某公司管控診斷報告書(ppt 76頁).ppt

1、1,提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司 二零零七年十月,華信、煙臺萬華聚氨酯股份有限公司 母子公司管控診斷報告,2,前言,1、首先，本次診斷是對華信、萬華聚氨酯及其下屬公司的管理診斷，而并非僅僅是針對母子公司管控方面的診斷；2、由于華信總部目前正在實體化過程中，不便進行管控診斷；故華彩項目組調(diào)研和診斷的對象主要是華信下屬核心子公司萬華聚氨酯；但對華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯的診斷仍然必不可少而且意義重大，因其可幫助華彩項目組深入了解華信及其旗下核心子公司戰(zhàn)略、文化、管理、管控歷史與現(xiàn)狀，為華彩項目組下一步為華信設計母子公司管控模式提供必要而且較為堅實的分析基礎；另外，也是為了借本次調(diào)研訪談，讓

2、萬華聚氨酯管理層對自身企業(yè)管理有一個全面客觀的認識，能夠?qū)θf華聚氨酯將來的管理改進提供一些有益的幫助；3、雖然華信和萬華聚氨酯董事會已經(jīng)決定將生態(tài)板業(yè)劃歸華信名下，但迄今為止生態(tài)板業(yè)的實際管理仍由萬華聚氨酯在操作，因此本次調(diào)研仍將生態(tài)板業(yè)作為萬華聚氨酯下屬公司來看待；4、本次診斷報告出于不回避矛盾，以事實為依據(jù)，只對事不對人的原則，力求真實、客觀、全面地揭示華信、萬華聚氨酯內(nèi)部可能存在的主要管理問題，以利于華信、萬華聚氨酯全面提升管理與管控水平。 5、華信對下屬各子公司管控模式將由華彩項目組結(jié)合專業(yè)知識與萬華聚氨酯子公司的歷史現(xiàn)狀、未來發(fā)展需要，根據(jù)國際慣例，提出華信母子管控設想；本診斷報告的

3、基礎是調(diào)研、訪談及煙臺萬華提供的各種內(nèi)部資料。6、如無特別說明，本報告將對華信做出三個層級的劃分，具體分類及名稱統(tǒng)一如下：實業(yè)控股集團：華信產(chǎn)業(yè)子集團：萬華聚氨酯；萬華Capital；節(jié)能建材；煤化/石化三級業(yè)務公司：煙臺工廠，寧波工廠， TPU，熱電，碼頭，容威；信陽木工機械，信陽板業(yè)，湖北基立，北京板業(yè),3,目 錄,第一部分：華信母子公司管控咨詢項目背景,第二部分：華信母子公司管控訪談調(diào)研回顧,第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路,4,純投資者 不具備相應功能,價值創(chuàng)造型實體總部 六大基本功能,華信由純投資股東轉(zhuǎn)變成真正的集團總部,華信層面,5,實體化價值創(chuàng)造型集團總部六大基本功能

4、,華信,6,使 命,通過持續(xù)自主知識創(chuàng)新，應用環(huán)保型化工技術(shù)，創(chuàng)造美好生活！,華信-基本戰(zhàn)略,愿景,打造全球領先、受人尊敬的國際化綠色化工/環(huán)保航空母艦！,發(fā)展哲學,利用先進技術(shù)，依托國際國內(nèi)資本平臺，打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。,集團未來運作的重心將主要基于如下三個維度,橫向協(xié)同化管控 縱向?qū)I(yè)化經(jīng)營 相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈整合,華信對集團成員的管理追求橫向協(xié)同，共享互利 各個產(chǎn)業(yè)條線必須專業(yè)化經(jīng)營和整合 同時，華信必須在全球范圍內(nèi)積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，即依托中國的本土優(yōu)勢去整合國際相關(guān)產(chǎn)業(yè)，追求行業(yè)市場的高速和高效發(fā)展，用集團層面的調(diào)度與控制，去創(chuàng)造更多的價值，謀求成為中國化工產(chǎn)業(yè)新價值的挖掘者和

5、創(chuàng)造者,7,華信發(fā)展面臨管控挑戰(zhàn),華信利用先進技術(shù)，依托國內(nèi)、國際資本平臺，打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。成為全球領先、受人尊敬的國際化綠色化工/環(huán)保航空母艦。要實現(xiàn)華信宏偉愿景和目標，將面臨一系列管控挑戰(zhàn)。,華信已經(jīng)涉足生態(tài)板業(yè)等陌生行業(yè)，對管理提出更高要求 這些市場的競爭態(tài)勢明顯不同,萬華聚氨酯正在國際化 生態(tài)板業(yè)正在打造全國產(chǎn)能布局,華信此次轉(zhuǎn)型的特點,可能面臨的挑戰(zhàn),集團管理能力：市場態(tài)勢不同要求集團總部要具備較強的管理能力； 異地經(jīng)營：異地管理帶來的管控難度。 管理失控：集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險； 產(chǎn)業(yè)成熟度：控股程度不同，產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同； 子公司管理基礎：子公司

6、管理基礎層次不齊。,多元化,跨地域,高增長,華信在未來幾年需要快速打造5大產(chǎn)業(yè)平臺，目前只有萬華聚氨酯比較成熟,縱深化,通過資本運作，進行上下游產(chǎn)業(yè)整合，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈,產(chǎn)融結(jié)合,由一個單一產(chǎn)業(yè)運作型企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)融結(jié)合型集團企業(yè)發(fā)展。,8,應對挑戰(zhàn)的母子公司管控方案華信的總部具體定位與功能,以及組織結(jié)構(gòu)設計等內(nèi)容,將在項目組今后的咨詢作業(yè)中逐步呈現(xiàn)。,9,華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯發(fā)展歷程,78年,95年,98年,2000年,2001年,2002年,2005年,2006,MDI裝置年產(chǎn)量首次達到一萬噸的設計能力,經(jīng)過股份改造，萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。,萬華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴至4

