路徑目標理論

1、路徑-目標理論,WHO:,由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特豪斯(Robert House)最先提出，后來華盛頓大學的管理學教授特倫斯米切爾(Terence R. Mitchell)也參與了這一理論的完善和補充。,Content:,路徑-目標理論目前已經成為當今最受人們關注的領導觀點之一。路徑-目標理論來源于激勵理論中的期待學說。期待學說(即期望理論，這一理論以弗羅姆的研究最有代表性)認為，個人的態(tài)度，取決于他的期望值的大小(目標效價)以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體

2、目標相一致?！奥窂侥繕恕钡母拍顏碜杂谶@種信念，即有效領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。,路徑-目標理論的基本內容：,路徑-目標理論認為，領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作路徑。這里涉及到兩個主要概念：建立目標方向；改善通向目標的路徑以確保目標實現(xiàn)。其內容包括以下五個方面： (1)領導過程。路徑目標的領導過程如下：領導者確認員工的需要，提供合適的目標，通過明確期望與目標的關系，將實現(xiàn)目標與報酬聯(lián)系起來；消除績效的障礙，并且給予員工一定的指導。該過程的期望結果包括工作滿意、認可領導考和更強的動

3、機。這些將在有效的績效和目標實現(xiàn)中得到反映。 (2)目標設置。目標設置是取得成功績效的標的，它可以用來檢測個體和群體完成績效標準的情況。群體成員需要感覺到他們的目標是有價值的，并且可以在現(xiàn)有的資源和領導下達到該目標。如果沒有共同目標，不同的成員會走向不同的方向。,(3)路徑改善。領導者在決定順利實現(xiàn)目標的路徑之前，還需要了解一些權變因素和可供選擇的領導方案，特別是必須權衡確定對兩類支持的需要。 第一類是任務支持，領導者必須幫助員工組合資源、預算以及其他有助于完成任務的因素，消除有礙員工績效的環(huán)境限制，表現(xiàn)出積極的影響，并且對有效的努力和績效給予及時認可：第二類是心理支持，領導者必須刺激員工樂于

4、從事工作。 (4)領導風格。按照路徑目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用，在于它使下屬的需要和滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起，并提供了有效的工作績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。為此，豪斯區(qū)分了四種領導風格：指導型領導、支持型領導、參與型領導、成就取向型領導。,路徑-目標理論的基本內容：,(5)路徑目標理論提出了兩類情境作為領導行為與結果之間關系的中間變量，它們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務結構、正式權力系統(tǒng)以及工作群體)，以及下屬個性特點中的一部分(控制點、經驗和感知能力)。要想使下屬的產出最多，

5、環(huán)境因素決定了作為補充所要求的領導行為類型，而下屬個性特點決定了對環(huán)境和領導者行為作出何種解釋。在工作環(huán)境中，領導者必須確認員工的任務是否已經結構化了；正式權力系統(tǒng)是否最適合于指揮型或參與型領導，以及現(xiàn)在的工作群體是否滿足了員工的社會和尊重需要。,路徑-目標理論的基本內容：,路徑-目標理論的基本原理：,“目標-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領導者。在豪斯眼里，領導者的基本任務就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持并幫助部下實現(xiàn)目標。在實現(xiàn)目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。 這樣，就形成了這一理論的兩

6、個基本原理： 一是領導方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受 二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現(xiàn)目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。,領導人的職能,按照豪斯的概括，領導人的職能，具體表現(xiàn)為六個方面：喚起員工對成果的需要和期望；對完成工作目標的員工增加報酬，兌現(xiàn)承諾；通過教育、培訓、指導，提高員工實現(xiàn)目標的能力；幫助員工尋找達成目標的路徑；排除員工前進路徑上的障礙；增加員工獲得個人滿足感的機會

7、，而這種滿足又以工作績效為基礎。,要實現(xiàn)這種以部下為核心的領導活動，必須考慮部下的具體情況。顯然，現(xiàn)實中的部下是千差萬別的。員工的差異主要表現(xiàn)在兩個方面：一是員工的個人特質，二是員工需要面對的環(huán)境因素。就員工的個人特質而言，新手和老手不一樣，技術高低不一樣，責任心的強度不一樣，甚至年齡大小、任職時間長短，都會產生不同的反應。 僅以性格差異為例，內向型的員工，更易于接受參與式領導，而對指示式領導有所抵觸；而外向型員工，則更易于接受指示式領導，卻不大適應參與式。如果一個人對自己的能力估計過高，那他就會抵觸指令；而如果一個人對自己的能力估計過低，那他就會害怕授權。,領導人的職能,就員工面對的環(huán)境因素

8、而言，不同企業(yè)、不同崗位的工作任務不一樣，企業(yè)組織的權力系統(tǒng)不一樣，基層的工作群體不一樣。如果是明確清晰的工作任務，有效得力的權力系統(tǒng)，友好合作的工作群體，那么，強化控制明顯屬于多事，還會傷害員工的滿足感；而如果情況相反，放松管制就會出現(xiàn)偏差，同樣會招來員工的抱怨。單純以工作任務而論，如果完成任務不能使員工得到滿足，那么領導人越加強規(guī)章制度，越施加任務壓力，員工的反感就越大。所以，“目標-途徑理論”強調，領導方式要有權變性。,領導人的職能,領導者選擇領導方式,1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起； 2.它提供了有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。,領導者行為的激勵作用：,

9、四種領導行為與風格,為了考察這些方面，豪斯確定了四種領導行為： 1.指導型領導(Directive Leadership)：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規(guī)定不厭其細。 2.支持型領導(Supportive Leadership)：領導者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現(xiàn)出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。 3.參與型領導(Participative Leadership)：領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。 4.成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership)：領導者鼓勵