眾美地產(chǎn)組織架構(gòu)和組織管控方案

1、,組織管控模式與組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,河北眾美房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司項(xiàng)目推進(jìn)小組,深圳市康達(dá)信管理顧問有限公司咨詢組,2,一眾美地產(chǎn)管控背景介紹,二房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析,三眾美地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),四各部門崗位職能設(shè)置,目錄,3,根據(jù)前期診斷，由于制度和流程管理、人力資源管理機(jī) 制不健全，導(dǎo)致公司授權(quán)不足，人才儲(chǔ)備無法滿足未來 公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要。 制度流程管理,1 2 3 4 1 2 3 4,跨部門流程未明確各環(huán)節(jié)責(zé)任方，可能導(dǎo)致部門協(xié)作不力 某些關(guān)鍵流程缺失或有待完善 流程管理意識(shí)不強(qiáng)，流程管理缺少權(quán)威性 制度管理體系未建立，缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督 人力資源管理 人力資源管理職能未充分發(fā)揮，缺

2、少人力資源規(guī)劃 未建立績效考核體系，不能有效激勵(lì)與發(fā)展員工才能 應(yīng)建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并加強(qiáng)管理 薪酬體系有待改善，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮有限,4,拆,遷,小,組,部,眾美地產(chǎn)現(xiàn)階段組織架構(gòu) 董事長 總經(jīng)理,總,工,辦,行,政,部,策,劃,部,銷,售,部,客,戶,服,務(wù),部,財(cái),務(wù),部,人,力,資,源,部,工,程,部,大,客,戶,服,務(wù),部,審,計(jì),部,成,本,控,制,部,采,購,招,標(biāo),部,拓,展,部,5,5,眾美地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目概況 2005年05月2007年10月開發(fā)，總建筑面積16.2萬平方米，總投資額,約4.6億元。 總建筑面積75萬平方米，可公開銷售面積達(dá)50萬平方米,拆遷安置25 萬平

3、方米，預(yù)計(jì)總投資8億元,其中拆遷費(fèi)用1.6億. 2、4、6地（一期）：已經(jīng)具備開發(fā)條件，其中2、4地已基本實(shí)現(xiàn) 了團(tuán)購，6地正在拆遷。 1、3、5、7、8地（二期）：開發(fā)項(xiàng)目，基本具備開發(fā)條件，待規(guī) 劃設(shè)計(jì)方案報(bào)批后就可開工建設(shè)。 未正式立項(xiàng)，開發(fā)面積無法確定。 未正式立項(xiàng)，開發(fā)面積無法確定。,鳳凰城項(xiàng)目 ： 717項(xiàng)目： 經(jīng)濟(jì)適用房 項(xiàng)目 別墅項(xiàng)目,目前公司通過各種途徑大量從行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)中吸收人才，其工作 理念和思路急需要通過組織及流程的確定來進(jìn)行整合。因此制定符 合眾美地產(chǎn)現(xiàn)狀的組織行為模式及流程體系至關(guān)重要。以保證公司 高效順暢的運(yùn)營環(huán)境。 6,土地 獲取,流程 設(shè)計(jì),目運(yùn) 作準(zhǔn),備,

4、設(shè)計(jì)組 織結(jié)構(gòu),績效 管理,已完成,待完成,核心 團(tuán)隊(duì) 建設(shè),眾美地產(chǎn)組織運(yùn)營需求 多項(xiàng),正在建設(shè)中,7,一眾美地產(chǎn)管控背景介紹,二房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析,三眾美地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),四各部門崗位設(shè)置與職能定位,目錄,8,深圳萬科 深圳中海 深圳金地 深圳招商 和記黃埔 鴻榮源地產(chǎn) 天津亞資置業(yè) 深圳星河,1 2 3 4 5 6 7 8,房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析,9,經(jīng)過咨詢組與眾美高層的溝通和了解，眾美高層基本確 立了未來房地產(chǎn)戰(zhàn)略經(jīng)營思想和目標(biāo)。 致力于做誠信、長久、多元化的集團(tuán)企業(yè)，基本定位為未來3-5年成為石家莊的地,經(jīng)營目標(biāo) 階段定位 戰(zhàn)略儲(chǔ)備 經(jīng)營組合 產(chǎn)品組合,產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)品牌,5-10年，

