服裝行業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核培訓(xùn)課件(ppt 112頁(yè)).ppt

1、1,目標(biāo)管理與績(jī)效考核培訓(xùn),2,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威 機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制 流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,3,要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制,壓力,拉力,控制力,推動(dòng)力,4,人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制: 是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢

2、獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。,5,人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵(lì)機(jī)制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì) 、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分

3、權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。,6,人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。 （1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系 （2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 （3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,7,人力資源管理的四大機(jī)制,四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織

4、之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競(jìng)聘上崗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度 (輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),8,七、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理,問題的提出： 企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績(jī)效管理沒有方向和效果。 績(jī)效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級(jí)管理者沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確 組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)

5、績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。 績(jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo)。,9,一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。 不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳?jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，過分突出業(yè)績(jī)而忽視了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全。 績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段。 績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理促進(jìn)員工能力和績(jī)效的作用的發(fā)揮。,問題的提出,10,從傳統(tǒng)意義上講，績(jī)效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。但是，從90年代開始，績(jī)效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。,11,現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績(jī)效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績(jī)效管理，其他的管理制度將缺少

6、落實(shí)的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)。,12,績(jī)效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績(jī)效對(duì)企業(yè)、組織、個(gè)人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結(jié)果一是高層忙于協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。,13,經(jīng)理的困惑,深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確,員工工作無頭緒，對(duì)工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果,員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下,員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ),累,煩,惱,怒,為什么？,14,員工的困惑,不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做,我做的蠻好，老責(zé)備我干什么,作的好壞無所謂,權(quán)力/決策/資源是什么,茫然無措,心有余,消極怠工,怒不可遏

7、,為什么不提升我？,不公平,15,對(duì)組織的回報(bào),績(jī)效持續(xù)改善 與自我更新,整個(gè)組織/人員對(duì)照 組織目標(biāo)與計(jì)劃 處理工作,明確并導(dǎo)引全體全力以赴 的組織目標(biāo),組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合 提高員工自我約束/控制水平,建立對(duì)績(jī)效自我評(píng)價(jià)和 反饋的內(nèi)在機(jī)制,有助于建立解決問題/ 坦率溝通/高度信任 的良好氣氛；,16,為什么,缺乏明確的 目標(biāo)/責(zé)任 任務(wù)界定,缺乏完成的 邊界界定,缺乏適時(shí)的 信息/資源 支持,缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動(dòng)力,缺乏適時(shí)的 反饋,員工知識(shí)/技能 實(shí)踐力不夠！,17,績(jī)效管理的定義,績(jī)效管理是一種對(duì)組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程。,績(jī)效管理的建立

8、有助于核心價(jià)值觀 共識(shí)與認(rèn)同,作為灌輸企業(yè)文化 企業(yè)方針/目標(biāo)/ 任務(wù)的載體,18,績(jī)效管理是什么,基本的員工管理與發(fā)展的工具 正式/非正式的計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估、回報(bào)員工的機(jī)會(huì) 分解公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)） 績(jī)效管理非績(jī)效評(píng)估 績(jī)效管理本身不是目的而只是為了獲得一個(gè)更高業(yè)績(jī)水平的手段 有效的績(jī)效管理有力將-員工行為引向組織目標(biāo),是一個(gè)持續(xù)交流的過程,是組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,19,績(jī)效管理不是什么,迫使員工更好或更努力工作的棍棒,只在績(jī)效低下時(shí)使用,一年一次的填表格,20,績(jī)效結(jié)果管理,人事訓(xùn)練,薪資管理,任用管理,升遷管理,專案驗(yàn)證,擬定員工 發(fā)展計(jì)劃

9、,組織發(fā)展 的依據(jù),21,沒有考核評(píng)價(jià)就沒有管理,除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計(jì)劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績(jī)效管理都不行,績(jī)效管理主要應(yīng)用,22,績(jī)效管理一般流程,企業(yè)要求 愿景 戰(zhàn)略,績(jī)效參考 顧客 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,自我評(píng)審 關(guān)鍵過程考察,績(jī)效計(jì)劃 業(yè)績(jī)重點(diǎn),重整組織以支持業(yè)績(jī) 績(jī)效改善行動(dòng),績(jī)效考察 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定 臨時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià),程序 1、提出標(biāo)準(zhǔn) 2、作出設(shè)計(jì) 3、培訓(xùn) 4、考核/研究 5、適時(shí)監(jiān)控 6、數(shù)據(jù)處理 7、結(jié)果管理 8、溝通/反饋 9、記錄,23,績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效溝通,數(shù)據(jù)收集與記錄,績(jī)效評(píng)估,績(jī)效處理反饋,就員工做什么/做到什么程度/為什