7、萬噸,公司流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易；年產(chǎn)16萬噸MDI制造技術(shù)開發(fā)被列為國家科技攻關(guān)計劃引導項目,萬華MDI裝置產(chǎn)能擴至10萬噸,寧波萬華一期開車成功。MDI產(chǎn)能達到28萬噸/年,煙臺合成革廠成立，開始籌建國內(nèi)第一個聚氨酯工業(yè)基地,萬華聚氨酯向控股型集團化公司邁進。,資料來源：萬華聚氨酯資料，華彩項目小組整理,萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司（萬華聚氨酯）成立于1998年12月20 日,集MDI為主的系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，是亞太地區(qū)最大的MDI制造企業(yè)。目前呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢, 進入了全新的發(fā)展階段。,取得聚氨酯行業(yè)國際話語權(quán),2010,10,華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨

8、酯歷史成就業(yè)務篇,1978年8月27日:煙臺合成革廠會戰(zhàn)指揮部成立，中國現(xiàn)代工業(yè)歷史上的第一個聚氨酯工業(yè)基地建設拉開序幕。在生產(chǎn)籌備處組建MDI組。 1983年10月22日至11月4日：MDI裝置產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，實現(xiàn)一次投料試車成功； 1988年：MDI裝置產(chǎn)能達到8000噸，開始啟動MDI技術(shù)的引進工作； 1995年12月13日：MDI產(chǎn)量首次突破1萬噸，達到設計能力； 1996年：MDI裝置生產(chǎn)能力達到1.5萬噸，標志著萬華已經(jīng)完全消化了從日本引進裝置的技術(shù)； 1999年12月15日：萬華聚氨酯MDI二期技改項目通過專家驗收，標志著MDI裝置產(chǎn)能達到2萬噸，產(chǎn)品種類由2個提高到13個，產(chǎn)品

9、質(zhì)量有明顯提高； 2000年11月：萬華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴至4萬噸； 2001年12月：萬華聚氨酯完成8萬噸MDI制造技術(shù)軟件包并成功工業(yè)化，MDI裝置生產(chǎn)能力擴至8萬噸； 2002年11月：萬華聚氨酯MDI裝置產(chǎn)能擴至10萬噸； 2005年：萬華聚氨酯MDI年產(chǎn)量達11.4萬噸； 2006年：萬華聚氨酯產(chǎn)量達25.2萬噸。,11,華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯歷史成就管理篇,1987年：開始進行“產(chǎn)、學、研”結(jié)合，系統(tǒng)地消化MDI原裝置技術(shù)； 1998年12月20日：經(jīng)過股份改造，萬華聚氨酯股份有限公司正式成立； 2001年1月5日:公司流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易； 2002年8

10、月5日2003年11月6日 ：利用WTO準則，進行反傾銷調(diào)查申請，最終打了一場漂亮的反傾銷突破戰(zhàn)，保護了中國幼稚的MDI產(chǎn)業(yè)。 2003年：萬華聚氨酯并購華大化學TPU業(yè)務，由此開始拉開并購序幕；寧波大榭開發(fā)區(qū)萬華工業(yè)園熱電有限公司注冊成立， 這是萬華成立控股公司的起點； 2004年：實施和推廣“6S”精益生產(chǎn)管理；引進杜邦安全管理體系； 2005年9月：萬華聚氨酯中東（迪拜）代表處成立。 從此海外孫公司/分公司逐步成立； 2006年12月：萬華聚氨酯OA系統(tǒng)開發(fā)設計完成并投入使用； 2007年：萬華聚氨酯入選第三屆新財經(jīng)“中國漂亮50”； 名列由證券時報和中聯(lián)集團聯(lián)合主辦的“2006年度中國

11、上市公司價值百強” 在近年成長過程中，與德勤、翰威特等眾多咨詢公司合作，不斷提升管理水平。,12,管理團隊：丁總發(fā)揮了決定性作用；管理班子非常團結(jié)； 重視人才：不惜代價引進人才；目前有14個博士，100個碩士； 技術(shù)研發(fā)：煙臺萬華一萬噸產(chǎn)能裝置現(xiàn)已擴展至10幾萬噸；寧波工廠16萬噸項目一次開車成功； 務實高效：淡化人際關(guān)系，以解決問題為導向，說真話、做實事； 把握機遇：根據(jù)國內(nèi)、國際市場需求增長，果斷地前瞻性地不斷擴大產(chǎn)能，提升競爭地位。,企業(yè)的成功,相對成本優(yōu)勢,技術(shù)領先,企業(yè)文化,業(yè)務綜合能力,創(chuàng)新意識,重視人才,創(chuàng)業(yè)團隊：高管個人能力強（特別是有很強的學習能力、領導能力與市場感覺）；團隊

