5w1h 法和聯(lián)想法來完成。5w1h 法是針對(duì) who（主體是誰） 、why（為何理由） 、when（何時(shí)） 、what（內(nèi)容） 、where（使用場(chǎng)景）以及 how（何種方 式）6 個(gè)要素的系統(tǒng)分析方法，并且必須通過團(tuán)隊(duì)討論、一致認(rèn)可的 結(jié)果才能作為最終的提煉結(jié)果。 4.4.優(yōu)先矩陣優(yōu)先矩陣 （1 1）定義 優(yōu)先矩陣是針對(duì)通過經(jīng)過頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問題或解決問題 的措施，確定問題或措施的優(yōu)先順序的方法。 （2 2）如何使用 優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們?cè)诰仃噲D或樹圖的分析中，根據(jù)權(quán)重 系數(shù)和決定準(zhǔn)則測(cè)量/評(píng)價(jià)關(guān)

29、聯(lián)性，通過比較直觀的判斷維度將各問 題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實(shí)施的方案。 一旦我們通過諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖或其他方法構(gòu)建/ 識(shí)別了關(guān)聯(lián)和選項(xiàng)/可選方案后，一般就要進(jìn)入決定階段。優(yōu)先矩陣 可以讓我們進(jìn)行相關(guān)比較，并以一種有組織的方式表達(dá)信息，這樣我 們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評(píng)價(jià)支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣 使用可以參見下圖所示： 5.5.spcspc （1 1）定義 spc -statistical process control（），是一種借助數(shù)理統(tǒng) 計(jì)方法的過程控制工具。通過對(duì)生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)變化狀況進(jìn)行分析 判斷過程的變化情況，而做出反饋，并采取措施消除其影響，使過 程維持在

30、僅受隨機(jī)性因素影響的受控狀態(tài)，達(dá)到控制過程的目的。 （2 2）運(yùn)用方法 實(shí)施 spc 的過程一般分為兩大步驟：首先用 spc 工具對(duì)過程進(jìn) 行分析，如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析結(jié)果采取必要措施：可 能需要消除過程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來減小 過程的隨機(jī)波動(dòng)以滿足過程能力的需求。 spc 案例圖 第二步則是用控制圖對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)過程數(shù)據(jù)的變化制定 監(jiān)控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點(diǎn)并及時(shí)通報(bào)。 目前在實(shí)際中大量運(yùn)用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖，但 控制圖不僅限于此。 6.6.柏拉圖柏拉圖 （1 1）定義 柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中如何確定出主要問 題的一種

31、重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成分析及資料搜集后， 通過對(duì)問題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸類、分析，使用次數(shù)分布技術(shù)， 區(qū)分出“少數(shù)重點(diǎn)因素”和“大量微細(xì)因素”，將少數(shù)的影響結(jié)果的 因素確定出來以最少的代價(jià)解決掉最多的影響。 （2 2）如何使用 第一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并按照問題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序 排列，如下圖所示： 問題類別問題類別因素因素 1 1因素因素 2 2因素因素 3 3因素因素 4 4因素因素 5 5因素因素 6 6因素因素 7 7因素因素 8 8因素因素 9 9因素因素1010其他其他 故障件數(shù)故障件數(shù) 21821012330287618441043 不合格率不合格率 29.5%2

32、8.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8% 累計(jì)不合格率累計(jì)不合格率 29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0% 第二、計(jì)算因素造成的問題的累計(jì)占比數(shù)，如上圖“累計(jì)不合格 率”，其中因素 1 的累計(jì)不合格率等于其不合格率；因素 2 的累計(jì)不 合格率等于因素 1 不合格率加因素 2 的不合格率，以此類推，直到累 計(jì) 100%為止。如上表所示； 第三、按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中 x 坐標(biāo)為問題 的各個(gè)因素，縱坐標(biāo)主軸為問題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標(biāo)則為問題因 素發(fā)生的累積百分率；

