業(yè)務流程重組(BPR)

1、XX管理咨詢公司 系列高級管理課程業(yè)務流程重組（BPR）BPR：Business Process Reengineering,北美福特汽車公司 采購與應付帳款業(yè)務處理 ERP系統(tǒng)應用的啟示 2/3的汽車部件從外部供應商采購 部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下 計劃裁員20%，最后不超過400人,BPR再從經(jīng)典案例談起,采購部,供應商,應付帳款部門,倉庫,采購訂單副本,采購訂單,貨物,收貨單,發(fā)票,付款,BPR再從經(jīng)典案例談起,采購部,供應商,應付帳款部門,倉庫,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認,電子付款,采購訂單,中央數(shù)據(jù)庫,發(fā)票,BPR再從經(jīng)典案例談起,啟示： IT支持 業(yè)務集成,業(yè)務

2、流程重組后的ERP應用效果 過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。 現(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。,BPR再從經(jīng)典案例談起,集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領域最佳運作 是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇,“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點,以產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?市場“競爭”變得愈來愈殘酷 環(huán)境、技術與市場“變化”不斷加速 在Internet技術推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟”時代進入到“電子商務”時代,時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn),面向新經(jīng)濟時代：客戶、競爭、變化,供應商,研發(fā),采購,制造車間,銷售,分銷,客戶

3、,新經(jīng)濟時代的特點： 客戶需求呈現(xiàn)個性化特征 過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風險 快速響應才能留住客戶,對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?,新經(jīng)濟時代的特點,總體解決方案,根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗，結合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：,信息化建設 ERP CRM / SCM EIP,管理的變革 流程體系 組織崗位體系 績效體系,戰(zhàn)略目標,變革的管理（緊迫感 / 領導 / 參與 / 培訓 / 溝通 / 激勵）,“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dra

4、matic）改善”。,BPR的定義,什么是管理理念？,優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；,BPR：從流程層面切入,持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢,許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。,在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產(chǎn)品技術。 麻省理工學院斯

5、隆管理學院 萊思特瑟羅教授,BPR 的關鍵要素,驅(qū)動力 企業(yè)戰(zhàn)略 流程遠景 顧客需求,目標 績效產(chǎn)生戲劇性改善,改造對象 流程,主要任務 根本反省 系統(tǒng)設計 實施改進,IT技術,組織管理,BPR概念的提出,戰(zhàn)略流程 Strategic Processes,運作流程 Operational Processes,支持流程 Enabling Processes,宏觀流程劃分,核心業(yè)務流程,識別,BPR關注的是什么？,1、為實現(xiàn)某個目的的一系列活動-流程 2、流程的基本組成單元是活動 3、業(yè)務活動可以分為： 增值性 非增值性 相對于環(huán)境和條件 相對于整個企業(yè)供應鏈 相對于管理要求,清除非增值作業(yè),豐田

6、公司估計,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作: 5%的人看不出來是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫存而工作 25%的人正在按照低效的標準或方法工作,面對挑戰(zhàn)的應戰(zhàn)策略,BPR與ERP的結合,為什么ERP項目要實施BPR？,ERP系統(tǒng)本身就必然導致流程變化 主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果 ERP帶來的變革必須通過相關管理措施去保障落實 ERP的深層次應用實質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革,房地產(chǎn)E網(wǎng),軟件包驅(qū)動的業(yè)務流程重組,在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務流程重組必須 防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路,在實施前，進行業(yè)務流程重組并借鑒先進實踐經(jīng)

7、驗 可以大大減少流程的復雜性,首要工作：系統(tǒng)地反思,強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理 每個人應思考自己在做什么？ 思考自己為什么要做這項工作？/增值性 做任何工作都有一個流程？ 當前工作流程存不存在問題？/效率性 我們應該怎么做最有效率？ 我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？ 清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié),為什么流程存在問題？,市場環(huán)境變化，流程不能適應 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 手工管理手段制約了流程的效率,管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結果（SCM，TQM等）。 BPR是從流程的層面切入，關注流程增

8、值性/效率等問題 BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術和工具,BPR是一套管理變革的理論、方法、技術和工具,兩種方法：各有特點 漸進改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新流程； 全新設計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。,BPR與BPI,信息技術,流程,管理變革目標,業(yè)務流程改進,自動化,傳統(tǒng)的 IT 方法,傳統(tǒng)的 顧問方法,基于優(yōu)化目標流程的實施,持續(xù)的改進,以管理 為導向的方法,BPR/ERP的結合:三種實施方案的對比,BPR/ERP的結合,

