企業(yè)績(jī)效目標(biāo)管理概述(ppt 87頁(yè))

1、模塊三 正確地做事 -考核的 流程與方法,模塊一 組織內(nèi)部各部門(mén) 在績(jī)效考核中的角色定位,模塊二 做正確的事 -績(jī)效考核 戰(zhàn)略,模塊四 績(jī)效考核 實(shí)務(wù)練習(xí),模塊五 績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門(mén),模塊六 績(jī)效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析和運(yùn)用,第二天內(nèi)容介紹,推薦的幾本書(shū)，幾個(gè)網(wǎng)站： 1，書(shū)：奔跑的蜈蚣 2，書(shū)：平衡計(jì)分卡在中國(guó)的實(shí)踐 3，網(wǎng)站：中國(guó)總經(jīng)理網(wǎng) 4，網(wǎng)站：華夏心理網(wǎng) 5，網(wǎng)站：中人網(wǎng) (知識(shí)庫(kù)）（工具）,權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短，物皆然，心為甚。-孟子,John Kennedy Effect 約翰肯尼迪效應(yīng),就像肯尼迪的演講中所說(shuō)：所謂績(jī)效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的

2、境界而不是獨(dú)裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計(jì)劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎(jiǎng)賞的過(guò)程；它可以鼓勵(lì)人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類(lèi)送上月球！ 績(jī)效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！ David McClelland,黑人的愿望,有個(gè)黑人男人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無(wú)力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。 燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以?xún)??！?黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮膚變白，不再黝黑。 三、希望能夠每天都看的到

3、女人的臀部。,“轟”！,管理者的績(jī)效管理角色 做員工的績(jī)效教練 如何評(píng)估員工的績(jī)效 如何做績(jī)效面談,模塊五 績(jī)效管理成敗關(guān)鍵 -業(yè)務(wù)部門(mén)管理者,管理者的10個(gè)角色,人際關(guān)系類(lèi)角色 傀儡 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)絡(luò)員,信息類(lèi)角色 監(jiān)聽(tīng)員 傳播者 發(fā)言人,決策類(lèi)角色 創(chuàng)業(yè)者 對(duì)付麻煩者 資源分配者 談判者,正式的權(quán)力和地位,直線經(jīng)理 在績(jī)效管理中的5個(gè)角色,合作伙伴 教練 記錄員 公證員 診斷專(zhuān)家,SMART,一,合作伙伴,管理者與員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。 通常，管理者與員工應(yīng)就如下問(wèn)題達(dá)成一致：1. 員工應(yīng)該做什么工作？2

4、. 工作應(yīng)該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？,二，教練,在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的提升。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)程就是管理者管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？?jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，

5、隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展,各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的績(jī)效“教練”,老鷹是怎樣做兩個(gè)小鷹的教練的？ 如果您是作者，在第一段之前您還會(huì)加上什么？ 從文中找出至少20點(diǎn)當(dāng)教練的關(guān)鍵點(diǎn)，上不封頂！,您在第一段之前會(huì)加上什么？那將是做“教練”最重要的一點(diǎn)！,挑選合適的 培訓(xùn)對(duì)象,增強(qiáng)學(xué)員危機(jī)意識(shí),合格的教練育出英才,設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo) 設(shè)定愿景 制定培

6、訓(xùn)計(jì)劃 挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī) 挑選培訓(xùn)地點(diǎn) 傾聽(tīng) 心理解壓 愿景激勵(lì) 講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則 示范 循序漸進(jìn),鞏固，復(fù)習(xí) 放手讓學(xué)員鍛煉 鼓勵(lì)冒險(xiǎn) 寓教于樂(lè) 接受失敗 即時(shí)反饋 即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) 不斷重復(fù)要領(lǐng) 跟蹤輔導(dǎo) 功成名就，即時(shí)隱退,挑選合適的 培訓(xùn)對(duì)象,增強(qiáng)危機(jī)意識(shí),三，記錄員,績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的管理者回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么回出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)。試問(wèn)，不做記錄，有哪