12、協(xié)作能力和個性互補；,精神動力源泉：社會責任、渴望成功、踏實做事、積極進取、永不放棄,經(jīng)濟環(huán)境,品質(zhì)與規(guī)模,定位準確,外在表象,內(nèi)在基因,華彩項目組強烈感覺到華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯的成功具有其必然原因,成功的管理基因,13,華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯-基本戰(zhàn)略,使 命,為員工創(chuàng)造機會；為股東創(chuàng)造財富；為客戶創(chuàng)造效益；為社會創(chuàng)造價值；為中國聚氨酯工業(yè)創(chuàng)造未來！,愿 景,創(chuàng)建國際一流的化工新材料公司！,發(fā)展哲學,以市場為先導，以技術(shù)為后盾，以人才為根本，以實業(yè)運營為堅實基礎，以資本運營為有效輔助手段，在高技術(shù)、高資本、高附加值化工新材料領域突出主業(yè)實施相關(guān)多元化發(fā)展。 當前的發(fā)展哲學的概括

13、表述是國際化戰(zhàn)略（3 I 戰(zhàn)略）一切達到國際標準 International standards具備國際競爭實力 International competitiveness實施國際化運營International operation,14,華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯面臨的管控挑戰(zhàn),萬華聚氨酯面臨從單體公司向子集團公司過渡、人治向法治、專業(yè)化向同心多元化、生產(chǎn)主導向市場主導、區(qū)域型企業(yè)向全球型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這個過程中充滿著機遇和挑戰(zhàn)。,生產(chǎn)主導型,同心多元化子公司（集團）,市場主導型,單一產(chǎn)品型,產(chǎn)品群型,區(qū)域型企業(yè),全球型企業(yè),職能型,管控型,單體子公司,子集團公司,人治型,法治型,15,目

14、錄,第一部分：華信母子公司管控咨詢項目背景,第二部分：華信母子公司管控訪談調(diào)研回顧,第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路,16,第一、第二階段工作回顧,9月14日,9月14日-9月30日,9月26日-10月10日,10月11日-17日,10月18日,項目 啟動,訪談 調(diào)研,資料分 析整理,整合,匯報,華彩萬華項目組在診斷階段一共訪談了53人次，平均每人90分鐘，包括華信、股份公司以及其它子公司中高層管理人員,對調(diào)研取得的資料進行匯總和分析； 發(fā)現(xiàn)表象問題 對表象問題進行深入剖析,將發(fā)現(xiàn)的個別問題按照一定的邏輯框架進行研究，發(fā)掘問題間的聯(lián)系，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些“最重要的、最根

15、源性的和最有迫切性的問題,形成診斷報告，進行報告的內(nèi)部演練； 向萬華聚氨酯進行診斷匯報。,中高層以上個別深入訪談53人次； 煙臺、北京、寧波三處實地訪談，廣東容威電話訪談； 同步收集相關(guān)資料,簽訂合作協(xié)議 項目啟動,17,參閱資料,在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎。,18,在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎。,示例,19,目 錄,第一部分：華信母子公司管控咨詢項目背景,第二部分：華信母子公司管控訪談調(diào)研回顧,第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路,20,華彩項目組根據(jù)華信的需求制

16、定了項目診斷的方法論,理解華信、萬華戰(zhàn)略目標 了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運營情況 形成問題集合,問題梳理提出,問題的分類、提煉、歸納、整理 針對上述問題進行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題,問題解剖分析,依據(jù)揭示出來的集團管控的核心本質(zhì)問題，提出個性化解決思路,問題解決思路,21,高層管理者,管理機制,總體運營診斷 職責體系診斷 職能管理診斷 經(jīng)營態(tài)勢診斷,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,問題梳理提出,全面訪談： 董事長、總經(jīng)理； 副總經(jīng)理； 職能部門經(jīng)理、核心模塊主管； 下屬企業(yè)主要高管； 前置資料分析：,根據(jù)上述全面診斷，進一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題,問題解剖分析,綜上所

17、述，真正深刻揭示萬華聚氨酯的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路,問題解決思路,邏輯結(jié)構(gòu),華信管控診斷地圖,22,華信,華信層面目前只是具備一個名稱，其職能現(xiàn)在是由萬華聚氨酯代為行使，實質(zhì)型管控處于新建過程中,核心子公司： 萬華聚氨酯層面管控處于逐步完善中,由于華信目前管控還是一個空白，所以以下診斷是對萬華聚氨酯層面進行,診斷對象,萬華聚氨酯,華信需要重新構(gòu)建國際標準的母子管控機制,華信管控現(xiàn)狀,華信未來,華信層面管控診斷說明,23,華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯層面管控診斷條線,萬華聚氨酯股份有限公司,市 場 部,國 內(nèi) 業(yè) 務 部,國 際 業(yè) 務 部,北 京 研 究 院,技 術(shù) 研 究 部,技 術(shù)

18、部,工 程 部,采 購 部,H S E Q 部,工 廠,總 經(jīng) 辦,人 力 資 源 部,財 務 管 理 部,信 息 中 心,投 資 發(fā) 展 部,審 計 部,戰(zhàn)略管控,審計管控,財務管控,HR管控,法務管控,HSEQ管控,采購管控,研發(fā)技術(shù)管控,市場營銷管控,品牌公關(guān)管控,文化管控,根據(jù)萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司的主要職能部門分類，我們將母子公司管控診斷體系分解為十二條業(yè)務、職能管控線。,信息管控,24,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“投資發(fā)展部一般是在老總定好決策方向后在做一些可行性研究” “投資發(fā)展部很多時候在做大秘的工作” “投資項目很多都是老總一時來興要做研究，也沒什么具體實施部門與

