【培訓(xùn)課件】提高顧客滿意度.ppt

1、企業(yè)管理與全面客戶滿意,六、將組織作為系統(tǒng)來管理,一、經(jīng)濟發(fā)展階段與顧客滿意度,二、顧客,三、顧客滿意度,四、6管理,五、BPR,一、經(jīng)濟發(fā)展階段與顧客滿意度,短缺經(jīng)濟 非短缺經(jīng)濟 3C:,Competition;,Change;,Customer,二、顧客,2、外部顧客：他們接受企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，感受到了該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，并且形成自己的感覺狀況水平。 3、競爭者的顧客:他們需要這種產(chǎn)品和服務(wù),同時,他們已接受過競爭者的產(chǎn)品和服務(wù),形成了自己對該項產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的意見,即他們形成了暫時的標準。如果一個企業(yè)為他們提供比競爭者更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這些顧客將會成為該企業(yè)的未來顧客，也就是

2、企業(yè)應(yīng)該爭取的潛在顧客。,顧客是指“產(chǎn)品和服務(wù)的接受者”,1、內(nèi)部顧客：也就是企業(yè)的員工。他們依靠企業(yè)的 內(nèi)部服務(wù)來為外部顧客提供服務(wù)。,三、顧客滿意度,滿意是一種人的感覺狀態(tài)的水平，它來源于人們的期望與感知到的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的差異。隨著我國經(jīng)濟由買方市場相買方市場的轉(zhuǎn)變，市場競爭已直接成為全面爭奪顧客、滿足顧客的競爭。一個企業(yè)能否贏得更多的顧客，則在于企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是不是能讓顧客滿意。因此，顧客滿意又是質(zhì)量的最終標準，同時也是企業(yè)生存和發(fā)展的先決條件。 顧客滿意指標是指用以測量顧客滿意度的各種項目和屬性，它包括很多方面。,（一）顧客滿意,顧客滿意指標,理念滿意指標,經(jīng)營哲學(xué)滿意

3、經(jīng)營宗旨滿意 價值觀念滿意 企業(yè)精神滿意,行為滿意指標,行為機制滿意 行為規(guī)則滿意 行為模式滿意,視聽滿意指標,聽覺滿意 標志滿意 標準字滿意 標準色滿意,產(chǎn)品滿意指標,品質(zhì)滿意 時間滿意 設(shè)計滿意 數(shù)量滿意 包裝滿意 品位滿意 價格滿意,績效滿意 保證滿意 完整性滿意 方便性滿意 情緒/環(huán)境滿意,服務(wù)滿意指標,對服務(wù)企業(yè)而言，質(zhì)量評估是在服務(wù)傳遞過程中進行的。在服務(wù)過程中，顧客與服務(wù)人員要發(fā)生接觸。顧客對服務(wù)質(zhì)量的滿意可以定義為：將對接受的服務(wù)的感知與對服務(wù)的期望相比較。當感知超出期望時，服務(wù)被認為具有特別質(zhì)量，顧客表示出高興和驚訝。 沒有達到期望時，服務(wù)注定是不可接受的。當期望與感知一致時

4、，質(zhì)量是滿意的。,圖 感知服務(wù)質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量要素,可靠性 可靠性是可靠地、準確地履行服務(wù)承諾的能力?？煽康姆?wù)行動 是顧客所希望的，它意味著服務(wù)以相同的方式、無差錯地準時完成。,響應(yīng)性 響應(yīng)性是指幫助顧客并迅速提供服務(wù)的愿望。讓顧客等待， 特別是無原因的等待，會對質(zhì)量感知造成不必要的消極影響。 出現(xiàn)服務(wù)失敗時，迅速解決問題會給質(zhì)量感知帶來積極的影響。,保證性 保證性是指員工所具有的知識、禮節(jié)以及表達出自信與可信的 能力。保證性包括如下特征：完成服務(wù)的能力，對顧客的禮貌和尊敬， 與顧客有效的溝通，將顧客最關(guān)心的事放在心上的態(tài)度,移情性 移情性是設(shè)身處地地為顧客著想和對顧客給于特別的關(guān)注。移情性有

5、下列特點：接近顧客的能力，敏感性和有效地理解顧客需求。 ,有形性 有形性是指有形的設(shè)施、設(shè)備、人員和溝通材料的外表。有形 的環(huán)境條件是服務(wù)人員對顧客更細致的照顧和關(guān)心的有形表現(xiàn)。 對這方面的評價（如潔凈）可延伸至包括其他正在接受服務(wù)的顧客 的行動（如旅館中隔壁房間喧嘩的客人）。,顧客從這五個方面將預(yù)期的服務(wù)和接受到的服務(wù)相比較，最終形成 自己對服務(wù)質(zhì)量的判斷。期望與感知之間的差距是服務(wù)質(zhì)量的量度。 從滿意度看，既可能是正面也可能是負面的。,服務(wù)質(zhì)量差距,圖 服務(wù)質(zhì)量差距模型,現(xiàn)代市場上競爭日益激烈，人們消費觀念和需求不斷變化，使得顧客成為企業(yè)關(guān)注的焦點。企業(yè)的流程始于顧客的需要，終于顧客的滿意

6、，形成一個閉環(huán)的持續(xù)改進與創(chuàng)新體系。誰最了解顧客的期望，及時掌握顧客的滿意程度，以最有效的途徑滿足和超越顧客期望，獲得顧客的忠誠，誰就會立于不敗之地。,（二）顧客滿意度,企業(yè)發(fā)展到一定階段，顧客滿意度將成為其飛騰的瓶頸。不斷提高顧客滿意度將為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 “逆水行舟”這要求企業(yè)要始終如“逆水行舟”般地視顧客滿意度為企業(yè)目標的重點，運用各種手段加強售前售后服務(wù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量，以此提高顧客的口碑、顧客保留率，培養(yǎng)并提高顧客對企業(yè)的忠誠度。,重視抱怨、提高自身。在顧客選擇企業(yè)的時代，顧客對企業(yè)的態(tài)度極大程度地決定著企業(yè)的興衰成敗。正是深諳此奧妙，麥當勞和IBM的最高主管親自