10、么做/什么時(shí)間做/何時(shí)完成/資源支持等進(jìn)行識(shí)別、理解、共識(shí)的經(jīng)理員工合作的過程,雙方跟蹤進(jìn)展、找到并清除影響績(jī)效的障礙的過程,績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)價(jià)確認(rèn)的過程,結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等信息的傳遞過程,24,品性導(dǎo)向指標(biāo),知識(shí),技能,態(tài)度/品德,貢獻(xiàn),專業(yè)知識(shí)/相關(guān)知識(shí)/ 知識(shí)的運(yùn)用有效性,專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法 非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng) 把握/變革等,積極性/責(zé)任感/主動(dòng)性 廉潔自律性/服務(wù)意識(shí) 勤奮努力等,工作效率/工作 質(zhì)量/工作成果/ 目標(biāo)達(dá)成等,優(yōu) 良 中 劣 差,描述的語(yǔ)言： 是否具備/ 是否達(dá)到/ 能否做到/ 是否把握等,25,績(jī)效評(píng)價(jià)的常用工具,崗 位 職 責(zé),目 標(biāo)

11、管 理,KPI 考 核 表,考 核 反 饋 表,26,舉 例,某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)： 為了保證生產(chǎn)計(jì)劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時(shí)控制物料資金占用 目標(biāo)： 為了作好物控，今年將提升采購(gòu)批次合格率至98%、及時(shí)性100、齊套率97，采購(gòu)資金凈應(yīng)付款帳期45天，庫(kù)存物資資金占用占生產(chǎn)量計(jì)劃成本,目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別,27,目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別,舉 例,28,理論與實(shí)踐的探索： 1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效的素質(zhì)模型 、KPI設(shè)計(jì)的三種思路 、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用 、KPI與績(jī)效管理體系 、高層經(jīng)營(yíng)檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織,29,個(gè)人團(tuán)隊(duì)組織的績(jī)效,30,KPI設(shè)

12、計(jì)的三種思路,1、外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法,31,標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking),Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。,32,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序,1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 2、

13、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。,33,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1),第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。 3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

14、來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。,34,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2),主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。,35,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程

15、序(續(xù)3),4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。 在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素： （1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。 （3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享 程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。 （4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （5） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。,36,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4),5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目

16、標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。 6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。 7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。 8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。,37,2、內(nèi)部導(dǎo)向法成功關(guān)鍵法,38,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司 價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素,39,華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用,KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)： 流程 職務(wù)描述 組織架構(gòu),KPIs將有助于： 盡早識(shí)別潛在問題 監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的

17、進(jìn)展 確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋,KPIs將有助于建立基于： 愿景 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 的績(jī)效目標(biāo),40,KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）： 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)和增長(zhǎng),41,KPI指標(biāo)的分解,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,42,3、綜合平衡記分卡,財(cái)務(wù)的策略目標(biāo),收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。,客戶的策略目標(biāo),取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo),完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。,學(xué)習(xí)與發(fā)展

18、目標(biāo),人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高,戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機(jī)會(huì)和人才,43,各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系,44,KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用,45,某行為主體（公司、部門或個(gè)人） 一定時(shí)期內(nèi)（今年）做的工作 “在什么約束條件下， 為了什么， 一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么， 做到什么程度？”,什么是目標(biāo),46,什么目標(biāo)管理,目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá) 成目標(biāo)的管理方法 先確定什么是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種過程管理。,47,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析現(xiàn) 狀,現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級(jí)及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系 現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能

19、根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度） 有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與能力評(píng)價(jià)辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系,48,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識(shí)及能力差距較大，公司未建立有效的知識(shí)管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗(yàn) 部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而 忽視其他部門的利益 影響其他部門利益 甚至損害其他部門利益,“治外法權(quán)”、會(huì)簽,49,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的 目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個(gè)公司價(jià)值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系 目標(biāo)不

