新經(jīng)濟環(huán)境下,員工激勵方案與獎金模式設(shè)計.ppt

1、2009中智VIP客戶答謝會（Nov, 2009 上海）,新經(jīng)濟環(huán)境下，員工激勵方案與獎金模式設(shè)計,中智管理咨詢中心 Management Consulting Center 楊 冰,中智人力資源管理咨詢所涉及的領(lǐng)域,2,組織結(jié)構(gòu) 定崗定編 工作分析 崗位評估,薪酬調(diào)研 薪酬設(shè)計 高管激勵,績效評估 獎金模式 績效反饋,勝任力模型 人才測評 職業(yè)發(fā)展,目 錄,3,基于傳統(tǒng)薪酬體系設(shè)計方法上的幾點新思考 績效管理方案設(shè)置 短期激勵機制設(shè)計,經(jīng)濟下行階段的企業(yè)對于人力資源管理采取的措施,4,在此期間，員工滿意度呈整體下降趨勢，其中，薪酬福利滿意度下降最快,5,2010年，薪酬激勵策略的轉(zhuǎn)變經(jīng)典人力

2、資源管理方法論在特殊階段的靈活使用,6,傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念3P-M,7,市場 （MARKET）,流程1.崗位評估 崗位價值評估要素決定付薪要素 評估分數(shù)決定崗位價值與等級 崗位等級決定薪酬等級，從而體現(xiàn)內(nèi)部公平性,流程2.工作績效表現(xiàn) 崗位績效目標決定薪資模式及固定和變動收入的比例,職位 （POSITION）,人 （PERSON）,績效 （PERFORMANCE）,流程4.人員進入薪資調(diào)整表 人員本身能力與技能，即適崗能力決定人員進入薪酬體系等級標準,流程3.薪資水平 參考外部同類型企業(yè)薪資水平設(shè)定不同等級崗位的薪資標準,中智對于付薪理念的重新定義（MSC）,基于市場的薪酬體系設(shè)計理念 結(jié)合支

3、付能力進行定位 人才競爭下的薪酬競爭 差異化市場競爭力 兼顧水平與結(jié)構(gòu),8,基于戰(zhàn)略與文化的薪酬管理模式 靈活化管理體制 及時調(diào)整激勵導(dǎo)向 薪酬績效管理與人才發(fā)展的統(tǒng)一,基于人本的薪酬操作方式 基于能力的個人固定薪酬確定 人性化改革時期的對接操作,企業(yè)薪酬體系設(shè)計前需明確的幾個問題,9,重點激勵誰？ 核心員工的范圍?,什么形式？ 固定浮動比例? 津貼? 福利?,什么水平？ 定位市場什么水平？,外部競爭力與內(nèi)部公平性的沖突,10,為什么會有沖突？ 如何解決？,目 錄,11,基于傳統(tǒng)薪酬體系設(shè)計方法上的幾點新思考 績效管理方案設(shè)置 短期激勵機制設(shè)計,大多數(shù)企業(yè)推行績效管理，但員工的滿意度卻只有32

4、%，企業(yè)表現(xiàn)出對績效管理的重視，但存在較大優(yōu)化空間,12,65%的企業(yè)持續(xù)實施績效管理,但對于績效管理的滿意度卻只有32%,相對來講，外資企業(yè)與民營企業(yè)的滿意度較高，分別為45%和35%,績效管理效果欠缺的原因出在體系不專業(yè)、過程復(fù)雜、基礎(chǔ)信息不完整等,13,常規(guī)績效管理流程,14,方案設(shè)置,指標設(shè)定,評分與反饋,查詢與應(yīng)用,開始，基本信息導(dǎo)入,HR,績效管理方案設(shè)置,HR,指標與目標分解,回顧與調(diào)整,考核與被考核者,評分,確認,檢核結(jié)果,查看與分析整體結(jié)果,獎金核算,績效面談,結(jié)束,考核與被考核者,考核與被考核者,HR,HR,考核與被考核者,高層管理,考核與被考核者,HR,部門與崗位 標準崗

