荷蘭皇家殼牌：績效實(shí)施.ppt

1、荷蘭皇家殼牌：績效實(shí)施,馬振亞 王昱團(tuán)隊(duì) 2010年1月,最佳實(shí)踐,最佳實(shí)踐名稱：荷蘭皇家殼牌：績效實(shí)施 最佳實(shí)踐描述：2009年度世界500強(qiáng)排名第一的殼牌，歷經(jīng)了20世紀(jì)50-70年代反周期現(xiàn)金并購帶來的壯大，也遭受了雙總部雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)對20世紀(jì)末資本并購擴(kuò)張所帶來的限制，但殼牌百年來始終不改致力于全方位提升全球員工的績效，這個(gè)體系由績效評估系統(tǒng)、績效提升系統(tǒng)、保障系統(tǒng)三個(gè)部分組成 所屬職能領(lǐng)域：績效管理、績效實(shí)施 所屬行業(yè)：煉油、能源 適用條件：人力資源管理、績效實(shí)施 關(guān)鍵詞：世界500強(qiáng)、殼牌、績效實(shí)施、激勵(lì)機(jī)制 公司名稱：荷蘭皇家殼牌 信息來源：互聯(lián)網(wǎng)資料、荷蘭皇家殼牌網(wǎng)址 最佳實(shí)踐

2、提供者：馬振亞 最佳實(shí)踐提供團(tuán)隊(duì)：王昱團(tuán)隊(duì) 提交項(xiàng)目：溪石集團(tuán)績效實(shí)施項(xiàng)目,荷蘭皇家殼牌：百年風(fēng)雨歷程 殼牌績效實(shí)施的指南 考核內(nèi)容： HSSE體系+業(yè)務(wù)運(yùn)營體系 績效實(shí)施程序 績效評估機(jī)制：高管、管理層與員工 績效提升機(jī)制 保障體系：全球績效數(shù)據(jù)處理系統(tǒng),荷蘭皇家殼牌：百年風(fēng)雨歷程,1907年，荷蘭人瓊凱斯勃1890年創(chuàng)立的荷蘭皇家石油公司與英國人馬庫斯塞繆爾1897年組建的英國殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司合并，成立荷蘭皇家殼牌集團(tuán)。前者持有60股權(quán)，后者持有40股權(quán)，總部分設(shè)在荷蘭海牙和英國倫敦，實(shí)行雙董事會(huì)、雙總部結(jié)構(gòu)。 1913年，殼牌集團(tuán)陸續(xù)收購大量海外產(chǎn)油公司，廣設(shè)營銷機(jī)構(gòu)，躍居世界石油公司首

3、位。 1920年，殼牌集團(tuán)原油日產(chǎn)量達(dá)10萬桶，占世界石油總產(chǎn)量的5.3。 兩次世界大戰(zhàn)，殼牌重創(chuàng)。二戰(zhàn)后，殼牌反經(jīng)濟(jì)周期現(xiàn)金并購，實(shí)行全球化經(jīng)營。 1970年，殼牌集團(tuán)原油日產(chǎn)量達(dá)420萬桶，占當(dāng)年世界原油總產(chǎn)量的11，向金屬冶煉、核能開發(fā)、煤的綜合利用產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入多元化經(jīng)營。 2000年，世界500強(qiáng)排名第11。2004年，油汽儲(chǔ)量虛報(bào)丑聞，全球信用危機(jī)。 金融危機(jī)，啟動(dòng)裁員計(jì)劃，目前在145個(gè)國家擁有9.6萬名雇員。 2009年，歷經(jīng)五年變革，成績卓著，榮登年度世界500強(qiáng)第一名。,2000-2009年荷蘭皇家殼牌世界500強(qiáng)排名,數(shù)據(jù)來源：財(cái)富500強(qiáng)網(wǎng)站 （單位：百萬美元）,殼牌績