7、一個(gè)管理者可以清楚說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng) 做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)，道聽(tīng)途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。,員工績(jī)效記錄：STAR關(guān)鍵事件法,Situation情境 Task 任務(wù) Action 行動(dòng) Result 結(jié)果,Situation情境,Task 任務(wù),Action 行動(dòng),Result 結(jié)果,四,公證員,績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中員工的表現(xiàn)，

8、好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其

9、公平與公正即可。,如何評(píng)估員工的績(jī)效績(jī)效評(píng)估打分中的誤區(qū),像我 暈輪效應(yīng) 從眾心理 盲點(diǎn) 個(gè)人偏見(jiàn)/定式 近因效應(yīng)（近期行為偏見(jiàn)）,趨中趨勢(shì) 政治壓力 指標(biāo)理解誤差 心太軟（寬厚性） 心太硬（嚴(yán)厲性） 對(duì)比誤差 隱含個(gè)人理論,績(jī)效評(píng)估打分中的誤差,不完全,不可靠,正確的評(píng)估,A 實(shí)際績(jī)效,B 評(píng)估績(jī)效,時(shí)間安排,對(duì)照效應(yīng),主管心境,情境因素,評(píng)估者之間不一致,方法不一致,不適當(dāng)?shù)目?jī)效定義,疲勞,心境,健康,臨時(shí)的個(gè)人因素,五，診斷專(zhuān)家,沒(méi)有完美的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問(wèn)題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，找出

10、績(jī)效管理中存在的問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績(jī)效管理的診斷專(zhuān)家,準(zhǔn)備,開(kāi)始,進(jìn)行反饋,結(jié)束,如 何 做 績(jī) 效 面 談,正面反饋,保持純粹的正面反饋 描述特定的行為 肯定行為價(jià)值,真心的 及時(shí)的 經(jīng)常的 逐漸減少,建設(shè)性反饋方法1,“漢堡”原則 Hamburger Approach 先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束,不太好的消息,好消息,建設(shè)性反饋方法2,BEST反饋 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達(dá)后果） Solicit input（征求意見(jiàn)） Talk about

11、 positive outcomes（談些積極的事情）,STOP 停！,仔細(xì)傾聽(tīng)，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題 做一下深呼吸，保持冷靜 弄清所有的問(wèn)題以確定你以理解 承認(rèn)你聽(tīng)到的和懂得的而不去爭(zhēng)論 整理你聽(tīng)到的，然后決定你同意什么,接受反饋,你心里想的 100%,你嘴上說(shuō)的 80%,別人聽(tīng)到的 60%,別人聽(tīng)懂的 40%,別人行動(dòng)的 20%,溝通,漏斗,環(huán)境,話題,5-20%工作層面,80-95%關(guān)系層面,工作層面-說(shuō)出的內(nèi)容 事實(shí),信息,個(gè)人關(guān)系層面-如何說(shuō) 過(guò)程,感覺(jué),溝通的冰山模式,傾聽(tīng)是所有溝通的根基！,傾聽(tīng)的層次,“聽(tīng)而不聞” “敷衍了事” “選擇的聽(tīng)” “專(zhuān)注的聽(tīng)” “同理心的傾聽(tīng)”,

12、面談后常見(jiàn)的四種結(jié)果,溝通 成功,員工不接受評(píng)分， 并認(rèn)為自己業(yè)績(jī) 不好是公司政策 不利等原因造成,員工不接受評(píng)分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評(píng)估錯(cuò)了,員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā),考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用,模塊六 績(jī)效考核的后續(xù)工作,有無(wú)心太軟等趨勢(shì)？ 有無(wú)刻意壓制員工的趨勢(shì)？ 有無(wú)考評(píng)后流失率增加趨勢(shì)? -預(yù)防性管理！,考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析,績(jī)效考評(píng)與薪酬 績(jī)效考評(píng)與培訓(xùn) 績(jī)效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃 績(jī)效考評(píng)與綜合激勵(lì) 績(jī)效考評(píng)與員工優(yōu)化,績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用,老板給HR的指示,三個(gè)階段： 低保障高激勵(lì)的初始階段 保障激勵(lì)并重的發(fā)展階段 高保障低激勵(lì)的成熟階段,績(jī)效與薪酬,培 訓(xùn),行