5、形成投資型集團(tuán)公司，10-15年鍛煉成國內(nèi)一流的集團(tuán)企 業(yè)。 過去的六年是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目資源的積累，主要是獲取土地資源。未來三年將致 力于房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的發(fā)展,通過專業(yè)化的提升和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，培 養(yǎng)屬于眾美地產(chǎn)自己的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。 目前即將開發(fā)的717項(xiàng)目和經(jīng)濟(jì)適用房等項(xiàng)目在內(nèi)，土地儲(chǔ)備近1000畝,土地儲(chǔ)備 相對充足，并適當(dāng)?shù)年P(guān)注異地土地資源的信息,計(jì)劃在未來3年內(nèi)陸續(xù)開發(fā)完成 目前所有的土地儲(chǔ)備,并及時(shí)儲(chǔ)備填充，實(shí)現(xiàn)持續(xù)開發(fā)。 目前眾美在開展經(jīng)營管理活動(dòng)時(shí)，已經(jīng)建立了自己的廣告公司、房地產(chǎn)公司、標(biāo) 識(shí)公司和物業(yè)公司的業(yè)務(wù)單位，未來主要以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，致力于專業(yè)化、 多元化的發(fā)

6、展道路。 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目繼續(xù)保持中高檔住宅項(xiàng)目建設(shè)外，公司將根據(jù)土地資源情況開創(chuàng) 新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，鍛煉團(tuán)隊(duì)多元化產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的適應(yīng)能力，提升專業(yè)能力，實(shí) 現(xiàn)住宅和商業(yè)、旅游、娛樂綜合項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)良性的發(fā)展。,深深圳萬科,深深圳中海,深深圳金地,深深圳招商,10,圳萬科 圳中海 圳金地 圳招商,和項(xiàng)目經(jīng)理部，基于萬科項(xiàng)目較多，所以主要考慮風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡而采用弱矩陣的組織 模式。另外也考慮到項(xiàng)目總經(jīng)理的整體能力也是萬科實(shí)施弱矩陣制的其中原因。萬科幾年 前也嘗試過矩陣模式，最終因?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)調(diào)整為弱矩陣的模式。另外萬科工程管理部 和項(xiàng)目部的關(guān)系和職能的分配也值得眾美地產(chǎn)探討和參考。 深圳中海對項(xiàng)

7、目的組織模式2004年以前是職能制，2004以后為弱矩陣的組織模式，項(xiàng)目部 在職能上跟萬科基本相同。因?yàn)橛泻玫钠髽I(yè)文化和較強(qiáng)的專業(yè)積累，組織設(shè)計(jì)時(shí)橫向的制 衡比較少。但工程的執(zhí)行和監(jiān)控是完全分離的。 深圳金地區(qū)域公司是標(biāo)準(zhǔn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)，其矩陣制組織的框架和思路值得眾美地產(chǎn)借 鑒，矩陣制組織模式內(nèi)部一定有兩個(gè)組織層次，一個(gè)是職能部門的層次，一個(gè)是項(xiàng)目部的 層次，這兩個(gè)層次之間相對獨(dú)立，有一定的分工，并強(qiáng)化項(xiàng)目部完整獨(dú)立的運(yùn)作。 從表面上看招商地產(chǎn)的矩陣制模式有偏項(xiàng)目制的趨勢，項(xiàng)目部除營銷外，其它職能（包括 財(cái)務(wù)）都由項(xiàng)目部進(jìn)行操作，由總部的職能部門進(jìn)行支持和監(jiān)控，招投標(biāo)的權(quán)限也比較 大，故分權(quán)