19、規(guī)劃，有些就只開了個頭，后續(xù)就沒了”,核心領導決策，投資發(fā)展部做大秘，導致戰(zhàn)略決策部門與流程被破壞與架空； 戰(zhàn)略決策有隨意性、缺少系統(tǒng)規(guī)劃。存在極大決策風險，“靠天吃飯”，一人對全對，一人錯全錯。,解 決 思 路,改善戰(zhàn)略決策方式，戰(zhàn)略管理理念上變?nèi)酥螢榉ㄖ危?變個人決策為集體決策； 建立科學的決策流程。,戰(zhàn)略問題1：戰(zhàn)略決策方式（戰(zhàn)略管理理念）,一 、萬華聚氨酯戰(zhàn)略管控診斷,25,戰(zhàn)略問題2：投資（關(guān)鍵行為）,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“基本上是老板做出點子，然后委托投資發(fā)展部做可行性研究，根據(jù)研究做一些規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃做工作計劃” “投資一般是老總覺得可以，就讓我們?nèi)プ隽恕?“投資的一

20、些項目，前期我們都不知道” “投資之后，管理上人為的將其分為兩段”,投資多規(guī)劃少，投資戰(zhàn)略不完善，綜合投資效益難以保證，難以實現(xiàn)最佳投資效果； 缺乏完整的投資流程：該參與 的沒有參與；中層的戰(zhàn)略智慧未得到整合，導致公司發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略接口難； 投資管理功能不足。,解 決 思 路,完善投資戰(zhàn)略； 健全投資流程； 合理界定參與的職能部門與人員； 對接投資與管理。,26,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“現(xiàn)在有收購，但是沒有整合，例如在國內(nèi)業(yè)務部下面的一個公司。對投資收購項目缺乏后期的管理 ” “并購后，我們也沒去過那里,還是半年后有事才去第一次” “并購后，我們也想得到萬華的支持與管理，不過目前

21、還是照舊在做”,缺乏功能齊全的并購小組； 有并購、無規(guī)劃：并購規(guī)劃不健全，并購后法人治理結(jié)構(gòu)設置、管理團隊派駐、成套管理輸出及業(yè)務整合規(guī)劃不完善； 并購流程規(guī)范不足； 并購后子孫公司間的管理關(guān)系不清 購而不并、并而不整、整而不控。,解 決 思 路,成立內(nèi)部專家型并購小組； 健全并購戰(zhàn)略與管控機制； 規(guī)范并購流程，增強科學性。,戰(zhàn)略問題3：并購,27,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“大戰(zhàn)略還是以老總想法為主，然后我們再根據(jù)這個做部門3年戰(zhàn)略” “公司大的戰(zhàn)略制定流程我們基本沒有參與，比較模糊。只是和老總聊聊，但是沒有具體的流程”,戰(zhàn)略制定流程不規(guī)范、不完整； 前端調(diào)研少； 中層參與戰(zhàn)略決策少。

22、,解 決 思 路,規(guī)范戰(zhàn)略制定流程； 完善中層參與戰(zhàn)略研討會機制； 完善職能戰(zhàn)略落實機制。,戰(zhàn)略問題4：戰(zhàn)略制定流程,28,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“我們這個戰(zhàn)略想法上的多，具體落實的就不知道了” “我們的戰(zhàn)略大多是提出的較多，真正實現(xiàn)的卻是比較少。很早就提出多元化，到現(xiàn)在還是MDI一個單品為主，像TDI等并列產(chǎn)品到現(xiàn)在還只是停留在紙上”,宏偉戰(zhàn)略目標實施的系統(tǒng)落地機制不足； 戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定兩階段結(jié)合不緊密。,解 決 思 路,完善預算，層層分解戰(zhàn)略任務； 完善業(yè)績監(jiān)控體系，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)系統(tǒng)。,戰(zhàn)略問題5：戰(zhàn)略實施,29,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“萬華不同子公司在文化理解

23、上不一樣，在具體做法就自然不大一樣” “在具體的員工面貌方面，新老員工上明顯不同，老員工一個樣，新員工一個樣” “我們有自己的刊物，以前叫熱土新天，現(xiàn)在叫凝聚，煙臺萬華有今日萬華” “我們熱電廠似乎是世外人，沒有人約我們的人寫稿” “今天的中秋晚會也沒邀請我們”,統(tǒng)一性出現(xiàn)問題：未將孫公司全部納入文化影響范圍內(nèi)；內(nèi)刊不統(tǒng)一；子孫公司不一樣、新老員工不一樣。,解 決 思 路,統(tǒng)一文化、全面覆蓋：首先統(tǒng)一內(nèi)刊； 完善文化宣傳機制； 加強新員工入職企業(yè)文化培訓。,文化問題1：統(tǒng)一性,二、萬華聚氨酯文化管控診斷,30,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“文化手冊我們見到了，只是具體的行動比較少” “具體

24、文化宣傳措施，目前還是比較少。以前有個專人在做，現(xiàn)在有總經(jīng)辦帶著做” “我們的文化理念目前還沒有落實到各部門的工作要求當中”,落地措施不足； 文化的行為部分與制度部分尚不完善； 文化與具體日常工作的結(jié)合待加強。,解 決 思 路,繼續(xù)完善文化行為和制度體系。,文化問題2：文化實施,31,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“文化中務實是好的，這在剛開始創(chuàng)業(yè)起步階段是很重要的，現(xiàn)在企業(yè)做大了，實用依然重要。不過有些過頭了，會因?qū)嵱枚茐囊恍┲贫取?“實用主義時常會帶來短期利益為重。忽視長期利益，這樣對公司未來發(fā)展不利”,過于強調(diào)實用主義：經(jīng)常破壞制度，重視短期利益。,解 決 思 路,改變經(jīng)營管理理念，