7、參與顧客服務(wù)，閱讀顧客的抱怨信，接聽并處理顧客的抱怨電話。因為他們心中有一筆帳：開發(fā)一個新顧客的成本是留住老顧客的5倍，而流失一個老顧客的損失，只有爭取10個新顧客才能彌補！,企業(yè)只有在認真分析自身長處與不足的基礎(chǔ)上，采取積極有效的步驟修正自己的行為，才能取得經(jīng)濟意義較高的顧客滿意度。這可以降低企業(yè)相對于競爭對手的營銷成本，提高企業(yè)銷售收入和顧客購買的市場份額。因此，對管理者和決策者來說，顧客滿意度是企業(yè)未來成敗與收益的晴雨表,研究表明：高素質(zhì)的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設(shè)施，更能創(chuàng)造顧客滿意，進而創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。難怪有人認為：員工就是企業(yè)的品牌。 企業(yè)的一切活動都應(yīng)體現(xiàn)其對顧

8、客的有形或無形的尊重。企業(yè)應(yīng)牢記：只有動機出于對顧客的信任與尊重、永遠真誠地視顧客為朋友、給顧客以“可靠的關(guān)懷”和“貼心的幫助”才是面對顧客的唯一正確的心態(tài)，才能贏得顧客。,四、6 管理,采用六步法達到6 品質(zhì),第一步：明確你生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的 服務(wù)是什么,這一步的目標是：,第一步的目標,要能夠：,明確你的產(chǎn)品或服務(wù)是什么,確定用以測量你的產(chǎn)品或服務(wù) 的單位,確定你的產(chǎn)品、服務(wù)及其測量單位測量單位是指已離開你工作地點的一項完成了的工作。它確定用什么來測量產(chǎn)品或服務(wù)的情況。它可以是一頁紙、一個紙盒、一起事件、一份報告等等。,第二步：明確你的顧客是誰以及對于他們 來說重要的是什么,此步驟目標有二：

9、,第二步的目標,明確你的顧客是誰 確定顧客的關(guān)鍵要 求,要能夠：,外部顧客（你公司以外的人） 內(nèi)部顧客（你公司內(nèi)部的人）,你所生產(chǎn)的每一種產(chǎn)品或所 提供的服務(wù)都有其自己的顧客。他們可以是：,明確你的顧客是誰,同樣，有些產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶可能并非你的直接顧客。例如，你的月度報告的直接顧客是部門經(jīng)理，但最終用戶可能是計劃部經(jīng)理。在我們的爆米花例子中，直接顧客可以是鎮(zhèn)上的影院，但最終用戶是在影院買爆米花的人。,認識到會有不同的顧客使用或享受你的不同產(chǎn)品或服務(wù)， 這一點是重要的。例如，你既要為部門經(jīng)理準備月度報 告又要為每個主管做旅行安排。,因此，你要明確誰是你在步驟1中列出的每項主要產(chǎn)品或服務(wù)的顧

10、客。,在考慮顧客是誰時，也要考慮到你的產(chǎn)品的最終用戶是誰。最終用戶的要求不同于你的直接顧客的要求。,確定顧客的關(guān)鍵要求顧客的要求并非你的想當然。你得確切了解顧客對你的產(chǎn)品或服務(wù)要求的是什么。他們最關(guān)心的是精確度、速度、外觀、可信度，還是使用方便之類的東西。你顧客的需要和需求是什么。如果你不清楚，就必須去了解。重要的是要認識到，你有責任對顧客提出的要求表示贊同或不贊同。你最終需要的是彼此都認同的要求。,你和你的顧客需要討論一下，為保證以下兩點需要什么：,你們雙方都很清楚這些要求是什么 雙方都同意這些要求,第三步：明確你需要什么才能向顧客提供 令其滿意的產(chǎn)品/服務(wù),這一步有兩個目標：,第三步的目標

11、,要能夠：,找出能夠滿足這些要求的可能供 貨源,明確你需要你的供應(yīng)商給你什么 （你對他們的要求）,明確你的要求,你和你的顧客彼此就他們的關(guān)鍵要求達成一致 后，你就得明確你需要什么才能滿足這些要求。 即，明確為了滿足顧客要求你所必須要具備的 條件。例如，如果你的產(chǎn)品之一是為你的老板 準備幻燈片，而他的關(guān)鍵要求之一是幻燈片須 是彩色的，那么你就需要臺彩色打印機。,明確可能的供應(yīng)源,一旦了解了你的要求，你就可以去找那些能夠滿足這些要求的供應(yīng)源。哪些供應(yīng)商最能滿足你的要求？彩色打印機的來源可能是：（1）用其他部門的；（2）買一臺；（3）租用外單位的等等，需要你來權(quán)衡。,第四步：制定工作過程,這一步的目

12、標是：,第四步的目標,設(shè)計一張實際過程圖 描述過程圖的優(yōu)點,要能夠：,過程圖是表現(xiàn)某件工作中各個步驟的圖。在這一步中，你要設(shè)計一張表示當前工作完成方式的過程圖即實際過程圖。,作為溝通工具，減少錯誤理解各個過程的可能性 明確各個過程中的關(guān)鍵步驟 表示出各個過程的邏輯性流向 表示出可能出現(xiàn)偏差的位置 用作培訓(xùn)輔導(dǎo)工具 幫助我們找出可以對這些過程進行改進的地方,我們來看個例子,過程圖的作用和優(yōu)點是：,過程圖樣例,制作爆米花過程圖。,在繪制過程圖時，采用一套標準的符號。下面是 我們常用的一些標準符號：,過程的步驟/任務(wù),檢驗點/決策點,開始/停止,排隊/等待,由類似任務(wù)組成的預(yù)定過程,繪制過程圖的主要