33、柏拉圖全圖 第四、在圖表中選出累計(jì)百分比達(dá)到 80%左右的所有問題因素。 其中占比 80%的因素可以在 80%左右偏差，不做嚴(yán)格的規(guī)定。則，確 定的達(dá)到累計(jì)為 80%的幾個(gè)因素則為影響問題發(fā)生的主要因素； 第五、根據(jù)確定的主要因素制定改善對(duì)策并加以跟蹤； 7.7.5why5why 分析法分析法 （1 1）定義 所謂 5why 分析法，又稱“5 問法”或者“5 個(gè)為什么”，也就 是對(duì)一個(gè)問題點(diǎn)連續(xù)以 5 個(gè)“為什么”來自問，以追究其真正原因。 但使用時(shí)不限定只做“5 次為什么的探討”，主要是必須找到真正原 因?yàn)橹?，有時(shí)可能只要 3 次，有時(shí)也許要 10 次。 這個(gè)方法有 4 個(gè)主要部分：把握現(xiàn)狀

34、、原因調(diào)查、問題糾正、 通過“差錯(cuò)防止”過程進(jìn)行預(yù)防。 （2 2）5why 分析法基本步驟 第一部分：把握現(xiàn)狀第一部分：把握現(xiàn)狀 步驟步驟 1:1: 識(shí)別問題識(shí)別問題 在方法的第一步中，你開始了解一個(gè)可能大、模糊或復(fù)雜的問 題。你掌握一些信息，但一定沒有掌握詳細(xì)事實(shí)。問：我知道什么? 步驟步驟 2:2: 澄清問題澄清問題 方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解，問： 實(shí)際發(fā)生了什么？ 應(yīng)該發(fā)生什么？ 步驟步驟 3:3: 分解問題分解問題 在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨(dú)立的元素。 關(guān)于 這個(gè)問題我還知道什么？ 還有其他子問題嗎？ 步驟步驟 4:4: 查找原因要點(diǎn)查找原因要點(diǎn)

35、現(xiàn)在，焦點(diǎn)集中在查找問題原因的實(shí)際要點(diǎn)上。你追溯來了解 第一手的原因要點(diǎn)。問：我去哪里？ 我看什么？ 誰可能掌握有關(guān) 問題的信息？ 步驟步驟 5:5: 把握問題的傾向把握問題的傾向 要把握問題的傾向，問：誰？ 哪個(gè)？ 什么時(shí)間？ 多少？ 多 大量？ 在問為什么之前，問這些問題是很重要的。 第二部分第二部分: : 原因調(diào)查原因調(diào)查 步驟步驟 6:6: 識(shí)別并確認(rèn)異?，F(xiàn)象的直接原因識(shí)別并確認(rèn)異常現(xiàn)象的直接原因 如果原因是可見的，驗(yàn)證它。如果原因是不可見的，考慮潛在 原因并核實(shí)最可能的原因。依據(jù)事實(shí)確認(rèn)直接原因。問： 這個(gè)問題為什么發(fā)生？我能看見問題的直接原因嗎？ 如果不能， 我懷疑什么是潛在原因呢

36、？ 我怎么核實(shí)最可能的潛在原因呢？我怎 么確認(rèn)直接原因？ 步驟步驟 7:7: 使用使用“5“5 個(gè)為什么個(gè)為什么”調(diào)查方法來建立一個(gè)通向根本原因調(diào)查方法來建立一個(gè)通向根本原因 的原因的原因/ /效果關(guān)系鏈。效果關(guān)系鏈。 問：處理直接原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？ 如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一 級(jí)原因嗎？ 如果不能，我懷疑什么是下一級(jí)原因呢？我怎么才能核 實(shí)和確認(rèn)下一級(jí)有原因呢？ 處理這一級(jí)原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？ 如 果不能，繼續(xù)問“為什么”直到找到根本原因。 在必須處理以防止再發(fā)生的原因處停止，問：我已經(jīng)找到問題 的根本原因了嗎？我能通過處理這個(gè)原因來防止再發(fā)生嗎？ 這個(gè)原 因能通過以事實(shí)為依據(jù)的原因/效果關(guān)系