25、變“效率優(yōu)先”為“效率與制度”并重； 強調(diào)制度與規(guī)則的嚴肅性。,文化問題3：文化理念,32,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“公司成功的原因很大因素是因為領導個人原因” “過去的成功，外部環(huán)境也很重要?，F(xiàn)在內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了很大變化，還是以人治為主，就會有各種各樣問題” “公司發(fā)展很多是機遇式的，這樣在管控上顯得較為落后，很多還沒建立”,歷史成功癥：人治為主，重業(yè)務，輕管理，管控整體意識不足。,解 決 思 路,強調(diào)組織智商的培養(yǎng)； 業(yè)務與管理并重； 有意識推動由“人治”到“法治”轉(zhuǎn)變； 不斷完善經(jīng)營管理的制度體系。,文化問題4：文化傳統(tǒng),33,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“我們的文化是以人

26、為本的，不過在實際運作中，還是有些排外的。要不那么多的引進人員怎么都走了？” “比如原來實行的末尾淘汰制，結(jié)果淘汰的都是新人，.”,文化開放性不足，不太接受外來人員； 文化封閉性導致高級人才的引進缺乏團隊共識與系統(tǒng)規(guī)劃，成活率低。,解 決 思 路,提升文化的自我更新能力，與企業(yè)發(fā)展需要相匹配； 消除驕傲情緒，避免故步自封，保持強勁的文化活力。,文化問題5：文化包容性,34,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“很多文化理念是好的，不過在具體執(zhí)行中，還是習慣占據(jù)了上風” “文化提倡與實際操作不一致，在管理上經(jīng)常以務實為主，這時短期利益就是主導了” “好像是言行不完全一致，說的和做的有差距”,管理實踐

27、與文化價值觀不統(tǒng)一：提倡的是理念與想法，做的時候還是按照個人習慣做。,解 決 思 路,樹立企業(yè)管理“法治”觀念：“有法必依、違法必究，嚴防知法犯法”； 根據(jù)新企業(yè)文化手冊，修訂企業(yè)相關(guān)經(jīng)營管理制度。,文化問題6：文化內(nèi)化,35,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“名義上是歸上面管理，實際上很多事還是私下做了，一般事后才知道” “目前的控制還是以事后為主。經(jīng)常以快速解決問題為導向，本身是好的，可也往往打破了管控關(guān)系，以后也就形成了慣例了”,個別孫公司和子公司財務管控關(guān)系不清晰，有部分獨立傾向； 目前只是事后控制為主。,解 決 思 路,理順子孫公司財務定位與財務管控關(guān)系； 完善財務管控機制。,財務問

28、題1：財務管控關(guān)系,三、萬華聚氨酯財務管控診斷,36,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“全面預算管理現(xiàn)在剛開始做，有些地方還不是很到位” “萬華的一些管理還是比較好的，如預算管理，不過也沒要求我們做。我們的預算管理現(xiàn)在是自己主動在做”,全面預算管理待完善，制度不健全； 孫公司未納入預算管理。,解 決 思 路,完善預算管理制度； 逐步將孫公司納入預算管理體系。,財務問題2：預算管理,37,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“財務資金上現(xiàn)在是統(tǒng)一管理，籌資、稅務籌劃都較好。財務費用還是負的” “資金在實際使用中，也沒用明確的規(guī)定項目和數(shù)額。有些不成文的做法，具體制度還沒見到” “財務外派人員是雙重領

29、導和考核。具體的資金管理辦法實施時，有些地方還是需要加強”,資金統(tǒng)一管理存在不足： 有資金統(tǒng)一管理，在籌資管理方面略為不足； 資金使用核決權(quán)限劃分不清，操作中無成文規(guī)定，存在實際操作無制度文本； 容威、生態(tài)板業(yè)等孫公司未實施資金統(tǒng)一管理。,解 決 思 路,明晰財務權(quán)限劃分； 加強資金統(tǒng)一管理；,財務問題3：資金管理,38,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“財務外派人員是由總部自己培養(yǎng)后派出各（孫）公司，國內(nèi)外派人員有考核，不過是雙重的。具體外派人員管理制度目前還在制定中” “我們財務外派人員考核，采取雙重考核。具體的考核項目分配，我們就不清楚了”,財務外派人員管理辦法不健全； 考核指標和考核關(guān)

30、系不清晰。,解 決 思 路,完善外派財務人員管理機制； 明晰外派人員考核關(guān)系和指標； 建立財務外派人員職能派駐系統(tǒng)。,財務問題4：財務外派人員,39,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,財務單據(jù)格式不統(tǒng)一； 合同沒有分級審批制度； 財務制度無主動輸出意識和機制。,解 決 思 路,逐步統(tǒng)一基本財務格式； 建立合同分級審批制度； 建立財務制度輸出機制。,財務問題5：財務制度,“對于新并購的公司，由于前期運營調(diào)查較少，后續(xù)的財務制度輸出暫時還沒建立起來” “所有的合同簽訂都需要財務審批的” “有些公司的財務單據(jù)格式都不一樣”。,40,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,只有數(shù)據(jù)初步分析； 報表分析較簡單；

31、缺乏業(yè)績管理財務分析系統(tǒng)。,解 決 思 路,完善數(shù)據(jù)分析與挖掘工作； 加強報表分析； 構(gòu)建業(yè)績分析監(jiān)控系統(tǒng)。,財務問題6：財務分析,“財務分析有一些，不過都是很簡單的數(shù)據(jù)分析工作，深入數(shù)據(jù)挖掘與后續(xù)的跟蹤改進都還是比較欠缺的” “報表分析也是有的，只是格式簡單，甚至不規(guī)范” “數(shù)據(jù)偏差分析也有，只是做的工作還是比較淺”。,41,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“（子公司）萬華聚氨酯專職審計人員只有3名，其他還在招聘中，人員是比較緊張的” “招聘人員沒來?，F(xiàn)在一般是在各（孫）公司抽調(diào)財務人員進行互查” “也委托外部審計機構(gòu)進行一些審計工作”,審計人力不足，導致孫公司之間財務人員互審，影響獨立性和