13、步驟如下：,確定組成該過程的所有步驟 確定完成這些工作的順序或流向 確定每項工作內(nèi)的所有步驟 確定過程中的任何等候時間（排隊）及暫存點 確定對工作進行檢查的地點 表明如何修復(fù)次品或繼續(xù)未完成的工作,過程圖繪制好后，重要的是回到實際工作中進行一次 檢查，以確保各個步驟準確無誤,我們來看看爆米花的過程圖，我們會看到這個過程有10項主要任務(wù)。,從碗櫥中取出原料（兩個任務(wù)：取爆米仁及取油） 找個帶蓋的罐子 打開蓋，向罐內(nèi)倒油 把罐放在爐上，開到中火 把爆米粒倒入罐內(nèi)，蓋上蓋 晃動罐 繼續(xù)輕晃罐 把罐從火上端下 打開蓋,第五步：確保過程無差錯并杜絕無用功,第五步的目標包括：,第五步的目標,用查驗單收集數(shù)

14、據(jù) 用柏拉圖顯示數(shù)據(jù) 用因果圖分析造成主要缺陷的原因 認識繪制改進后過程圖的重要性,要能夠：,利用過程圖確保過程無差錯并杜絕無用功我們可以通過下面這些工作來確保過程無差錯并杜絕無用功。這些工作中包括：,簡化任務(wù) 針對潛在缺陷，增加或改進培訓(xùn) 提供書面的工作指導(dǎo)或其它工作輔導(dǎo)材料 將程序和格式標準化 開發(fā)并使用確保成功的方法,無用功會導(dǎo)致周期（即從知道顧客對某個產(chǎn)品或服務(wù)的需求到顧客收到此產(chǎn)品或接受此服務(wù)之間的時間）的增加，為減少周期，我們可以：,消除所有不能增值的活動包括不必要或多余的任務(wù)和步驟 消除排隊和儲存 找出完成關(guān)鍵任務(wù)更有效的方法,任何用于減少缺陷的方法也減少了返工 所需的時間,收集

15、數(shù)據(jù)的工具可使我們準確地判斷出應(yīng)該在哪下工夫，而后測量改進情況。我們來看看有助于我們做到這一點的幾種數(shù)據(jù)收集的工具。查驗單簡單地說，查驗單就是一種回答“某些事件多長時間發(fā)生一次？”這一問題的一種易于理解的方法。,收集數(shù)據(jù)的工具,查驗單在數(shù)據(jù)收集方面是有幫助的，因為它：,繪制簡單 易于理解 利于建立基線數(shù)據(jù),利用查驗單，你不僅能跟蹤改進情況而且能 有組織地參考過去的數(shù)據(jù)。,缺陷類型查驗單,缺陷類型查驗單用于識別發(fā)生缺陷類型及發(fā)生頻率。由于大多數(shù)缺陷由多種不同因素造成，所以僅僅列出所有缺陷數(shù)是不行的。相反，你必須弄清每一種缺陷類型的數(shù)量以采取適當?shù)男袆印ＭǔＮ覀冏詈脧娜毕輸?shù)最大的地方下手。 下表所

16、示是就對爆米花抱怨問題的查驗單。顧客 的抱怨被分成三類列在左邊一欄。,缺陷類型查驗單對爆米花的抱怨1月份,準備查驗單時的注意事項準備查驗單時應(yīng)該注意下列事項：,確定一個時間段，在此時間段內(nèi)你能充分獲取過程 的相關(guān)信息以期對其準確描述，達到預(yù)期目的 決定數(shù)據(jù)是否應(yīng)為特征數(shù)據(jù)（如：是/否、有/無），還是變量數(shù)據(jù)（如：時間、重量）。 設(shè)計查驗單盡可能準確和有效包括你需要的所有信息。,何人？ 何時？ 何地？ 如何？ 何事/為何？,在查驗單上用圖例或字體較大的標題表示 這些信息以便任何人都能理解。,柏拉圖開始提高品質(zhì)最容易。最好的方法是用查驗單收集的數(shù)據(jù)畫張柏拉圖。柏拉圖有以下特點：,圖的縱軸表示每一類

17、缺陷數(shù)。 每根線條的高度與縱軸上的數(shù)據(jù)相對應(yīng)。 橫軸列出缺陷的類別，最常見的列在左側(cè)， 逐漸向右，最右側(cè)是最少發(fā)生的。 圖加注名稱并注明數(shù)據(jù)來源。,爆米花缺陷數(shù)據(jù)柏拉圖第二季度,因果圖因果圖（又稱魚骨圖或Ishikawa圖）是發(fā)現(xiàn)造成缺陷原因的有效方法。能使人找出并詳細顯示出造成某一問題的可能根源。,讓你專注于問題的內(nèi)容而非歷史 了解團隊中大多數(shù)人對某個問題的意見 注重原因而非表面現(xiàn)象,因果圖,假設(shè)那個生產(chǎn)爆米花的企業(yè)由你來經(jīng)營，而爆 糊的及有糊味兒的爆米花又太多。我們來看看 因果圖如何顯示這一缺陷。,1.在右邊的框里寫上對問題（即缺陷）的陳述。 框的大小要能夠?qū)懴履愕拿枋?。你可能需要?到活