20、可控 未能體現(xiàn)輕重緩急 未分出基本要求和較高要求,50,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向 過多地關(guān)注態(tài)度(如對(duì)待加班的態(tài)度） 沒有及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 下級(jí)埋頭拉車，不抬頭看路 上司事必躬親，不能適時(shí)授權(quán)(忽視上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)的關(guān)系）,51,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,沒將目標(biāo)與有效的行動(dòng)計(jì)劃相聯(lián)系 好目標(biāo)難落實(shí) 沒有進(jìn)行目標(biāo)評(píng)價(jià)或評(píng)價(jià)不科學(xué) 評(píng)價(jià)前后不一致 已有的評(píng)價(jià)結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響,52,目標(biāo)管理的好處,抓住工作重點(diǎn) 便于上下級(jí)溝通、控制與協(xié)調(diào)有效 考核依據(jù)明確 各司其職 充分發(fā)揮員工的工作主動(dòng)性 有利于員工能力提升 有利

21、于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍,目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題,53,目標(biāo)的來源,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）,考慮客戶 供應(yīng)商 現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及潛在 替代品 政府管制 自身實(shí)力,54,目標(biāo)的來源,崗位職責(zé)或 部門職責(zé),服從整個(gè)組織目標(biāo) 降低內(nèi)部交易成本（管理成本）“高內(nèi)聚、低耦合” 崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財(cái)務(wù)管理要求賬物分離） 工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工） 專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率） 甚至是 既得利益保護(hù) 組織發(fā)展慣性（公司歷來如此） 平衡人際關(guān)系,強(qiáng)調(diào)約束條件,55,“在什么約束條件下， 為了什么， 一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么， 做到什

22、么程度？”,強(qiáng)調(diào)約束條件,56,目標(biāo)的來源,結(jié)果 過程,目標(biāo)并不僅限于最終成果 能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細(xì)化以確定序數(shù)關(guān)系 過程盡量流程化、規(guī)范化 目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo) 就此推延，可將幾乎所有的管理對(duì)象設(shè)定為管理目標(biāo),57,目標(biāo)分解步驟,戰(zhàn)略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部門,崗位,58,目標(biāo)分解步驟,戰(zhàn)略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部門,崗位,檢驗(yàn)

23、項(xiàng)目包括： SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則 協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等 資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備 全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo) 重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序,59,重要性及緊迫性檢驗(yàn),確定順序、緊盯目標(biāo)、成功,悠著點(diǎn),量力而行,首要任務(wù),確定順序,緊盯目標(biāo),成功,60,目標(biāo)示例,61,目標(biāo)示例,62,目標(biāo)示例,63,目標(biāo)示例,64,共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo),共同目標(biāo) 公司要求各個(gè)部門（崗位）需達(dá)到的目標(biāo) 自設(shè)目標(biāo) 部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標(biāo) 突出崗位及專業(yè)特性,65

24、,共同目標(biāo)示例,內(nèi)（外）部客戶滿意度 規(guī)章制度建立及執(zhí)行 企業(yè)文化建設(shè) 部門費(fèi)用控制 部門員工培訓(xùn) 創(chuàng)新性 ,66,鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo),維護(hù)性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達(dá)成后“沒有不滿意”、沒達(dá)成會(huì)產(chǎn)生“不滿意” 突破性目標(biāo)要求或創(chuàng)新性要求，達(dá)成后能讓人滿意，沒達(dá)成就“沒有滿意”,67,68,設(shè)定目標(biāo)時(shí)公司不同角色正確的立場(chǎng) 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員,69,高層管理人員的立場(chǎng),明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)并予以傳達(dá) 以及時(shí)的信息傳遞手段克服信息不對(duì)稱現(xiàn)象 關(guān)注整體運(yùn)行并及時(shí)有效協(xié)調(diào)部門目標(biāo)相互關(guān)系 營(yíng)造良好的工作氛圍 提供資源支持 制定相應(yīng)的考核激勵(lì)政策,70,中層管