32、審計效果。,解 決 思 路,增加審計人員， 建立強力審計部門。,審計問題1：人員配置,四、萬華聚氨酯審計管控診斷,42,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“審計人員不足，自然每年的審計頻次一般只好是一年一次” “新并購公司的審計會抽調(diào)其他部門人員組成項目組來進行一次審計，時間一般一周左右，.” “大的項目采用專項審計制，一般在項目結(jié)束后進行”,審計力度、頻次不足：一般一年一次，對于基礎薄弱公司，特別是新并購公司，需要加強審計力度與頻次，便于加快與萬華聚氨酯的融合步伐。,解 決 思 路,建立強力審計部門，增加審計頻次； 根據(jù)各孫公司情況，制定個性化審計方案。,審計問題2：審計頻度,43,管 控 現(xiàn)

33、 狀,存 在 問 題,“審計報告會發(fā)給公司，要求其改進，一般在下一年度審計關(guān)注上一年的審計中出現(xiàn)的問題” “我們的審計結(jié)果出來后，上面會要求我們改進出現(xiàn)的問題，后續(xù)的支持和輔導工作還是比較少”,審計結(jié)果跟蹤要加強：審計結(jié)果后續(xù)改進措施與辦法需要加強跟蹤與落實，以切實起到審計效果。,解 決 思 路,建立與完善跟蹤機制。,審計問題3：結(jié)果跟蹤,44,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“在職高管的盡職審計目前沒有，只有在離職時會有一個審計” “外派高管盡職審計工作還沒進行，這方面的制度還沒建立” “我們被派出后，如何考核、干的怎么樣，每年我們自己也不知道上面的具體反饋”,在職高管年度盡職審計缺乏，存在

34、瀆職風險。,解 決 思 路,建立在職高管年度盡職審計制度。,審計問題4：盡職審計,45,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“全局性人才培養(yǎng)幾乎沒做，有各種原因，其中與公司的潛在文化影響有關(guān)” “戰(zhàn)略性人才的系統(tǒng)規(guī)劃沒有，有一些初步的提法，實施過程中還是以個別需要為主” “因為沒有系統(tǒng)規(guī)劃，引進后的系統(tǒng)工作顯的有些空白”,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不足：戰(zhàn)略性人才儲備與引進規(guī)劃目前以紙面上為主，沒有完整而系統(tǒng)的實施辦法.,解 決 思 路,完善戰(zhàn)略性人才規(guī)劃：在選擇、培養(yǎng)、跟蹤、鍛煉、提升等不同階段完善制度與流程。,人力資源問題1：規(guī)劃,五、萬華聚氨酯人力資源管控診斷,46,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“我

35、們近幾年引進的人還是比較多的，最終留下的少” “管理人員有引進的，幾乎沒有活下來的” “某崗位，給的工資很高的，人家也走了。我們需要思考自身在什么地方出了問題？”,缺乏完善的空降兵引進及融入 機制，導致存活率低； 引而不進、進而不融。,解 決 思 路,根據(jù)人才戰(zhàn)略略規(guī)劃，制定高級人才引進規(guī)劃，達成管理團隊共識； 明確空降兵的篩選標準，確保人才選擇成功率； 建立空降兵導師制及支持團隊，列入考核指標； 完善空降兵的入職培訓及見習計劃； 擬定對空降兵的考核辦法：是否順利完成見習計劃為標準，不以個人好惡為轉(zhuǎn)移。,人力資源問題2：人才引進,47,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“接班人計劃，我們也不知道

36、。只是每年年末會要求填寫名單，后面也沒見什么動靜.” “沒有副職后，接班人培養(yǎng)沒有了平臺” “自己有沒有被選中做為接班人，一般不知道”,缺乏接班人計劃：只有接班人名單沒有具體培養(yǎng)計劃； 缺乏培養(yǎng)平臺，選擇多培育少。,解 決 思 路,完善接班人計劃：完善確定、培養(yǎng)、考核、鍛煉、提升等制度,人力資源問題3：接班人計劃,48,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“派出后，感覺是沒人要的孩子。無家可歸的感覺我想有個家” “被派去后，就被扔在那兒什么都不管了，我們是在憑良心做事。要是人性不正的，損失造成后再來管，就遲了” “被派出后，與上面溝通少了。也不知道以后會怎么樣，算哪邊人”,有派出，少支持與監(jiān)督機制

37、； 薪酬規(guī)定不夠明晰； 定期溝通機制不健全； 外派孫公司高管管理辦法待完善。,解 決 思 路,健全和落實外派人員職能派駐機制； 制定外派高管定期工作匯報制度； 制定外派高管業(yè)績考核系統(tǒng)； 完善孫公司經(jīng)營例會系統(tǒng)； 建立和完善業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)。,人力資源問題4：國內(nèi)外派,49,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“國外孫公司的高管派出后管理剛開始，很多地方還待完善” “派出后的人員管理機制，還在建設中.”； “海外孫公司人員的權(quán)限也沒有什么明文規(guī)定” “海外的公司實質(zhì)是一位副總負責，然后他也沒有精力管，最后變成了財務人員在管，財務人員變成了山大王，大家都怕的，最后宗派林立”。,存在海外孫公司內(nèi)部人控制危