18、動掛紙（側(cè)放）和白板。,未中目標,2.畫出缺陷原因的各主要類型或過程中的步驟。 典型的有下面幾種：,未中目標,材料,設(shè)備,方法,計量,環(huán)境,人,3.大家集思 廣益，找出每一類中可能造成缺陷 的原因。,未中目標,材料,設(shè)備,方法,計量,環(huán)境,人,晃罐時間太短,爆完后的 爆米花,持續(xù)晃罐時間 太長,溫度太高,罐的厚度 太薄,操作人員精力不集中,指導(dǎo)不力,缺乏知識,環(huán)境嘈雜，聽 不見爆聲已停,油太少,外界干擾,4.如需要，還可以找出更詳細的原因。比如以上案例中，大家可以集思廣益找一找油太少的原因。 找出可能造成缺陷的原因后，要篩選出那些最可能造成缺陷的真正原因。篩選的方法很多，但最簡單的方式是讓小組

19、成員用“極可能”、“有可能”、“根本不可能”來確定一種原因的可能性。,我們來回顧所學(xué)過的內(nèi)容。你已經(jīng),明確了你的主要產(chǎn)品或服務(wù)（第一步） 明確了誰是你的顧客及其他們的要求（第二步） 明確了你需要什么才能向顧客提供令其滿意的產(chǎn)品/服務(wù)及哪個供應(yīng)源能滿足你的要求。 （第三步） 繪制了實際過程圖來說明當前你的產(chǎn)品或服務(wù)的 生產(chǎn)過程（第四步） 確定了該過程中的出錯機會（第四步） 使用了查驗單、柏拉圖、因果圖幫助你找出造成缺陷和無用功的原因 （第五步）,你現(xiàn)在應(yīng)該知道如何改進生產(chǎn)過程以減少缺陷并杜絕無用功、提高西格瑪水平了。因此，在第五步中要做的最后一事是畫一張改進后過程圖。即一張顯示缺陷和無用功減少后

20、，生產(chǎn)過程的流程圖。,最后一步，也就是第六步，解決的是如何確保這種改進能持續(xù)下去以及如何擴大過程影響的問題。,第六步：通過測量、分析并控制所改進 的過程，保證品質(zhì)的不斷提高,第六步的目標包括：,第六步的目標,要能夠：,不斷進取,擴大過程的影響,五、BPR(business process reengineering),（一）繪制關(guān)系圖 1.目標與內(nèi)容,繪制關(guān)系圖，需要什么信息 在收集信息時，提問什么問題 在繪圖時遵循什么慣例,繪制一個組織的關(guān)系圖，要將該組織看作一個系統(tǒng) 并找出該系統(tǒng)的各個組成部分。這些組成部分是組 織的投入、產(chǎn)出、子系統(tǒng)以及供應(yīng)商和顧客系統(tǒng)。,子系統(tǒng),供應(yīng)商系統(tǒng),顧客系統(tǒng),組

21、織,投入,產(chǎn)出,產(chǎn)出,子系統(tǒng),子系統(tǒng),圖示一個組織很像繪制地圖。為了繪制一個地區(qū)的地圖，繪圖人應(yīng)首先收集有關(guān)該地區(qū)的信息。然后，繪圖人用所得到的信息繪制一個草圖。最后，隨著繪圖人弄清并確認信息的準確性，再對圖進行提煉加工，直至將圖繪成。,2.繪制關(guān)系圖的慣例,（1）供應(yīng)商和顧客系統(tǒng) 圖示組織的一個重要方面，是確定誰提供投入，誰接收產(chǎn)出。提供投入的任何系統(tǒng)都可稱為供應(yīng)商系統(tǒng)。接收產(chǎn)出的任何系統(tǒng)都可稱為顧客系統(tǒng)。對組織來說，供應(yīng)商和顧客可以是內(nèi)部的，也可以是外部的。內(nèi)部供應(yīng)商和顧客是諸如銷售、市場營銷、工程、財務(wù)等這樣一些職能組織。,投入,產(chǎn)出,組織,供應(yīng)商系統(tǒng),顧客系統(tǒng),一個系統(tǒng)往往充當兩種角色

22、。也就是說，一個系統(tǒng)既提供投入，又接收產(chǎn)出。不管一個系統(tǒng)被稱為供應(yīng)商系統(tǒng)還是顧客系統(tǒng)，都無關(guān)緊要。它們都將成為圖中的一個框。在進行圖示時，你應(yīng)就所有這兩個方面進行考慮和提問問題。 下面的圖顯示了一個既是供應(yīng)商，又是顧客的系統(tǒng)。,產(chǎn)出,付款,需求信息,顧客系統(tǒng),組織,割草服務(wù)(獨資經(jīng)營) 割草服務(wù)是一個典型案例。服務(wù)的前提是草坪生長過長并擁有一些割草設(shè)備。開展此服務(wù)，需有勞動力。設(shè)備和勞動力由業(yè)主和她或他的家人提供。服務(wù)完成后，草坪變得平整，一些雜草被剪除。如果草坪主人對工作感到滿意，他還會利用這一服務(wù)。 標明投入、產(chǎn)出、反饋以及供應(yīng)商和顧客系統(tǒng)。,剪草服務(wù),供應(yīng)商系統(tǒng),顧客系統(tǒng),投入,產(chǎn)出,反

23、饋,提供的有關(guān)該組織的信息，可圖示如下。,剪草服務(wù),供應(yīng)商系統(tǒng),顧客系統(tǒng),投入,反饋,（家人）,（草坪主人）,（銷售）,返回1,返回2,圖中應(yīng)包括下述組成部分：,投入：過長的草坪、剪草設(shè)備和勞動力 產(chǎn)出：剪后的草坪和剪除的雜草 反饋：銷售 顧客系統(tǒng)：草坪主人 供應(yīng)商系統(tǒng)：家人,（2）界面,如前所述，關(guān)系圖顯示的是組織之間和組織內(nèi)各部分之間的界面。界面是兩個系統(tǒng)或子系統(tǒng)間的投入產(chǎn)出關(guān)系?？蓪⑺暈閳D上連接兩個框的箭頭。 在繪制關(guān)系圖時，你將專門尋找投入和產(chǎn)出。但是，重要的是，還應(yīng)知道一方的投入即是另一方的產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出兩詞對你所圖示的系統(tǒng)來說是相對的。,1)投入 投入是一個廣義詞，指的是進入系