8、程度較高。這樣的設(shè)置項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也較大，主要取決于項(xiàng)目總經(jīng)理的能力和水平。,根據(jù)戰(zhàn)略定位，現(xiàn)階段眾美地產(chǎn)不涉及母子公司及異地 房地產(chǎn)公司的組織管控關(guān)系，借鑒標(biāo)桿企業(yè)只探討對項(xiàng) 目的組織結(jié)構(gòu)模式，以及部門設(shè)置方面的啟示。 萬科集團(tuán)內(nèi)部對項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式有高度的一致性，基本都由工程總監(jiān)分管工程管理部,11,圍繞組織戰(zhàn)略要求繼續(xù)強(qiáng)化關(guān)鍵職能部門,部門設(shè)置與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng),執(zhí)行與監(jiān)督分離,專業(yè)相關(guān)性較高的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率,基于業(yè)態(tài)和專業(yè)積累，較適合實(shí)施強(qiáng)職能弱矩陣的組織模式,合理的層級分工，管理幅度適當(dāng),通過對標(biāo)桿企業(yè)的研究，得出對眾美地產(chǎn)未來地產(chǎn)組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的借鑒之處。,二房地產(chǎn)標(biāo)桿組

9、織模式分析 三眾美地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),目錄 一眾美地產(chǎn)管控背景介紹,管控設(shè)計(jì)模式和要點(diǎn)分析 三個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案,四各部門崗位設(shè)置與職能定位 授權(quán)體系設(shè)計(jì)方案 12,13,對項(xiàng)目開發(fā)過程的管控需根據(jù)具體情況在財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn) 略管理型和操作管理型三種基本管控模式基礎(chǔ)之上分析。,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,投資回報(bào),通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展,投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)

10、的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理,各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化,公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 新業(yè)務(wù)開發(fā),人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,公司與下屬 業(yè)務(wù)單元的,關(guān)系,發(fā)展目標(biāo) 管理手段,應(yīng)用方式,14,評估改進(jìn),外部環(huán)境,內(nèi)部管理 業(yè)務(wù)類型 專業(yè)分工,目標(biāo)管理 流程目標(biāo) 職責(zé)明確,協(xié)同管理 流程系統(tǒng) 授權(quán)體系,績效管理 流程KPI 員工激勵(lì),組織管控設(shè)計(jì)的主導(dǎo)原則 -以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向 -基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈傳遞的組織結(jié)構(gòu)和職能部門特點(diǎn) -

11、減少或避免變革給組織業(yè)務(wù)帶來的震蕩 -組織授權(quán)體系 -監(jiān)控機(jī)制建設(shè) $ 組織戰(zhàn)略,流程體系 資源體系,組織結(jié)構(gòu)具體,激勵(lì)機(jī)制設(shè),計(jì),15,戰(zhàn)略思想 對管控體 系的要求,眾美地產(chǎn) 的戰(zhàn)略思 想,戰(zhàn)略思想 對組織結(jié) 構(gòu)的要求 新組織 須解決的 主要問題 組織現(xiàn)狀 信息,設(shè)計(jì)組織 結(jié)構(gòu)的基 本原則 組織設(shè)計(jì) 的基本原 理及案例 分析,管控體系方案,要求考核和激勵(lì)支持監(jiān)管,系統(tǒng)的運(yùn)作和高效,明確監(jiān) 管職能,組織結(jié)構(gòu)方 案 決定執(zhí)行流程 的主體和程序 管理流程設(shè) 計(jì),要求考核和激勵(lì) 支持部門職能的 履行 細(xì)化 設(shè)計(jì) 績效考核和 設(shè)計(jì)：部門職 能、崗位設(shè)置 及職責(zé)描述 明確各部門在 管理流程中的 職責(zé) 依