25、理人員的立場(chǎng),加強(qiáng)對(duì)公司目標(biāo)的理解 克服與其他職位的人攀比 克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理 克服討價(jià)還價(jià) 克服部門本位主義、強(qiáng)調(diào)本部門目標(biāo)、不關(guān)心其他部門 為下屬及上級(jí)提供支持,71,下屬立場(chǎng),克服 盡量壓低 相互攀比 接受命令和指示的習(xí)慣 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突,努力建設(shè)與上級(jí)建設(shè)性健康的溝通渠道及溝通方式,72,解決阻力的方法,解釋目標(biāo)帶來的好處 鼓勵(lì)自己設(shè)立目標(biāo) 循序漸進(jìn) 目標(biāo)與績(jī)效一致 及時(shí)提供支持,73,目標(biāo)管理卡,力求簡(jiǎn)單、實(shí)用，將計(jì)劃、過程控制及改進(jìn)融為一體,74,績(jī)效管理的主要目的,評(píng)估過去的績(jī)效 制定績(jī)效改進(jìn)方案 設(shè)定未來績(jī)效目標(biāo) 建議培訓(xùn)發(fā)展需要 系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)

26、及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù) 評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ) 同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法,75,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,對(duì)管理人員的正式考核特點(diǎn) 周期：一年一次 方法：面談 考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數(shù)據(jù)反饋 考核標(biāo)準(zhǔn)：沒有非常明確的考核標(biāo)準(zhǔn),A公司目前有關(guān)崗位的考評(píng)情況例示,機(jī)能移管人員及其他人中的考核與管理人員的考核存在的問題類似，故不重復(fù),76,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,考核結(jié)果的應(yīng)用：每半年發(fā)一次獎(jiǎng)金，與獎(jiǎng)金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與 培訓(xùn) 輪崗 降職或晉升 調(diào)薪 辭退 等掛鉤,77,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀，往往需要過多

27、地依賴領(lǐng)導(dǎo)的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領(lǐng)導(dǎo)的工作量加大，不堪重負(fù)！ 人事決策的正確性較難保證，存在注重與領(lǐng)導(dǎo)建立個(gè)人關(guān)系、“誰(shuí)會(huì)講話誰(shuí)得好處”的現(xiàn)象 員工感覺干好干壞一個(gè)樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著,78,考核在相當(dāng)?shù)某潭壬先狈τ行?，流于形?公司的工作氛圍好，有大家 庭的溫暖感，人情味較重,優(yōu)點(diǎn),企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)!,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,如何有效激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工？,79,績(jī)效管理系統(tǒng)概述,績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長(zhǎng)期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法 績(jī)效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從

28、而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致 績(jī)效評(píng)估或績(jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分，單獨(dú)的績(jī)效評(píng)估（考核）不能構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系 績(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系,80,績(jī)效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶/市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 運(yùn)營(yíng) 學(xué)習(xí)能力,設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效障礙,客戶/市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 運(yùn)營(yíng) 學(xué)習(xí)能力,克服績(jī)效障礙,客戶/市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 運(yùn)營(yíng) 學(xué)習(xí)能力,監(jiān)控與評(píng)估,平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向通過目標(biāo)管理轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績(jī)

29、效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,績(jī)效評(píng)估 評(píng)估結(jié)果,績(jī)效促進(jìn),81,1.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？?jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。績(jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整: 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的

30、長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績(jī)效管理循環(huán),82,績(jī)效管理循環(huán),2.確認(rèn)績(jī)效障礙 “確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的障礙： 公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確 在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) 各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系”,83,績(jī)效管理循環(huán),3.克服績(jī)效障礙 “克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的

31、績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施： 重組公司和部門的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé) 在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)對(duì)各部門和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理 調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度,84,4.監(jiān)控與評(píng)估 “監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。,績(jī)效管理循環(huán),85,“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)

32、，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。 激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績(jī)效管理循環(huán),5.獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),86,績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核,指標(biāo)值的確定最佳實(shí)踐,87,績(jī)效指標(biāo)分解流程,戰(zhàn)略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部門,崗位,人事總務(wù)部,全過程 提供方法 和 工具支持,8

33、8,績(jī)效指標(biāo)流程,戰(zhàn)略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部門,崗位,人事總務(wù)部,全過程 提供方法 和 工具支持,檢驗(yàn)項(xiàng)目包括： SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則 協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等 資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備 全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo) 重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序 分清兩類目標(biāo)：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo),89,績(jī)效指標(biāo)的確定,并不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績(jī)