24、統(tǒng)的任何東西。實際上，投入有三個不同類型：基本投入、資源和反饋。在圖上，所有投入看上去都是一樣的，但在收集有關(guān)系統(tǒng)的信息并進行分析時，這三個類別是十分重要的。 a. 基本投入 基本投入是促使一個系統(tǒng)開始處理過程的東西.剪草服務(wù)的基本投入是過長的草坪。在一般的企業(yè)中，基本投入是顧客的定單。也可將基本投入看作實際上被加工處理成產(chǎn)出的東西。在企業(yè)中，原材料和產(chǎn)品規(guī)格都是基本投入的例子。,要找出一個系統(tǒng)的基本投入，你可能會向你自己或知道情況的其他人提問這些問題：,b.資源資源是支持基本投入進行加工處理所需的那些投入。有了這些東西，系統(tǒng)才能履行其工作并生產(chǎn)產(chǎn)出。勞動力、資本、新機器都是資源。要找出一個系

25、統(tǒng)的資源，你可提問這個問題：,c.反饋,反饋屬于投入，它提供的是有關(guān)系統(tǒng)產(chǎn)出質(zhì)量等方面的信息。它可使系統(tǒng)成為自適應(yīng)系統(tǒng)。系統(tǒng)不需要反饋來完成工作；但需要反饋監(jiān)測系統(tǒng)的運作。反饋對于改變投入要求、處理方法或生產(chǎn)的產(chǎn)出來說是至關(guān)重要的。企業(yè)需要知道它們的產(chǎn)品或服務(wù)是否符合顧客的要求。 為了得到對系統(tǒng)的反饋，你可就所生產(chǎn)的每個產(chǎn)出向自己或知道情況的其他人提問這些問題：,2)產(chǎn)出,同投入一樣，產(chǎn)出也有幾個類別。它們與我們所說過的兩種投入相對應(yīng)。這些產(chǎn)出是基本產(chǎn)出和反饋。 a. 基本產(chǎn)出 基本產(chǎn)出是處理系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)果。它們是處理系統(tǒng)的主要任務(wù)。工程部門的基本產(chǎn)出是產(chǎn)品設(shè)計。財務(wù)部門的基本產(chǎn)出是資本資源和

26、財務(wù)報告。人事部門的基本產(chǎn)出是新的員工和對現(xiàn)有員工的工作安排計劃。,為了找出一個系統(tǒng)的基本產(chǎn)出，你可向自己或知道情況的人提問這些問題：,b.反饋式產(chǎn)出,反饋式產(chǎn)出是組織向它的供應(yīng)商所提供的東西。它是關(guān)于組織所收到的投入的質(zhì)量等方面的信息。這種反饋可能非常簡單，要么是繼續(xù)保持業(yè)務(wù)關(guān)系，要么是中斷業(yè)務(wù)關(guān)系。如果你不再向供應(yīng)商X定購任何零部件，這就告訴了供應(yīng)商X某種信息。反饋也可能相當具體和相當有規(guī)律。例如：質(zhì)量保障部的一個宗旨是提供有關(guān)生產(chǎn)部或工程部的運作情況的反饋。,可獲得系統(tǒng)反饋產(chǎn)出的問題是：,3.小 結(jié),關(guān)系圖顯示了組織的組成 部分及其界面。 繪制關(guān)系圖，首先要收集有關(guān)該組織各組成部分的信息

27、。然后用這種信息繪制關(guān)系圖。最后，將圖交給能夠澄清和確認圖中信息的人。下面是收集信息和繪制關(guān)系圖的基本順序。,（1）繪制關(guān)系圖的基本步驟,（2）對收集有關(guān)系統(tǒng)組成部分信息有用的一些問題：,1、目標與內(nèi)容： 在尋找脫節(jié)點時，提問什么問題 如何記錄脫節(jié)點,（二）找出關(guān)系圖中的脫節(jié)點,繪制組織圖是一個具有啟發(fā)意義的過程。圖可告訴你有益于你的組織的許多事情。然而，這些圖的主要目的是改進組織的運作。要做到這一點，你必須找出改進的機會你的系統(tǒng)的脫節(jié)點。脫節(jié)點是界面出了問題。界面在圖中用箭頭表示。具體地講，脫節(jié)點是界面缺失、不必要或運轉(zhuǎn)不佳。,要想知道脫節(jié)點在分析你的組織中的作用，可想想醫(yī)生給病人看病時的情

28、景。醫(yī)生先找出并描述出病癥。只有這樣，醫(yī)生才能對病因及可能的治療方法作出有效的判斷。這一原則同樣適用于組織。同人體一樣，組織也是進行運轉(zhuǎn)并適應(yīng)其環(huán)境的系統(tǒng)。當系統(tǒng)出了問題時，就會產(chǎn)生癥狀。脫節(jié)點起著表征癥狀的作用。我們一旦找出并描述出組織或過程中的脫節(jié)點之后，接著就可以尋找原因并找出解決辦法了。,以下是從各種業(yè)務(wù)中找出的脫節(jié)點(癥狀)的一些示例：,從市場營銷部到設(shè)計部的投入不充足。 設(shè)計部需要規(guī)格說明中有更多的信息。 銷售部沒有在當?shù)厥袌鰻I銷中得到新產(chǎn)品培訓(xùn)。 產(chǎn)品工程部沒有為測試部提供足夠的信息。 產(chǎn)品工程部極少或沒有得到銷售和成本目標方面的反饋。 定購定制品的顧客沒有按時提供數(shù)據(jù)。,以上所