9、BPR顧問需了解ERP設計思想和流程； 業(yè)務流程要兼顧管理模式的改進和IT支撐的有效； ERP中實現(xiàn)的是目標流程，而不是現(xiàn)狀流程；,BRP/ERP的有效結合是保證項目實施效果的關鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運行。,BPR,診斷,優(yōu)化設計,切換,ERP,解決方案設計,ERP標準功能 可以實現(xiàn)的流程,通過改進ERP 可以實現(xiàn)的流程,ERP不可能 實現(xiàn)的流程,ERP標準功能,通過二次開發(fā) 實現(xiàn),手工處理,BPR流程處理,實施,流程改進所引發(fā)的一系列變革,1、流程改進的表現(xiàn)形式： 活動內(nèi)容，活動之間的關系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件 2、崗位職責和績效

10、體系的調(diào)整 3、由崗位相關性進行組織職能調(diào)整 4、IT支撐與制度保障,BPR對組織機構的影響： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應明確流程責任人,BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上 建立面向“流程”管理的“扁平化”組織,最高管理層,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,從科層制到扁平化,BPR對IT應用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設計與ERP的關系BPR決定要做什么，ERP關注如何實現(xiàn)；但在進行流程設計時要考慮ERP的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式,我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。 我們看見了包裝盒上的完整圖畫

11、（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。,BPR與其他管理理論的關系,BPR與其他管理理論的關系,1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實踐 2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾 3、例如： ISO9000質(zhì)量體系與BPR ，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進行，臺階式提升,BPR 如何付諸實現(xiàn)？,BPR項目實施方法,谷華等BPR實施方法研究成果BPR生命周期六個階段,Envision 提出愿景,Initiate 啟動,Diagnose 診斷,Redesign 流程設計,Reconstruct 組織重構,Evaluate 評價,BPR項目實施方法,BPR項目實施方法,BPR

12、項目實施方法,國外研究成果 各家公司實施方法 咨詢公司的實施經(jīng)驗 推出可操作性的實施方法與步驟,BPR項目實施方法,總體規(guī)劃,項目啟動,流程描述及診斷分析,流程設計,配套管理設計,新舊體系轉(zhuǎn)換,項目總結,持續(xù)改進,BPR項目實施方法,階段,活動,s1,總體規(guī)劃,s1A1,得到管理層支持與委托,s1A2,了解企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部需求、IT建設,s1A3,確定項目目標、范圍,s1A4,確定項目組成員,s2A1,項目啟動大會,s2,項目啟動,s2A2,內(nèi)部BPR理念培訓,s3,流程描述與診斷分析,s3A1,了解現(xiàn)狀 描述現(xiàn)有流程,s3A2,分析現(xiàn)有流程,BPR項目實施階段劃分,s1A4,項目預算和計劃

13、,s3A3,問題歸集,s3A4,診斷報告,BPR項目實施方法,階段,活動,s4,流程設計,s4A1,建立目標總圖,s4A2,確認關鍵流程,s4A3,明晰改進方向、流程優(yōu)化設計,s4A4,IS設計和功能需求,s5A1,配套輔助信息的收集與整理,s5,配套方案設計,s5A2,職能調(diào)整方案,s5A3,配套方案設計,s2A4,IS解決方案的設計,s6,轉(zhuǎn)換,s6A1,組織調(diào)整,s6A2,IS系統(tǒng)實施,s7,項目總結,s7A1,項目效果評估,s7A2,項目總結,s4A4,配套輔助信息初步形成,s6A2,配套方案的完成,s6A4,使用者培訓,s6A4,流程正式切換,BPR項目管理,BPR項目是一項非常復雜

14、的工作。 項目管理是BPR成功的一個重要因素。 要關注計劃管理、質(zhì)量管理、風險管理、團隊管理、費用管理等。,BPR實施路線模擬,時間,進展,路線模擬第1步：項目組的成立,建立項目領導小組 建立項目推進小組 建立項目工作小組 選定各組組長 選定各組核心人員,項目組織,領導小組由咨詢公司高層領導參加,領導小組由客戶公司 高層領導參加,項目質(zhì)量控制專家小組,由咨詢的管理專家、BPR專家、項目管理專家和客戶的有關領導和專家組成，對項目的關鍵控制點、階段和最終成果進行控制和評價,咨詢項目經(jīng)理： 項目組成員： 管理咨詢顧問 軟件產(chǎn)品咨詢顧問 其他咨詢顧問 技術支持咨詢顧問 質(zhì)量控制專家：,兩個項目組的成員