13、為,結(jié)果,績(jī)效,時(shí)間,公司的期望,績(jī)效與培訓(xùn),培 訓(xùn),行為,結(jié)果,績(jī)效,時(shí)間,公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí),一個(gè)中心 兩個(gè)基本點(diǎn),一個(gè)中心-培訓(xùn)對(duì)誰(shuí)好處最大？,員工！員工！,第一個(gè)基本點(diǎn)： -培訓(xùn)需求分析,第二個(gè)基本點(diǎn)： -培訓(xùn)效果的追蹤,沒(méi)有培訓(xùn)是萬(wàn)萬(wàn)不能的！但培訓(xùn)絕不是萬(wàn)能的！,員工缺乏技能時(shí) 培訓(xùn) 在崗幫助 給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué) 修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序 修改工作職責(zé) 建立專(zhuān)家系統(tǒng),員工缺乏意愿時(shí) 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?改進(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接,一名美國(guó)人想去加拿大打獵，他來(lái)到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該

14、跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來(lái)，這個(gè)美國(guó)人大有所獲。,過(guò)了幾年，這個(gè)美國(guó)人又想到加拿大打獵，于是又來(lái)到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說(shuō)，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗。但是狩獵中心的主人告訴他，那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗，因?yàn)闃I(yè)績(jī)太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會(huì)坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會(huì)了。,今非昔比,績(jī)效與職業(yè)生涯規(guī)劃,個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要,人才梯隊(duì)計(jì)劃 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿(mǎn)足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,REALISTIC 現(xiàn)實(shí)型,INVESTIGATE 研究型,CONVENTIONAL 傳統(tǒng)型,ARTISTIC 藝術(shù)

15、型,ENTERPRING 進(jìn)取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍蘭德職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)-不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的！,人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲,組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問(wèn)。 各部門(mén)根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門(mén)的人才梯隊(duì)的候選人。 進(jìn)行360度反饋 組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等 外聘顧問(wèn)或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長(zhǎng)短處 選定候選人，列名單。 項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。 針對(duì)這些候選人的短處為他們量

16、身定做培訓(xùn)課程，推薦書(shū)籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。 至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。 替換（如無(wú)機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）,人才替換表,CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT,績(jī)效與綜合激勵(lì),馬斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）,美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家和 比較心理學(xué)家 人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家。 1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)到布蘭代斯大學(xué)任心理學(xué)系教授兼主任，開(kāi)始對(duì)健康人格獲自我實(shí)現(xiàn)者的心理特征進(jìn)行研究。曾任美國(guó)人格與社會(huì)心理學(xué)會(huì)主席和美國(guó)心理學(xué)會(huì)主席 馬斯洛的著名論文人類(lèi)動(dòng)機(jī)論最

17、早發(fā)表于1943年的心理學(xué)評(píng)論。 他的動(dòng)機(jī)理論又稱(chēng)需要層次論，這種理論認(rèn)為，人類(lèi)動(dòng)機(jī)的發(fā)展和需要的滿(mǎn)足有密切的關(guān)系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛(ài)與歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。,人類(lèi)激勵(lì)理論-馬斯洛，1943,自我實(shí)現(xiàn)需求,尊重需求,歸屬需求,安全需求,生理需求,低層次需要,高層次需要,第一級(jí),第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),赫茨伯格雙因素理論,赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對(duì)人的吸引力是主要的激勵(lì)因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來(lái)調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性。 赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在工作中存在兩類(lèi)因素： 一類(lèi)因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動(dòng)職工的積極性

18、，使職工產(chǎn)生滿(mǎn)意感，這類(lèi)因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個(gè)人成長(zhǎng)等六種。 另一類(lèi)因素只能消除職工的不滿(mǎn)卻不會(huì)使職工感到非常滿(mǎn)意，這類(lèi)因素稱(chēng)為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個(gè)人生活、同下級(jí)的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。,雙因素理論要點(diǎn),工作中滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意，而僅僅是沒(méi)有滿(mǎn)意；不滿(mǎn)意的對(duì)立面也不是滿(mǎn)意，而是沒(méi)有不滿(mǎn)意。滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個(gè)極端。,企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容,經(jīng)濟(jì)的,非經(jīng)濟(jì)的,直接薪酬,間接薪酬,基礎(chǔ)工資,績(jī)效工資,激勵(lì)性薪酬 獎(jiǎng)金 傭金 利潤(rùn)分享 股票期權(quán) 加班補(bǔ)貼 倒