29、有脫節(jié)點都是實際組織中的實際問題。它們并不少見。下面，請注意是如何從界面或過程步驟方面對每個脫節(jié)點進行表述的。,2、找出脫節(jié)點,當醫(yī)生第一次檢查病人時，往往有些癥狀是非常明了的。病人在找醫(yī)生之前，或許已意識到某些癥狀。但是，醫(yī)生在檢查時還要進行檢測并尋找其它不明顯的癥狀。這些癥狀同那些明顯的癥狀綜合在一起，可提供有關(guān)病人健康狀況的更全面的情況。同樣，在一個組織中也有顯而易見的脫節(jié)點，也有需要探索才能找到的脫節(jié)點。,幾乎在每個情況中，圖示一個組織的活動都會揭示一些顯而易見的脫節(jié)點。在某種程度上，繪制精確且系統(tǒng)的現(xiàn)狀圖，會揭示出界面或過程方面存在的一些問題。我們可通過遵循以下兩個方針來增加這方面的

30、機會：,（1）將組織識為系統(tǒng) 找出脫節(jié)點的最好方法是按系統(tǒng)(在最后一節(jié)，將討論如何將組織作為系統(tǒng)來管理)的真正狀況來看待它，而不是按你所希望的那樣來看待它。 （2）時刻牢記業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵問題： 在你圖示組織時，要時刻想著運作指標。問：“圖上的哪些東西會影響這些指標呢？”在你增加每個界面時，想一想它對運作指標的影響。,當你通過每一步找到一些顯而易的脫節(jié)點后，你應(yīng)進行一點探索，以尋找更多的脫節(jié)點，使你對組織的運作有一個更全面的認識。正像醫(yī)生向病人提問一些關(guān)鍵問題一樣。為了發(fā)現(xiàn)脫節(jié)點，我們就每個組成部分提問如下問題：,是否有任何界面運轉(zhuǎn)不佳？,是否有不必要的、方向錯誤的或多余的界面？,是否有任何界面缺

31、失？,我們就如下每個組成部分提問這些問題：,3.小 結(jié),我們已經(jīng)看到，脫節(jié)點是界面缺失、不必要 或運轉(zhuǎn)不佳。許多脫節(jié)點在繪制關(guān)系圖時會變得一目了然。你可通過以下幾個方面來增加發(fā)現(xiàn)明顯的脫節(jié)點的機會：,將組織識為系統(tǒng)。 不要對可能不存在的界面作出假設(shè)。 時刻想著業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵問題。 不斷尋找影響運作指標的方面。,一旦找出明顯的脫節(jié)點，最好再從另一個角度考察組織，就如下組成部分提問關(guān)鍵問題：,系統(tǒng)產(chǎn)出(包括基本產(chǎn)出和反饋),系統(tǒng)投入(包括基本投入、資源和反饋),子系統(tǒng)產(chǎn)出(包括基本產(chǎn)出和反饋),子系統(tǒng)投入(包括基本投入、資源和反饋),發(fā)現(xiàn)脫節(jié)點后，務(wù)必將它們記錄在圖上和圖的旁邊。旁邊的名單應(yīng)包括對脫

32、節(jié)點的簡要描述。,缺失 不必要 運轉(zhuǎn)不佳,對每個組成部分，提問是否有任何：,六、將組織作為系統(tǒng)來管理,六、將組織作為系統(tǒng)來管理,(一)導(dǎo)論 目前，大多數(shù)企業(yè)管理人員都面臨著一個新的經(jīng)濟現(xiàn)實：市場的競爭加??；要求制造新產(chǎn)品、降低價格、提高質(zhì)量、加快交貨速度并降低成本等異乎尋常的外部壓力。,對現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)來說，這的確是一種新東 西。在許多情況下，這是指主要市場中所出現(xiàn)的 永久性結(jié)構(gòu)變化。,(二)發(fā)生了什么情況一個系統(tǒng)圖,我們可通過采用與過去不同的觀察方法觀察企業(yè)組織,看看發(fā)生了什么情況，以及還會發(fā)生什么情況。圖6-1說明了我們對組織的傳統(tǒng)觀察方法正如傳統(tǒng)的組織圖所顯示的那樣。這個圖顯示了我們描述

33、、表達以及思考組織問題的方法。這是對組織的一種縱向觀察。我們將組織看作由各種相當獨立的職能組成的。,圖6-1 組織的傳統(tǒng)(縱向)視圖,返回1,返回2,圖6-2顯示了對組織的一種不同的觀察方法橫向觀察。這里，我們隱去了組織圖所強調(diào)的職能之間的界線，而對實際完成工作將最終產(chǎn)品或服務(wù)拿出家門、送入市場所需的信息與材料的流動的系統(tǒng)進行一番考察。在這個圖中，組織是一個巨大的處理系統(tǒng)，它吸入資本、原材料、技術(shù)、人力資源以及銷售單，并為接收系統(tǒng)(市場)生產(chǎn)出一種產(chǎn)品或服務(wù)。如果我們采用這個系統(tǒng)圖，并接受組織是作為自適應(yīng)系統(tǒng)來行動/運作的這一前提(參見圖6-3)，那么我們就會對全球各公司所發(fā)生的事情得到一些有