5、位 上下級關(guān)系 個人信息 薪酬基本信息,考核周期 指標設(shè)置 計分設(shè)置 申訴流程 等級設(shè)置 獎金模式 獎金核算,業(yè)績類指標與發(fā)展類指標,工作記錄 指標調(diào)整,自評 評估下屬,確認/ 申訴,檢查與確認結(jié)果,獎金模式設(shè)計與計算,考核結(jié)果確認 改善方案,部門對比 獎金總額,目 錄,15,基于傳統(tǒng)薪酬體系設(shè)計方法上的幾點新思考 績效管理方案設(shè)置 短期激勵機制設(shè)計,獎金核算設(shè)置：設(shè)定獎金基數(shù)、個人或公司獎金系數(shù)（目標獎金制）,16,綜合獎金系數(shù)=（部門系數(shù)a%+個人系數(shù)b%）公司系數(shù)權(quán)重,依據(jù)不同的崗位類別，設(shè)置不同的部門系數(shù)與個人系數(shù)權(quán)重a%和b%,舉例：某管理人員的綜合獎金系數(shù)確定如下：本年度公司目標計

6、劃達成率120%(公司系數(shù)=1.2)，部門目標計劃達成率為80%(部門系數(shù)=0.8)，個人系數(shù)為1.2，則綜合獎金系數(shù)=1.2100%（0.830%+1.270%）=1.29（保留兩位小數(shù)） （假設(shè)公司系數(shù)和部門系數(shù)分別由考核周期內(nèi)目標達成程度確定）,綜合團隊與個人的績效結(jié)果，而設(shè)置部門系數(shù)杠桿,考慮到公司效益而設(shè)置的調(diào)節(jié)杠桿,常見的提成獎金模式,17,設(shè)定業(yè)績的最低標準 大多數(shù)員工將盡全力達到目標 易于計算,無限額遞增的激勵機制 公平 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別的激勵機制(陰影部分) 對支付額可設(shè)上限 根據(jù)要求改變S線型形狀,優(yōu)勢,劣勢,特點,當明顯不能或已達到目標，員工的士氣和進取

7、心會挫傷 存在不公平的可能性,不存超額激勵 沒有支付上限,設(shè)計較復(fù)雜 對曲線計算精確度要求高,全額獎金或一無所有,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,100,獎金,按比率增長,100,獎金,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,S-曲線,基本目標,獎金,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,階梯型增長,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,100,獎金,提供強有力動力去完成階段性的目標,設(shè)計不如s型曲線靈活 簡單易于操作,針對不同類型的崗位特點設(shè)置靈活的可選獎金模式,18,對于不同類型的人員，應(yīng)采取何種不同的獎金模式？,目標獎金制（即以固定工資為基數(shù)，結(jié)合考核結(jié)果核算個人獎金系數(shù)的獎金計算方式） 提成制（即以銷售額或利潤為基礎(chǔ)，結(jié)合提成比例，核算業(yè)務(wù)獎金

8、的計算方式） 固定獎金制（一般為年底固定發(fā)放，如第13薪） 計件獎金制（以工作完成數(shù)量核算獎金額度的方式）,企業(yè)認為通過完善績效匯報與考核指標是推進考核效果的主要舉措。 獎金核算作為績效管理設(shè)計與推行的重點，也將成為平臺功能的重要模塊。,對于不同類型崗位的特點，考核獎金模式各有差異。 銷售：提成獎 客服：目標獎+固定獎 研發(fā)技術(shù)：目標獎+固定獎 行政管理：目標獎+固定獎 基礎(chǔ)操作：目標獎+計件獎,浮動收入成本總額的彈性控制,19,人事費用率企業(yè)在產(chǎn)品銷售收入中用于人工成本的比例。,基于市場行業(yè)人事費用率，核算公司合理人工成本，扣除固定收入及福利，得出標準獎金總額（公司獎金池總額）。 或根據(jù)歷史

9、數(shù)據(jù)及公司盈利情況直接確定獎金總額。,結(jié)合績效考核機制，根據(jù)個人考核系數(shù)和公司考核系數(shù)核算個人獎金準備。 公司獎金系數(shù)=公司獎金池總額/ 全員個人獎金準備,經(jīng)濟波動時期如何保持短期激勵的穩(wěn)定性獎金池的運用,20,每年提取的獎金池綜合考慮行業(yè)薪酬增長率、物價上漲因素（C P I ）、當年薪酬發(fā)放額預(yù)算等因素，設(shè)定最高發(fā)放上限P ，其余部分留存，并繼續(xù)滾存至下一年度短期激勵獎金池； 在業(yè)績波動或整體經(jīng)濟形勢較差造成獎金不足時，可使用滾存的短期激勵獎金池發(fā)放薪酬，達到薪酬穩(wěn)定以留住關(guān)鍵人才的作用； 長遠來看，獎金池制度可以起到平滑器作用，以使金融周期對人力資源的影響盡可能的降低。,當年可使用部分,留存部分,短期激勵獎金池,P%,1-P%,下年新增,上年留存,獎金銀行計劃（Bonus Bank）,21,把一定數(shù)量的