《績(jī)效考核》(張曉彤).ppt

1、模塊三 正確地做事 -考核的 流程與方法,模塊一 職責(zé)分清， 以達(dá)共贏 -HR 定位,模塊二 做正確的事 -績(jī)效考核 戰(zhàn)略,模塊四 績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門,內(nèi)容介紹,績(jī)效考核-回報(bào)率最高的投資,模塊一：職責(zé)分清，以達(dá)共贏人力資源定位,人力資源部原來(lái)叫？ 人事部倒過(guò)來(lái)念什么？ HR是什么的縮寫？ 還是什么的縮寫？,人力資源為什么而存在？,員工進(jìn)入,HR在哪里？,蓋洛普公司“S”路徑,人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系,人力資源,業(yè)務(wù)管理,共享業(yè)務(wù)結(jié)果 和管理員工 的職責(zé),與您分享：NOKIA經(jīng)理指南,預(yù)防性管理,開發(fā)績(jī)效考核工具 組織考核，匯總處理考核結(jié)果 保存考核記錄,開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)

2、聘人員隊(duì)伍 進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管 甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作 甄選技術(shù)的開發(fā),匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃 制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃,運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核 績(jī)效考核面談,說(shuō)明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù) 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策,了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃,考核,招聘與 錄用,人力資源計(jì)劃,對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為HR提供數(shù)據(jù) 協(xié)助工作分析調(diào)查,工作分析的組織協(xié)調(diào) 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說(shuō)明,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,工作分析,職能,根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培

3、訓(xùn) 為新的業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì) 對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議,向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ) 決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量,準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件 根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議 在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源,實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平 在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議 開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,培訓(xùn)與 發(fā)展,薪酬

4、管理,職能,營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系 堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款 確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出 跟HR 一起參與勞資談判 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿,確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待 持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣 發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告,分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因 對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議 向一線

5、經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通,開發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議 發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,勞 動(dòng) 關(guān) 系,員工保險(xiǎn)與 安全,職能,績(jī)效考核中的職責(zé)分工,HR 開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng) 為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實(shí)施 評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)的有效性 考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用,各業(yè)務(wù)部門管理者 定本部門員工績(jī)效目標(biāo) 為員工提供績(jī)效反饋 填寫評(píng)分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向

6、HR提供反饋,共贏,茫,盲,忙,績(jī)效考核戰(zhàn)略,模塊二 做正確的事 DO THE RIGHT THINGS,資源需求,部門的目標(biāo),分公司的目標(biāo),小組與個(gè)人的目標(biāo),企業(yè)的目標(biāo),自上而下層層落實(shí),？,？,如何不茫然,問題,行為標(biāo)準(zhǔn) 不知道什么是期望行為 員工不清楚標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受,績(jī)效后果 后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期望的行動(dòng),技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體，精神及感情的局限 無(wú)法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來(lái)做事,反饋 無(wú)反饋或無(wú)效反饋,如何不盲目,員工為什么績(jī)效不高？,一個(gè)中心 兩個(gè)基本點(diǎn),一個(gè)中心績(jī)效考核對(duì)誰(shuí)好處最大？,員工？公司

7、？,第一個(gè)基本點(diǎn)： “人”對(duì)系統(tǒng)的支持,第二個(gè)基本點(diǎn)： 評(píng)估系統(tǒng)的公平性,如何不瞎忙,績(jī)效考核流程,獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持 管理層的支持 員工的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具 實(shí)用性 成本 工作性質(zhì) 選擇評(píng)定者 確定評(píng)估的時(shí)間安排 保證評(píng)估公平 管理層評(píng)審 上訴系統(tǒng),一個(gè)中心 兩個(gè)基本點(diǎn),如何不瞎忙,績(jī)效考核的 流程與方法,模塊三 正確地做事 DO THE THINGS RIGHT,組織目標(biāo)分解 工作單元職責(zé),績(jī)效計(jì)劃: 活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 時(shí)間：新績(jī)效期開始,績(jī)效實(shí)施與管理： 活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議 時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間,績(jī)效反