34、價值的深入了解。 從概念上講，組織系統(tǒng)有自我適應(yīng)能力，會設(shè)法尋求與外部世界的某種平衡。,圖6-2 組織的過程系統(tǒng)(橫向)視圖,返回1,返回2,圖6-3 作為自適應(yīng)系統(tǒng)而運作的組織,注：作為自適應(yīng)系統(tǒng)而運作的組織所具有的五大基本特征：,1.組織為市場或接收系統(tǒng)提供產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出。 2.從某些根本方面講，組織是作為將投入(銷售單、技術(shù)、資本、人力資源)轉(zhuǎn)化為提供給市場的有價值的產(chǎn)出的處理系統(tǒng)。 3.組織是自適應(yīng)系統(tǒng)。它們要么根據(jù)市場的反饋(銷售量、顧客意見、市場趨勢)調(diào)整自己，要么不久將不復(fù)存在。 4.組織的職能或部門是支持將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出這一基本組織過程的子系統(tǒng)，否則它們將無法生存。,5.組織存

35、在于一個較大的環(huán)境/系統(tǒng)中，該環(huán)境/系統(tǒng)包括：,競爭者，它們既爭奪組織的市場，又爭奪組織的資源。 經(jīng)濟環(huán)境 政府政策 文化,現(xiàn)在的變化更帶有根本性，而且似乎殘酷無情。除了資本和自然資源等關(guān)鍵投入方面的零星波動外，我們的接收系統(tǒng)，即市場，發(fā)生了根本性的變化，它嚴重威脅著銷售流程。主要變化是國外和國內(nèi)的競爭以及它對市場的影響。市場變得不穩(wěn)定，打亂了商品供應(yīng)壟斷現(xiàn)象和長期賣主的市場。其結(jié)果是，顧客不斷要求以更低的價格得到質(zhì)量更高的不同產(chǎn)品或服務(wù)，而且他們正在得到這些。根據(jù)我們的系統(tǒng)定義，組織系統(tǒng)必須適應(yīng)這種競爭和這些不斷變化的需求，否則它們就會消亡。這樣一來，就給我們的組織/系統(tǒng)子系統(tǒng)和進行設(shè)計、開

36、發(fā)、生產(chǎn)、發(fā)送以及支持新產(chǎn)品和服務(wù)所需的關(guān)鍵投入產(chǎn)出聯(lián)系帶來了巨大壓力。,現(xiàn)已進入一個新的競爭時代，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是在這一新的環(huán)境中獲得并保持競爭優(yōu)勢。為了迎接這個挑戰(zhàn)，管理人員所面臨的嚴峻課題，是將我們的組織轉(zhuǎn)化為有效的系統(tǒng)，使之能有效地處理大量投入，同時又能不斷地適應(yīng)產(chǎn)出要求的不斷變化。,(三)迎接挑戰(zhàn)的阻力,迎接這一挑戰(zhàn)，將我們的組織轉(zhuǎn)化為有效的自適應(yīng)系統(tǒng)，會遇到若干阻力。根本阻力是我們將組織視為職能的集合體，而非一個過程系統(tǒng)。也就是說，我們所作的是圖6-1所顯示的那種縱向觀察，而非圖6-2所顯示的那種橫向觀察。這會導(dǎo)致某些嚴重問題，妨礙我們使我們的組織努力走上正軌。,1.由于我們視組

37、織為職能，我們往往也就是這樣來管理它們。我們根據(jù)歷史或職能特性制定目標并決定相互獨立的職能的指標。這樣一來，職能會朝著目標而努力并去實現(xiàn)自己的目標，但這卻往往有害于整個組織。,2.完成工作(記帳、工程修改、新產(chǎn)品開發(fā))所需的關(guān)鍵 協(xié)作過程會隨著時間的推移而演變，以符合需求的不斷 變化。每個職能都改變自己的那“部分”過程或系統(tǒng)，為 適應(yīng)變化而調(diào)整?，F(xiàn)在，外部變化要求從A到Z的過程達 到極高的效率。遺憾的是，大多數(shù)組織中卻沒有用來應(yīng) 付重新設(shè)計整個協(xié)作過程之需要的機制。雖然每個職能 銷售、工程或生產(chǎn)主任，等等都有明確的責任， 但卻沒有人負責從始至終的整個過程,以上可歸納為：如果組織實際上像圖6-2

38、所示那樣運作，關(guān)鍵投入和產(chǎn)出在傳統(tǒng)職能間流動，而我們卻堅持像圖6-1所示那樣觀察和管理組織，那么，在我們的許多組織中，就沒有人管理組織圖上欄與欄之間的空白。這就產(chǎn)生了所調(diào)“管理空白點”。,(四)需要什么,組織的確是系統(tǒng)。然而，它們常常是效率很差的系統(tǒng)，這主要是因為我們不將它們視為或理解為系統(tǒng)，并將它們作為系統(tǒng)來管理。組織應(yīng)如何作為系統(tǒng)來運作以便在這一新競爭環(huán)境中生存的現(xiàn)實，與現(xiàn)在盛行的對組織的設(shè)計和管理所采取的職能方法間的差距，現(xiàn)已達到一個緊要關(guān)頭。,要提高組織的效率，系統(tǒng)環(huán)境中至少有三件事需要由管理人員來做：,1.所有層次的管理人員均應(yīng)將組織作為系統(tǒng)來認識。他們必須了解他們的職能(子系統(tǒng))與

39、整個系統(tǒng)及其產(chǎn)出的關(guān)系。這是其它兩個要求的先決條件。 2.必須改變或重新設(shè)計組織，使之成為有效的系統(tǒng)。使關(guān)鍵的協(xié)作業(yè)務(wù)過程或系統(tǒng)適當且運作有效，這是管理人員的責任。不能放任這些過程，讓它們自己在相關(guān)但卻獨立的職能中自由形成或演變。 3.在所有層次均應(yīng)將組織作為系統(tǒng)而非獨立的職能來管理。若如上所建議的那樣，管理小組將組織視為或理解為系統(tǒng)，那么，他們很快就會發(fā)現(xiàn)在他們的管理范圍和管理方法方面進行某些重要變動的必要性。,“作為系統(tǒng)的組織”概念提供了一種方法，一種實現(xiàn)這三個重要要求的過程。這個過程稱為“將組織作為系統(tǒng)來管理”，它涉及到一個相關(guān)的管理小組，小組中的所有人共同工作，將組織作為系統(tǒng)來研究，了