37、鏈與問題聯(lián)系起來嗎？ 這 個(gè)鏈通過了“因此”檢驗(yàn)了嗎？如果我再問“為什么”會(huì)進(jìn)入另一 個(gè)問題嗎？ 確認(rèn)你已經(jīng)使用“個(gè)為什么”調(diào)查方法來回答這些問題。 為 什么我們有了這個(gè)問題？為什么問題會(huì)到達(dá)顧客處？為什么我們的 允許問題發(fā)生？ 步驟步驟 8:8: 采取明確的措施來處理問題采取明確的措施來處理問題 使用臨時(shí)措施來去處異?，F(xiàn)象直到根本原因能夠被處理掉。問： 臨時(shí)措施會(huì)遏止問題直到永久解決措施能被實(shí)施嗎？ 實(shí)施來處理根本原因以防止再發(fā)生。問：糾正措施會(huì)防止問題 發(fā)生嗎？ 跟蹤并核實(shí)結(jié)果。問：解決方案有效嗎？我如何確認(rèn)？ 為什么一為什么分析法檢查清單 為確認(rèn)你已經(jīng)按照問題解決模型操作，當(dāng)你完成問題解

38、決過程 時(shí)，使用這個(gè)檢查清單。 ( (三三) )改善問題工具改善問題工具 1.1.pdcapdca （1 1）概念 pdca 循環(huán)又被稱為環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，被美國質(zhì) 量管理專家廣泛宣傳和應(yīng)用于持續(xù)改善的過程，后被廣泛推廣，所 以 pdca 循環(huán)也被稱之為戴明環(huán)。 p p (plan)(plan) 計(jì)劃計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制 定。 d d (do)(do) 執(zhí)行，執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì) 劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)中的內(nèi)容。 c c (check)(check) 檢查，檢查，總結(jié)執(zhí)行的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了， 明確效

39、果，找出問題。 a a (action)(action)修正，修正，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以 肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。 對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)轉(zhuǎn)到下一個(gè) pdca 循環(huán)中去解決。 （2 2）pdca 的應(yīng)用方法： 計(jì)劃階段。要通過、用戶訪問等，摸清用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要 求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。包括現(xiàn)狀調(diào) 查、分析、確定要因、制定計(jì)劃。 設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段。實(shí)施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)及計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。 檢查階段。主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí) 行情況，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果效果。 處理

40、階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成 績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問 題則轉(zhuǎn)入下一個(gè) pdca 循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的 打算。 2.2.ecrsecrs 分析法分析法 （1 1）定義 ecrs 是 ie(工業(yè)工程學(xué))中流程分析的一種方法，e 代表取消 （eliminate） 、c 代表合并（combine） 、r 代表調(diào)整（rearrange） 、 s 代表簡化（simplify）等四項(xiàng)原則，用于幫助人們實(shí)現(xiàn)更高的效率 和更佳的工序。 ecrs 分析法針對(duì)每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問，通過分析， 簡化工序流程，它適用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少中間不必

41、要 的流程環(huán)節(jié)，達(dá)到更高的效率。任何作業(yè)或流程，都可以運(yùn)用 ecrs 改善原則加以分析和改善，從而達(dá)到更高效的效能、找出更佳的作 業(yè)方法和作業(yè)流程。 （2 2）分析步驟 取消（eliminate） 首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工 序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最 有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取 消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可 考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是 一種取消和改善。 合并（combine） 合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的工序合并成一個(gè)。如工序或工作 的合并、

42、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得 較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑 不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作分散 在不同的工序去進(jìn)行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。 重排（rearrange） 重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序 重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的 動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。 簡化（simplify） 經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的 分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間， 提高工作效率。簡化就是一種工序的