8、饋面談： 活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論 時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí),績(jī)效評(píng)估： 活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效 時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí),績(jī)效 管理 循環(huán),評(píng)估結(jié)果使用： 員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng),績(jī)效管理系統(tǒng) 大流程圖,建議的績(jī)效考評(píng)小流程圖,設(shè)立目標(biāo),打分及績(jī)效面談,個(gè)人發(fā)展,技能評(píng)估,績(jī)效管理,中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調(diào)劑 主觀評(píng)價(jià) 德能勤績(jī) 量化目標(biāo),與國(guó)際接軌,Management By Objective: MBO目標(biāo)管理,Key Performance Indicator KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),Balance Score Card: BSC平衡計(jì)分卡,E

9、VA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法,績(jī)效考核的類型和方法,平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績(jī)效考核方法,發(fā)明者： Robert Kaplan David Norton 1990年“諾朗諾頓研究所” （Nolan Norton Institute）贊助 時(shí)間： 1992年2月“哈佛商業(yè)評(píng)論”（HBR）發(fā)表 1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn) 2000年以后：經(jīng)美國(guó)500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案。,戰(zhàn)略目標(biāo),滿意的股東,愉悅的客戶,有效率的流程,士氣高昂的團(tuán)隊(duì),平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行,財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施

10、和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利 非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo),新增績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶

11、最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率,平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)

12、影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指

13、標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),提升人才力,建立平衡計(jì)分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,

14、提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,目標(biāo)設(shè)定的要求SMART （高明的）,Specifi

15、c 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實(shí)的 Time-bond 有時(shí)間限制的,發(fā)現(xiàn)不同了嗎？,A Agreed 雙方同意,中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,確定目標(biāo)完成的日期 第七步,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的 合作對(duì)象和外部資源 第六步,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步,列出可能遇到的問題和阻礙， 找出相應(yīng)的解決方法 第四步,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步,練習(xí)：中層經(jīng)理怎么考核？1234,平衡計(jì)分卡 將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行,中層部門經(jīng)理怎樣被考核？,平衡

16、計(jì)分卡（BSC）,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,中層部門必須做,平衡計(jì)分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃,客戶方面行動(dòng)計(jì)劃,內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃,兩熊賽蜜全盤看考核,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想: 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量” 它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng) 在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高

17、的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。,棕熊想: 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì),管理者的績(jī)效管理角色 合作伙伴 記錄員 績(jī)效教練 公證員 診斷專家,模塊五 績(jī)效管理成敗關(guān)鍵 -業(yè)務(wù)部門管理者,一,合作伙伴,幫助員工，與員工一起為其制

18、定績(jī)效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。 通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：1. 員工應(yīng)該做什么工作？2. 工作應(yīng)該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？,二，記錄員,績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法

19、和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。 爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的管理者回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么回出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng) 做好記錄的最好的辦法就是走動(dòng)式管理，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄，以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，道聽途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。,如何記錄員工的績(jī)效：STAR關(guān)鍵事件法,Situat

20、ion情境 Task 任務(wù) Action 行動(dòng) Result 結(jié)果,Situation情境,Task 任務(wù),Action 行動(dòng),Result 結(jié)果,教練是如何工作的？ 老鷹是怎樣一步一步教會(huì)小鷹的？ 清找出至少20個(gè)當(dāng)教練的關(guān)鍵點(diǎn)，上不封頂!,三，績(jī)效教練,四,公證員,績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核

21、，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。,績(jī)效評(píng)估打分中的誤區(qū),暈輪效應(yīng),趨中趨勢(shì),心太軟心太硬 （寬厚性）（嚴(yán)厲性）,個(gè)人偏見/定式,像我,近因效應(yīng) （近期行為偏見）,政治壓力,隱含個(gè)人理論,對(duì)比誤差,指標(biāo)理解誤差,盲點(diǎn),從眾心理,五，診斷專家,沒有完美的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，