4、效實(shí)施的指南,殼牌任何關(guān)于績效的改善都源于其“三大經(jīng)營目標(biāo)”和“五個(gè)方面的責(zé)任”。 三大經(jīng)營目標(biāo)：一是有效率，二是負(fù)責(zé)任，三是有盈利，以期在充滿激烈競爭的環(huán)境中保持長久的領(lǐng)先地位。 五個(gè)方面的責(zé)任： 一是對股東的責(zé)任，保障股東的投資，提供合理回報(bào)。 二是對客戶的責(zé)任，憑借技術(shù)、環(huán)保和商業(yè)方面的專業(yè)知識(shí)，贏取客戶的不斷支持。 三是對員工的責(zé)任，尊重員工人權(quán)，為員工提供良好、安全的工作條件和良好、有競爭力的待遇。 四是對與公司有業(yè)務(wù)往來者的責(zé)任，努力與承包商、供應(yīng)商以及合資企業(yè)建立互利關(guān)系，并同時(shí)促進(jìn)經(jīng)營宗旨的實(shí)行。 五是對社會(huì)的責(zé)任，遵守當(dāng)?shù)胤?，對健康、安全和環(huán)境保護(hù)給予適當(dāng)重視，以符合公司對

5、可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)的承諾。,考核內(nèi)容： HSSE體系+業(yè)務(wù)運(yùn)營體系,殼牌對全球9.6萬員工的績效考核主要包括HSSE管理績效指標(biāo)和業(yè)務(wù)運(yùn)營績效指標(biāo) 殼牌HSSE考核體系：對健康、安全、保障、環(huán)境的責(zé)任，殼牌的社會(huì)績效和環(huán)境績效。,績效實(shí)施程序,績效目標(biāo)制定：公司總體目標(biāo)-部門目標(biāo)-個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人有能力目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 績效計(jì)劃制定：管理層每年在制定業(yè)績目標(biāo)的同時(shí)，都要為員工制定他們的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，就其業(yè)務(wù)及領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展訂立明確的任務(wù)，并作為年終總結(jié)的重要內(nèi)容 績效輔導(dǎo)方式：日常的工作輔導(dǎo)、年終評估面談、不滿意績效的評估改進(jìn) 評分：年度評分，員工在記分卡上自評，直接上級(jí)再次評分 績效結(jié)果應(yīng)用：

6、獎(jiǎng)勵(lì)高績效的人，多種措施對待低績效的人 對績差員工的管理方式：1、年初上下要達(dá)成共識(shí)，明確什么是滿意的績效。2、分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵(lì)，還是由于個(gè)人方面的因素？3、主管和經(jīng)理更具針對性的輔導(dǎo)；4、加強(qiáng)殼牌全球培訓(xùn)體系的支持，針對畢業(yè)生、技術(shù)人員、管理人員分別有不同的培訓(xùn)計(jì)劃，如 “技術(shù)培訓(xùn)中心” 對績差員工的政策：培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、溝通輔導(dǎo)、改變工作環(huán)境、紀(jì)律處分、辭退、不續(xù)簽合同等,全球HR的定位及職責(zé),異于其他公司HR的做法： 積極參與公司的重大項(xiàng)目發(fā)展討論和業(yè)務(wù)部門的重要決策 HR總部為120個(gè)國家開發(fā)了一個(gè)“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需

7、要具備哪些技能 HR經(jīng)理們定期與有潛質(zhì)的經(jīng)理層交談，幫助他們制定提升領(lǐng)導(dǎo)力的具體目標(biāo)與培訓(xùn)計(jì)劃 HR經(jīng)理們每個(gè)月與資深員工和那些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人交談一次，進(jìn)行崗位輪換和眾多“了解你”（gething to know you）的行動(dòng),績效評估機(jī)制：高管績效考核長期激勵(lì)方案,根據(jù)殼牌的長期激勵(lì)方案，公司將有條件地授予常務(wù)董事面值在其基本工資2.5倍之內(nèi)的免費(fèi)股票。常務(wù)董事在每個(gè)考核周期末所得的股票數(shù)，將取決于殼牌集團(tuán)相對于其他主要綜合石油公司（?？松梨谑凸?、英國石油公司BP、法國Total石油公司、雪佛龍德士古公司Chevron Texaco）的股東總回報(bào)TSR的排名：,績效評估機(jī)制：高管

8、績效考核-遞延獎(jiǎng)金分配方案,修訂方案許可常務(wù)董事可將最高達(dá)50%的年度獎(jiǎng)金投入股票。2005年，是否參與遞延獎(jiǎng)金分配方案采取自愿原則，但從2006年開始，25%的年度獎(jiǎng)金將自動(dòng)被轉(zhuǎn)為股票。 參與遞延獎(jiǎng)金分配方案的常務(wù)董事將得到四送一的配股（累計(jì)股息紅利）。假如業(yè)績符合條件，執(zhí)行董事還將進(jìn)一步獲得最高可達(dá)四送三的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)配股。 業(yè)績條件：殼牌集團(tuán)相對于其他主要綜合石油公司（埃克森美孚石油公司、英國石油公司BP、法國Total石油公司、雪佛龍德士古公司ChevronTexaco）的股東總回報(bào)TSR的排名：,績效評估機(jī)制：管理層,HSSE管理體系指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)、基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 在