38、機； 國外外派人員管理：目前只有財務外派人員管理辦法，具體實施需要完善； 需要完善海外孫公司的述職機制、權(quán)限劃分、輪換機制、薪酬績效考核機制等。,解 決 思 路,與國內(nèi)外派人員相比增加如下措施： 完善信息化管控平臺； 制定海外派駐人員輪換制度； 加強年度盡職審計。,人力資源問題5：國外外派,50,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“我們自己沒有基層崗位的招聘權(quán)，” “我們提出要的人、條件、知識等，最后招來的人卻對專業(yè)知識是一片空白” “這些招聘來的基層員工做事觀念與我們區(qū)別太大，也不是一天、二天能改過來” “有申報招聘人員程序，結(jié)果來得人與條件不同，這個程序也就虛設了”,分級管理和權(quán)限劃分不清晰

39、：所有孫公司需要招聘人員采取一刀切的統(tǒng)一招聘政策，未能按照崗位特性與重要程度采取權(quán)限劃分模式。,解 決 思 路,完善母子孫公司人事管理權(quán)限： 如，子公司任命與管理孫公司高管及關(guān)鍵人才，中層備案與集訓，其他孫公司員工執(zhí)行子公司政策招聘等。,人力資源問題6：分層、分級管理,51,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“對這些新并購公司，人力資源輸出機制暫時還沒有，對他們我們也不怎么了解” “萬華有很多好的管理方法，如人力資源管理等，還沒有來人培訓和教給我們” “目前，具體的人力資源制度輸出工作還是沒有落實到部門和人員”,沒有人力資源制度輸出機制：對容威等新并購、投資公司的人力資源制度輸出機制未能建立。,

40、解 決 思 路,建立人力資源輸出機制：二合一輸出。,人力資源問題7：制度輸出,52,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“平時研發(fā)項目需要合作時，先找到直接上司，通過后在與對方上司接洽，最后才與對方合作” “我們的合作也是臨時項目為主，具體的合作機制目前還沒有” “我們的研發(fā)部門也不是歸一個領導管理，在協(xié)作上需要的申報的線條比較長”,統(tǒng)一管理不足，缺乏統(tǒng)一管理平臺與機制：三個研發(fā)機構(gòu)協(xié)作機制少，以臨時項目合作為主。,解 決 思 路,建立研發(fā)統(tǒng)一管理平臺； 加強研發(fā)統(tǒng)一管理； 改善研發(fā)協(xié)調(diào)性。,研發(fā)問題1：統(tǒng)一管理,六、萬華聚氨酯研發(fā)技術(shù)管控診斷,53,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“三個部門都是

41、做應用研發(fā)的，沒有一個專門做基礎研發(fā)部門” “公司這幾年的成功主要原因之一是務實，也給研發(fā)帶來了成就。不過現(xiàn)在情況已經(jīng)不一樣的，還是這樣做，容易走進一個極端。也需要做一些基礎研發(fā)工作了”,基礎研發(fā)功能薄弱，研發(fā)多數(shù)是應用性強見效快的項目。,解 決 思 路,制定清晰的研發(fā)戰(zhàn)略，兼顧長、中、短期效益，逐步培育基礎研發(fā)功能。,研發(fā)問題2：研發(fā)結(jié)構(gòu),54,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“現(xiàn)在做的研發(fā)，實際上就是改良工作，將以前的工作逐步進行再完善的過程” “真正的前沿研發(fā)工作現(xiàn)在沒有，以前在投入與時間實際上都不允許” “公司發(fā)展到這個規(guī)模，可以適當開展一些前沿研究工作”,改良多、創(chuàng)新少：目前研發(fā)中改

42、良工作居多，真正的創(chuàng)新幾乎沒有。,解 決 思 路,完善研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃， 兼顧改良與創(chuàng)新， 保持長期競爭力。,研發(fā)問題3：研發(fā)模式,55,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“公司的研發(fā)考核不怎么規(guī)范，對每個環(huán)節(jié)的全局性思考不夠” “定下一些激勵措施，到實現(xiàn)承諾時，實際給的少” “研發(fā)的平衡不夠，特別重視工程化技術(shù) ” “技術(shù)開發(fā)需要一個過程，之后是一個爆發(fā)過程 ” “吃了11個饅頭，不能說只吃第11個饅頭就飽了。一步步傳承。MDI的成功是對整個系統(tǒng)的理解和成功 ”,研發(fā)激勵不完全兌現(xiàn)：公司制定的激勵措施，沒有兌現(xiàn)承諾； 研發(fā)激勵內(nèi)部不平衡。,解 決 思 路,完善研發(fā)成果評價、考核體系； 完善與實施研

43、發(fā)激勵制度。,研發(fā)問題4：研發(fā)激勵機制,56,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“專家型的采購人員缺乏，導致對采購成本無法有效控制” “集團化管理。實際上沒理順，沒落地 。對子公司采購管控也很薄弱” “機電儀成本分析沒法做，缺乏專家型人才。公司要用最好的，沒法判斷的就成最貴的，國內(nèi)頂級企業(yè)只有2家公司，局限住固定住了 ”,機電儀大宗設備，采購專業(yè)性不足：使用部門意見主導,成本難以控制。,解 決 思 路,逐步建立專家型采購團隊； 完善采購成本監(jiān)控體系。,采購問題1：人員配置,七、萬華聚氨酯采購管控診斷,57,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“采購大流程上還可以，已經(jīng)在請一個咨詢公司做了，結(jié)果剛出來