43、改善，也是局部范圍的省略， 整個(gè)范圍的省略也就是取消。 每一個(gè)流程在改善結(jié)束后并不代表改善進(jìn)入結(jié)束狀態(tài)，通過一 段時(shí)間的運(yùn)行后，還可以再次使用 ecrs 工具進(jìn)行重復(fù)的改善，已 達(dá)到更高的水平。 3.3.全員設(shè)備維護(hù)（全員設(shè)備維護(hù)（tpmtpm） （1 1）定義 全員設(shè)備管理，是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù) 防維護(hù)為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。 全員設(shè)備管理以改善企業(yè)生產(chǎn)能力為目標(biāo)，達(dá)到生產(chǎn)設(shè)備綜合效率 的提升；通過全面采取預(yù)防措施，激活現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物的功能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn) 故障、事故、災(zāi)害、損失為零。它也是一個(gè)持續(xù)改善的過程。 更深層次的 tpm 管理則是建立在改善的基礎(chǔ)

44、之上，通過對(duì)設(shè)備 問題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設(shè)備整體運(yùn)行效率為基礎(chǔ)，而 進(jìn)行的故障消除改善活動(dòng)或設(shè)備改良活動(dòng)。 （2 2）實(shí)施步驟 開展培訓(xùn)和動(dòng)員，營造氛圍，讓參與人員明白設(shè)備維護(hù)的 重要性； 建立設(shè)備的保養(yǎng)點(diǎn)檢指導(dǎo)書、設(shè)備點(diǎn)檢作業(yè)指導(dǎo)書，并對(duì) 責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)； 建立點(diǎn)檢制度并落實(shí)點(diǎn)檢活動(dòng)； 建立設(shè)備的故障履歷并開展設(shè)備的復(fù)原工作； 對(duì)設(shè)備故障按照重要度、影響度不同分計(jì)劃進(jìn)行改善； （3 3）tpm 使用的作業(yè)指導(dǎo)書案例 4.4.目視管理目視管理 （1 1）定義 目視管理目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信 息來組織現(xiàn)場(chǎng)工作活動(dòng)，以達(dá)到提高工作效率的目的的一種管理方 式

45、。目視管理是管理方法中最簡單的一種管理方法，但也是很有效 果的一種管理方法。其要義是：一看便知。假如每個(gè)人均能一看便 知，最起碼方便太多了不必浪費(fèi)找尋，當(dāng)然工作效率自會(huì)提高。目 視化管理也也常被用在 5s 活動(dòng)中。 （2 2）目視化的內(nèi)容包括： 部門、區(qū)域的業(yè)績衡量指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)文件，辦事流程 工作進(jìn)度 檢測(cè)設(shè)備、工具的狀態(tài) 辦公區(qū)域的劃分，各部門處室的組織架構(gòu) （3 3）實(shí)施目視化管理可達(dá)到以下預(yù)期成果： 使管理更加透明； 讓管理更簡明、易執(zhí)行； 使?jié)撛趩栴}顯露化； 管理標(biāo)線 目視管理與其他管理方法相比，其特點(diǎn)是：目視管理形象直觀， 容易識(shí)別，簡單方便，傳遞信息快，提高了工作效率；信息公開化， 透明度高，便于各方面人員的協(xié)調(diào)配合與相互監(jiān)督。另外，目視管 理能科學(xué)地改善工作條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效 應(yīng)。 （4 4）目視管理的具體事例 常見的目視管理手段有標(biāo)志線、標(biāo)志牌、顯示裝置、信號(hào)燈、 指示書以及色彩標(biāo)志等。 在日常生活中，目視管理的應(yīng)用實(shí)例比比皆是。比如： 馬路上的斑馬線和行車線； 馬路上的紅燈和綠燈； 公告欄：表示有事情傳達(dá)的也方； 管理看板 看板或標(biāo)示牌； 檔案目錄：檔案管理過程中，