9、主管和經(jīng)理們的積分卡上，有一個(gè)特別項(xiàng)目是專為考核該經(jīng)理對下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，構(gòu)成了管理層的考核指標(biāo)之一 本人自評，直接上級(jí)再評分 360度考核，每年一次，以無記名方式，由下級(jí)對直接上級(jí)進(jìn)行打分,績效評估機(jī)制：員工層,績效評估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長。經(jīng)理會(huì)聽取員工個(gè)人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。這種個(gè)人績效卡完全將自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到殼牌的發(fā)展之中 殼牌績效評估的特點(diǎn)在于多元化和包容性，會(huì)考慮到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。而且獨(dú)特的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃每年由員工與直接上級(jí)甚至更高的上級(jí)共同討論確定 個(gè)人計(jì)劃元

10、素，1、根據(jù)自身的職位確定個(gè)體要做出什么樣的貢獻(xiàn)才能達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；2、員工會(huì)列出個(gè)人希望獲得哪方面的進(jìn)步；3、行動(dòng)要點(diǎn)，列出實(shí)現(xiàn)個(gè)體發(fā)展的具體步驟 本人自評，直接上級(jí)再評分 在開展任何重大工作前，殼牌會(huì)進(jìn)行一項(xiàng)環(huán)境、健康和社會(huì)影響評估，并執(zhí)行后續(xù)審查?？沙掷m(xù)發(fā)展占?xì)づ朴浄挚ǖ?20%，殼牌據(jù)此確定員工獎(jiǎng)金 畢業(yè)生剛?cè)霘づ频谝荒昝考径瓤己艘淮危诙?、三年每半年考核一次，之后和其它員工一樣每年考核一次,績效提升機(jī)制：專業(yè)化培訓(xùn)，多元化培養(yǎng),培訓(xùn)需求的制定：1、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP)；2、殼牌“全球勝任力框架”（2005）、“挑戰(zhàn)與才能矩陣” ；3、殼牌“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器” 培訓(xùn)內(nèi)容：基本技能類、業(yè)務(wù)類、

11、領(lǐng)導(dǎo)力 培訓(xùn)工具：4BOX Model：Self-Reading（自我學(xué)習(xí)）、Classroom Intervention（培訓(xùn)課程）、On-job Coaching（在職訓(xùn)練）、Assignment & Project（項(xiàng)目實(shí)踐） 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、方式及費(fèi)用：評估發(fā)展中心、技術(shù)培訓(xùn)中心、殼牌網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、各類合作商學(xué)院等；畢業(yè)生發(fā)展計(jì)劃、女性雇員發(fā)展計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃、接班人計(jì)劃等；費(fèi)用全部由殼牌支付 培訓(xùn)效果評估：對員工所在部門的經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查并填寫“內(nèi)部評估表” 培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用：和員工的價(jià)值評估、績效考核、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等各方面相互掛鉤 多元化培養(yǎng)：導(dǎo)師制、360度輪崗、“伙伴方案”等。達(dá)到一定層級(jí)的經(jīng)理人員每年必須要培養(yǎng)三個(gè)來自其他部門的員工，擔(dān)任他們的導(dǎo)師。輔導(dǎo)可以通過吃飯、聊天、電話，甚至郵件等多種溝通方式來進(jìn)行。畢業(yè)生入職前三年，實(shí)行360度輪崗,保障體系：全球績效數(shù)據(jù)處理系統(tǒng),為了有效地運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行衡量和控制，需要對記分卡上的數(shù)據(jù)來源進(jìn)行過濾和轉(zhuǎn)化，經(jīng)處理后形成有用的信息以電子表格提供給相關(guān)的人員 殼牌公司在外部專業(yè)公司的配合下根據(jù)現(xiàn)有的內(nèi)部流程開發(fā)了專用的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，處理每天輸入的大量數(shù)據(jù)源，而財(cái)務(wù)部、市場部和客戶服務(wù)部根據(jù)這些處理后的信息加工成不同的報(bào)表，監(jiān)控記分卡上的各項(xiàng)指標(biāo) 每個(gè)員工的