40、解每個組成部分是如何影響整體的，制定出并致力于對每個關(guān)鍵脫節(jié)點的“系統(tǒng)”解決辦法。,(五)高效組織系統(tǒng)的三個基本要求,1.將組織視為系統(tǒng)要求1 使組織成為效率更高系統(tǒng)的著手點，是所有管理層次去掉職能方面的障眼物并將整個組織視為(和理解為)系統(tǒng)從關(guān)鍵關(guān)系開始，到外部的接收和發(fā)送系統(tǒng)，至關(guān)鍵職能/子系統(tǒng)間的相互影響結(jié)束。對組織的這種共同觀點和認識最好從最高管理層開始，然后一級一級貫穿整個組織。它可使管理小組獲得對若干領(lǐng)域的深刻認識，包括什么戰(zhàn)略最合適，某個特定戰(zhàn)略對關(guān)鍵子系統(tǒng)的操作要求，如何進行重新組織，以便最好地促進作為高效率系統(tǒng)的組織，需要什么管理信息來有效地監(jiān)測組織系統(tǒng)(與現(xiàn)有信息往往有相當

41、大的區(qū)別)，以及為了使整個組織系統(tǒng)興旺發(fā)達，應(yīng)如何平衡職能間的目標。,2.建立有效的組織系統(tǒng)要求2,當今，大多數(shù)組織的生存嚴重依賴于協(xié)作“過程”，如“新產(chǎn)品開發(fā)過程”、“定單處理過程”或“顧客記帳過程”。組織是由若干這樣的過程或系統(tǒng)組成的。最終決定整個組織的運作效果和成功的，正是這些基本處理過程的運作效果。在這個基本處理職能層次，組織必須最終適應(yīng)市場需求的不斷變化。,也是在這一層次，許多組織遇到了很大的麻煩。在許多情況下，這些系統(tǒng)很難稱得上完善它們只是湊合而已。技術(shù)人員設(shè)計系統(tǒng)的技術(shù)“部分”零部件是如何從機器A走向機器B的，或者定單是如何被記錄的，生產(chǎn)“起始點”是如何被確定的(在微觀層次)恰當

42、合適。但從“顧客定單”到“產(chǎn)品安裝和給顧客開具發(fā)票”的整個過程(在宏觀層次)卻很少受到考察。,微觀層次的組成部分已被設(shè)計出來或已發(fā)生演變，但它們從未被組合成一個系統(tǒng)式的“整體”。組織中的人有意見，想使系統(tǒng)得到改進但處理特定危機時，只采取了應(yīng)急措施。現(xiàn)在外部世界已發(fā)生了變化，對這些很難稱得上完善的協(xié)作系統(tǒng)提出了新的要求。在許多情況下，這些過程已不再合適，需進行重大改變或重新設(shè)計。,在當今的競爭環(huán)境中，確保這些關(guān)鍵協(xié)作過程合適且有效地運作，是管理層的主要責任。但經(jīng)理或經(jīng)理小組如何突破職能障礙，優(yōu)化關(guān)鍵過程呢？下面是一個簡要的例子，回顧了一個經(jīng)理小組是如何運用基本的“將組織作為系統(tǒng)來管理” 過程。,

43、一家半導(dǎo)體集成塊制造企業(yè)的高級管理層為不能按向顧客許諾的“到期日”生產(chǎn)出一種新的專用集成塊而擔擾。由于這一產(chǎn)品是一種批量相對較小的類別，且集成塊的銷售、制造和發(fā)送要跨越五個副總裁的領(lǐng)域，因此，運作的改進有些困難。產(chǎn)品經(jīng)理早些時候進行的“矩陣管理”嘗試也沒有產(chǎn)生什么效果。,參與集成塊生產(chǎn)的四位副總裁決定采用將組織作為系統(tǒng)進行管理來解決這種問題。系統(tǒng)框架的應(yīng)用過程如下：,步驟1在機會上達成一致選擇一個由12位經(jīng)理組成的小組，在六天中拿出1/2天，參與這個過程。小組由來自參與集成塊的銷售、制造和發(fā)送的所有關(guān)鍵職能的代表組成，其中包括管理信息系統(tǒng)、CAD/CAM和定貨等主要的輔助性職能。以及副總裁，小

44、組舉行會晤，一致同意以提高該產(chǎn)品的交貨及時性為目標，有人向他們介紹了他們在隨后幾天中將要遵循的過程。,步驟2確定系統(tǒng)在接下來的一天半時間里，發(fā)生了以下情況：,A.每個小組成員各自撰寫了有關(guān)其職能的“子系統(tǒng)”簡介，總結(jié)了對所討論產(chǎn)品有著影響的主要職能的產(chǎn)出，制造這些產(chǎn)出所需的投入，以及他們在提供希望產(chǎn)出時所面臨的關(guān)鍵問題。 B.促進員采訪每個小組成員，繪制一張組織圖，顯示集成塊在所有職能領(lǐng)域的整個流程。,步驟3找出脫節(jié)點小組再次召開會議，并：,A.考察組織圖。這張組織圖是后一部分會議的共同參照依據(jù)，小組許多成員第一次認識到整個過程是如何融為一體的。 B.每個經(jīng)理都提交自己的子系統(tǒng)簡介。大多數(shù)經(jīng)理顯然是第一次認識到它們是如何影響整個系統(tǒng)以及對它們的運作有著影響的所有領(lǐng)域的。 C.對每個人提出的所有關(guān)鍵問題，均進行了簡短討論，并將它們列成了名單。 D.小組被分成具有