19、班補(bǔ)貼,延期支付 股票購(gòu)買(mǎi) 年底分紅,保險(xiǎn)/福利 保險(xiǎn)計(jì)劃 員工服務(wù) 教育儲(chǔ)蓄 退休計(jì)劃 免費(fèi)咨詢(xún) 休假 缺勤支付 休閑設(shè)施 托兒中心,成果型 成就感 勝任感 發(fā)展機(jī)會(huì) 影響力,過(guò)程型 有挑戰(zhàn)性 的工作/彈 性工作時(shí)間 /工作分擔(dān) /通訊便利 /舒適環(huán)境 /學(xué)習(xí)性 團(tuán)隊(duì) /意見(jiàn)參與,麥戈萊倫的成就需要理論,不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過(guò)哪些事情,他們都具有3個(gè)方面的需要: 成就需要 權(quán)力需要 友情需要 每一個(gè)人都有一種 需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式,成就需要理論的應(yīng)用,弗羅姆期望理論,弗羅姆(196

20、4)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來(lái)研究人的動(dòng)機(jī)激勵(lì)。該理論認(rèn)為，目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)作用取決于目標(biāo)的效價(jià)和期望值兩個(gè)因素。 激勵(lì)力量=效價(jià)*期望值 或MVE 激勵(lì)力量(Motivation)指激勵(lì)水平，即目標(biāo)對(duì)于激勵(lì)個(gè)體積極性所具有的作用。效價(jià)(Valence)指目標(biāo)對(duì)個(gè)體的價(jià)值，即個(gè)體對(duì)目標(biāo)能否滿(mǎn)足自我需要的主觀評(píng)價(jià)。期望值(Expectency)指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，即個(gè)體根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀判斷。 上述公式表明，效價(jià)和期望值的不同結(jié)合，會(huì)產(chǎn)主不同的激勵(lì)力量。,激勵(lì)百寶箱,亞當(dāng)斯的公平理論,又稱(chēng)社會(huì)比較理論 美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（JSAdams) 在工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其

21、生產(chǎn)率的關(guān)系、（1962，與羅森鮑姆合寫(xiě)）、工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響（1964，與雅各布森合寫(xiě)）、社會(huì)交換中的不公平（1965）等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論,側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。 公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。,您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？,不愿意多工作一分鐘！,誰(shuí)的話也聽(tīng)不進(jìn)！,工作缺乏動(dòng)力！,刺兒頭！,功高蓋主不服管！,推諉責(zé)任！,于是我們的經(jīng)理們是這樣的表情-,如何對(duì)待

22、績(jī)效不佳者？,確定存在的問(wèn)題并達(dá)成共識(shí) 確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因 確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí) 為行動(dòng)提供必要的資源 監(jiān)督并及時(shí)反饋,誰(shuí)是問(wèn)題員工？,合格 合適,合適 不合格,合格 不合適,不合適不合格,Jack Welch-“中子彈杰克” （Neutron Jack）-80年代的外號(hào),1981年，威爾奇以年僅45歲之齡，擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，一舉裁員逾15萬(wàn)人，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號(hào)，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內(nèi)的人消失，卻不損毀建筑物本身 “活力曲線”:20:70:10 “假慈悲”讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲,具有正確的價(jià)值觀,GE 活力曲線,模范人物,優(yōu)秀 業(yè)績(jī)者,邊緣 人物,低效 率者,100%,100%,60-70%,無(wú),無(wú),期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì),A類(lèi)型,B類(lèi)型,C類(lèi)型,重用A類(lèi)：2-3倍于B類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì) 培養(yǎng)B類(lèi)：每年加薪 去除C類(lèi)：沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì),人員比例,20%,70%,10%,蓋洛普公司Q12,蓋洛普公司確定了測(cè)量一個(gè)企業(yè)員工敬業(yè)度的12個(gè)維度的Q12，也是測(cè)評(píng)績(jī)效管理是否到位的方法，它包括12個(gè)問(wèn)題 1，知道對(duì)我的工作要求嗎？2，我有做好我的工作