44、，正要討論和通過” “具體的部分采購工作，關(guān)系還沒理順”,采購流程需完善：大流程還是比較全，具體目前正在做的過程中。,解 決 思 路,優(yōu)化采購流程。,采購問題2：采購流程,58,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“采購方式的規(guī)定是有一些，如，高于3000萬必須招標、低于30萬的可以根據(jù)情況而定” “采購權(quán)限的具體規(guī)定目前沒有，” “有些專業(yè)設備需要專家型人員，具體使用部門的意見就起主導了,沒有綜合考慮多種因素了?！?采購權(quán)限沒有劃分明確:只有少數(shù)大的數(shù)額區(qū)隔，沒有具體操作權(quán)限明確規(guī)定。,解 決 思 路,完善權(quán)限劃分界面。,采購問題3：權(quán)限劃分,59,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“質(zhì)量管理理念

45、和體系不大一樣，各自都是按照理解去做，這樣在統(tǒng)一管理上造成很多不便” “理解不一致，做的自然不一樣，有些我們做的好，有些他們做的好”,理念和體系不一致：沒有統(tǒng)一標準，都是按照各自理解做，不共享。,解 決 思 路,建立統(tǒng)一的HSEQ管理部門； 統(tǒng)一理念，統(tǒng)一體系， 統(tǒng)一標準，統(tǒng)一管理。,HSEQ問題1：統(tǒng)一性,八、萬華聚氨酯HSEQ管控診斷,60,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“新并購公司的輸出機制暫時還未建立起來，上次去看了一次具體如何輸出還沒定下成文制度” “萬華的一些質(zhì)量安全等管理方式還是很先進的，比如，杜邦安全管理體系，還沒明確要給我們”,對孫公司輸出機制不完善：被動式輸出,一般孫公司

46、提出需要時才會開始輸出對應制度。,解 決 思 路,建立輸出機制； 建立推模機制。,HSEQ問題2：輸出機制,61,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“目前的營銷戰(zhàn)略還不是很清晰，主要停留在老總腦子里，沒見到什么明確的戰(zhàn)略和規(guī)劃” “海外市場戰(zhàn)略意圖我們都知道，不過實現(xiàn)這個意圖的具體規(guī)劃我們目前還沒見到”,沒有完整清晰的前瞻性全球市場營銷戰(zhàn)略：尤其是海外市場營銷戰(zhàn)略的明晰化迫在眉睫。,解 決 思 路,制定與完善全球市場營銷戰(zhàn)略。,營銷問題1：營銷戰(zhàn)略,九、萬華聚氨酯市場營銷管控診斷,62,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“目前，副產(chǎn)品的銷售是我們自己在銷售，” “我們TPU的市場營銷是完全獨立的，

47、” “容威的營銷與萬華的銷售還未統(tǒng)一，”,實際銷售未統(tǒng)一。,解 決 思 路,建立統(tǒng)一銷售部門； 制定統(tǒng)一銷售政策。,營銷問題2：統(tǒng)一銷售,63,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“我們并購有半年多了，希望得到公司的支持，特別是公司的營銷渠道共享” “我們的產(chǎn)品競爭態(tài)勢完全不一樣，這樣如果發(fā)揮協(xié)同效應，對于我們的幫助也是很大的”。,營銷系統(tǒng)未整合：新并購孫公司未納入統(tǒng)一的營銷管理系統(tǒng)。,解 決 思 路,在深入考察各孫公司特點之后，制定完善的營銷系統(tǒng)整合方案，實現(xiàn)資源共享、戰(zhàn)略協(xié)同。,營銷問題3：系統(tǒng)整合,64,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“現(xiàn)在的營銷隊伍是在賣方市場中成長起來的” “而我們的市

48、場呈現(xiàn)的階梯性特點，價格波動是巨大的，地位轉(zhuǎn)換也是突然的，這些都可以遇見到。變成買方市場后，我們的營銷規(guī)劃和人才是否能跟的上？”,壟斷地位下的營銷策略和隊伍需要逐步適應買方市場的激烈競爭，國內(nèi)賣方市場下的營銷隊伍和營銷方式需要及早準備向買方市場下的營銷隊伍和營銷方式轉(zhuǎn)變。,解 決 思 路,加強營銷隊伍人才培訓； 制定營銷人才轉(zhuǎn)型計劃。,營銷問題4：營銷團隊,65,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“我們不清楚品牌歸那個部門在管” “萬華對于我們的品牌管理，沒提什么要求，也沒看見成文的規(guī)范” “我們的VI標識沒有統(tǒng)一的規(guī)定” “在公關(guān)工作方面，全國性公關(guān)由萬華聚氨酯負責，省級和地方由我們負責” “目前還沒有成文的公關(guān)和危機管理制度”,品牌管理意識不強； 沒有萬華的子公司品牌管理辦法； 沒有成文的公關(guān)管理制度。,解 決 思 路,明確品牌管理機構(gòu)，制定品牌管理辦法； 制定公關(guān)管理辦法。,品牌問題1：品牌管理,十、萬華聚氨酯品牌公關(guān)管控診斷,66,管 控 現(xiàn) 狀,存 在 問 題,“法務工作開始時間不長，目前實行的是統(tǒng)一管理” “法務審核工作，目前萬華總部只有一個人，一般比較忙，有些事也顧不過來” “法務工作塊面還是需要加強，人員目前不足”,已經(jīng)開始法務統(tǒng)一管理，仍然需要加強與完善； 法務工作相對滯后于公司發(fā)展。,解 決 思 路,完善法務統(tǒng)一管理； 加速法務管理提升。,法務問題1：統(tǒng)一管