34、效管理指標(biāo)，可將重要的工作目標(biāo)做為績(jī)效指標(biāo) 績(jī)效管理目標(biāo)需要上下級(jí)協(xié)商達(dá)成一致，形成績(jī)效協(xié)議，如很難達(dá)成一致，可用管理手段尋找能達(dá)成一致績(jī)效指標(biāo)的員工，即“用人權(quán)”的使用,90,目標(biāo)管理與績(jī)效管理的關(guān)系,可將重要的工作目標(biāo)做為績(jī)效指標(biāo) 鞏固性（維護(hù)性）目標(biāo)與突破性目標(biāo)的關(guān)系 在部門眾多工作目標(biāo)之間區(qū)分 鞏固性目標(biāo)：5S管理 突破性目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā) 對(duì)某一目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行區(qū)分 成本降低：降低值為3 低于此值要罰（鞏固性目標(biāo)值，基本要求）， 高于此值要獎(jiǎng)（突破性目標(biāo)值、較高要求） 在此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績(jī)效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績(jī)效管理聯(lián)系起來,已進(jìn)行培訓(xùn)，A公司各部

35、門績(jī)效指標(biāo)體系確定工作正在進(jìn)行,91,目標(biāo)管理與績(jī)效管理的關(guān)系,以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績(jī)效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績(jī)效管理聯(lián)系起來,目標(biāo)管理,績(jī)效管理,獎(jiǎng)罰“分水嶺”,92,管理者績(jī)效指標(biāo)的特性,部門績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對(duì)于具 有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績(jī)效包括三方面的含義 管理者本人的績(jī)效 管理者所轄員工的績(jī)效 管理者所轄部門的績(jī)效 其核心是部門的績(jī)效，管理者應(yīng)通過績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。,全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強(qiáng)調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、績(jī)效管理能力,“管理者”之所

36、以成為“管理者”,93,一般員工績(jī)效指標(biāo)特性,個(gè)人績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍由兩部分組成： 一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)； 二是評(píng)估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項(xiàng)目的相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評(píng)估結(jié)果后將得出員工的個(gè)人總體績(jī)效。（這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)適用于管理者,94,績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）,95,成功績(jī)效考核的要求,管理者都完全參與、重視 對(duì)方案進(jìn)行定期審核監(jiān)控 對(duì)評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估目的與評(píng)估方法的培訓(xùn) 盡量使評(píng)估方案簡(jiǎn)單易懂 確保雙向溝通 合理的目標(biāo)設(shè)定,96,A公司各類人員績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法（建議）,97,績(jī)效管理評(píng)估周期（建議）,一季度,一季度,一季度,一季度,設(shè)

37、定未來12 個(gè)月的關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)和 有關(guān)目標(biāo),季度評(píng)估 獎(jiǎng)金發(fā)放,季度評(píng)估 獎(jiǎng)金發(fā)放,季度評(píng)估 獎(jiǎng)金發(fā)放,年度評(píng)估 培訓(xùn)需求分析 基 本 工資調(diào)整 獎(jiǎng)金發(fā)放,年度績(jī)效管理評(píng)估周期,持續(xù)反饋和指導(dǎo),除裝配線上工人及其他原來按月度評(píng)價(jià)的員工外，建議A公司其他員工按季度評(píng)價(jià),98,應(yīng)盡量避免評(píng)估中可能存在的問題,光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對(duì)員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全 近因效應(yīng) 犯“中庸化”的錯(cuò)誤，集中趨向，考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來 輪流法 過于嚴(yán)厲與過于寬松,99,績(jī)效考核面談,面談目的 營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛 說明討論的目的，步驟和時(shí)間 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況 分析成功和失敗的原因 考查企業(yè)價(jià)值觀的行為表現(xiàn) 評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面 討論員工的發(fā)展計(jì)劃 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo) 討論需要的支持和資源 簽字,100,績(jī)效考核面談,面談的技能與技巧 事先要有準(zhǔn)備； 選擇合適的時(shí)間和環(huán)境； 鼓勵(lì)下屬充分參與； 認(rèn)真聆聽； 關(guān)注