15、應該是角色對應的關系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項目人員進行知識轉(zhuǎn)移,客戶公司項目經(jīng)理： 項目組成員： 質(zhì)量控制專家：,三類計劃 二級滾動,階段 計劃,理念培訓 項目啟動前后 中高層、項目組 思想與認識的問題 生動、透徹,路線模擬:理念培訓,企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓,理念培訓 項目啟動前后 中高層、項目組 思想與認識的問題 生動、透徹,模塊培訓 ERP實施解決方案前 項目小組、業(yè)務骨干 ERP的知識轉(zhuǎn)移 投入、主動,BPR實施路線模擬,時間,進展,項目組成立,理念培訓,業(yè)務流程描述,業(yè)務流程描述的意義： BPR工作的開始 流程描述是了解企業(yè)

16、現(xiàn)狀的重要方式 改進的起點，為問題識別與診斷提供了依據(jù) 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程,路線模擬第3步:業(yè)務流程描述,進行多渠道信息的匹配分析,設計調(diào)研問卷,收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況,建 立 流 程 圖 填寫調(diào)研問卷,對 高層領導和主要部門 進 行 訪 談,問題識別與診斷分析,業(yè)務流程描述的步驟,流程描述的技巧,在流程中突現(xiàn)問題點 -部門內(nèi)、外之間的銜接 -工作繁瑣、反復 -成本高、效率低、時間長 -任務轉(zhuǎn)手次數(shù)多 -單據(jù) 理清流程層次 同一層次流程圖之間的關聯(lián),管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務流水線,企業(yè)信息管理 人力資源管理 財務會計管理 行政后勤管理,戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 /

17、品牌 / 企業(yè)文化,采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務,戰(zhàn)略流程,流程分類與特性,管理（效率性/費用控制）,決策（方向性/資源配置）,經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）,企業(yè)管理基本模型,流程分類與特性,房地產(chǎn)E網(wǎng),路線模擬:目標業(yè)務流程設計,目標業(yè)務流程設計的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate,清除,刪除無附加價值的步驟。 過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時 間 反 復 檢 驗 部 門 協(xié) 調(diào),簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。 表 格 程 序 溝 通 渠 道,簡化,整合,集 成 功 能 ，理 順

18、 流 程 過 程 職 責 部 門 客 戶 供 應 商,自動化,運 用 先 進 的 信 息 技 術 加 速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程 運 行 質(zhì) 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析,IT技術是流程創(chuàng)新的重要手段,企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖,業(yè)務流程,價值觀與信仰,工作與組織結構,管理與評估標準,1、優(yōu)化形成目標業(yè)務流程 2、客觀設置流程中的崗位 3、定義崗位的職責與組織機構職能 4、建立考評崗位工作情況的績效指標體系,路線模擬:崗位設置與職能調(diào)整,管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務流水線,企業(yè)信息管理 人力資源管理 財務會計管理 行政后勤管理,戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化,采購

19、倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務,戰(zhàn)略流程,層次化原則,績效管理：BPR的重要關注環(huán)節(jié),現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足： 體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標聯(lián)系起來，偏重財務指標，難以實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的 手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理,建立績效體系,BPR解決體系缺陷,組織績效,流程績效,崗位績效,企業(yè)整體績效,各業(yè)務流程的績效,具體崗位的績效,相互關系,部門績效,各業(yè)務部門的績效,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、運行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負責流程責任人。,在部門中完成，責任

20、人部門經(jīng)理,貫穿多個部門，責任人主要環(huán)節(jié)主管副總,貫穿多于一個部門，責任人主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理,貫穿多于一個部門，責任人主管副總,協(xié)調(diào)集權與分權，控制與效率的矛盾,ERP解決手段缺陷,高層管理團隊,企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng),1、理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一） 2、客觀設置了流程中的崗位 3、清晰描述了各崗位的職責 4、建立了考評崗位工作情況的指標體系,從BPR到流程管理,企業(yè)自己的流程改進小組 業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護,路線模擬:持續(xù)改進,價值觀與管理理念直接影響流程成敗,除非員工相信，準確滿足客戶需求十分重要，否則企業(yè)再精心設計銷售訂單流程，還是無法達到迅速正

21、確交貨的目標。,BPR與ERP結合應用的難點,項目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗相對缺乏 企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍 缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗的專業(yè)人才和團隊,BPR成功要點,高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動 清 晰 的 發(fā) 展 遠 景 及 戰(zhàn) 略 目 標 明 確 的 項 目 目 標 適 當 的 培 訓 與 輔 導 客 戶 團 隊 的 參 與 意 識 妥 善 的 溝 通 渠 道（顧問與客戶、客戶內(nèi)部）,風險防范：有效的變革管理,為了克服阻力，降低風險，客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(Change Management)的系統(tǒng)性方法，對變革過程進行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。,變革管理,領導支持,考核,培訓,員工參與,持續(xù)溝通,緊迫感,意愿,技能,成功變革的前提 具備變革的意愿 營造并且傳遞變革的緊迫感 領導的支持和表率 考核、獎懲、必要的人事安排 掌握新環(huán)境所需的技能