12、托考核和激勵(lì)的執(zhí)行 要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效,管控模式及管理體系,咨詢組根據(jù)以下思路來協(xié)助眾美地產(chǎn)建立全面高效的管 控模式及管理體系，首先是根據(jù)眾美地產(chǎn)戰(zhàn)略思想進(jìn)行 組織管控模式的確定。,16,咨詢組將依據(jù)管控設(shè)計(jì)模型，圍繞房地產(chǎn)核心能力來 進(jìn)行組織管控設(shè)計(jì)。,戰(zhàn)略 目標(biāo) 與公,司戰(zhàn) 略,物業(yè)持有 金融投資,政府資源 信息資源,資源需求 資金資源,融資能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力,能力需求 土地獲取能力,業(yè)務(wù)模式 房地產(chǎn)開發(fā),項(xiàng)目策劃能力 銷售管理能力 核心能力,人力資源 品牌資源 核心資源,整合營銷 業(yè)務(wù)模式,管理層級,集團(tuán)/總部管理,業(yè)務(wù)管理,財(cái)務(wù)管理,人員管理,審計(jì)監(jiān)察,文化管理,組織結(jié)

13、構(gòu),責(zé)任體制,部門職責(zé),制度流程,考核激勵(lì),信息管理,戰(zhàn)略梳理,組織管控,產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 住宅,商業(yè)用房 辦公樓 產(chǎn)品結(jié)構(gòu),區(qū)域發(fā)展,17,咨詢組根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展模型研究，認(rèn)為眾美地產(chǎn) 還處于創(chuàng)業(yè)期向成長期轉(zhuǎn)變的階段。,部,18,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開 發(fā),設(shè) 計(jì),工 程,銷 售,職責(zé)分工,開 發(fā),設(shè) 工 計(jì) 程,銷 售,項(xiàng)目部, 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場 管理部門, 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù) 責(zé)主體，職能部門成為資,源提供、建議與監(jiān)督主體,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目 項(xiàng)目公司 開開 設(shè) 工 銷 發(fā)發(fā) 計(jì) 程 售, 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 實(shí)施條件, 職能部門內(nèi)

14、部實(shí)現(xiàn)規(guī)模 經(jīng)濟(jì)，容易發(fā)揮專業(yè)化 作用 對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較 慢；需要高層協(xié)調(diào)工作 多，容易形成決策堆積 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng) 營 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施 環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工 作, 對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便 于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和 技術(shù)專業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中， 需要公司良好的人際關(guān)系 和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才 共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性 較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求, 對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏， 清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易 達(dá)到客戶的滿意 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不 利于公司職能知識(shí)積累 和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶 需求變化多項(xiàng)目管

15、理 前期的客戶定位非常準(zhǔn) 確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶 需求滿足程度,根據(jù)對項(xiàng)目的授權(quán)程度，典型房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大 約有以下三類：,19,缺點(diǎn) . 項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高 . 需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)， 管理費(fèi)用高 . 對項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高 . 分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)， 削弱對項(xiàng)目公司的控制 . 項(xiàng)目公司間對于集團(tuán)公司資 源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi) 耗，協(xié)調(diào)也較困難。 . 各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立 核算，考慮問題往往從本公 司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利 益。,優(yōu)點(diǎn) . 有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā) 展調(diào)配資源 . 有利于權(quán)利下放，對不同的 業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式 . 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較 好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)

16、營管 理人員的積極性； . 項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便 于總公司考核和核算 . 通過項(xiàng)目公司獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn) 經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷 培養(yǎng)出高級管理人才。,適用范圍 適用企業(yè) 以項(xiàng)目為單位進(jìn) 行運(yùn)營和管理 項(xiàng)目成敗對于企 業(yè)意義重大 項(xiàng)目數(shù)量較少， 對于集團(tuán)管理要求 不高,項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),20,缺點(diǎn) . 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或 項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常 變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同 時(shí)，產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司成員 來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成 后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀 點(diǎn)。 . 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé) 任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。 為此，職能部門、產(chǎn)品部門和 子公司的人員之間，需要

17、花費(fèi) 大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻 繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過 多。 . 機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。,優(yōu)點(diǎn) . 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的 協(xié)作配合 . 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提 高企業(yè)的適應(yīng)性 . 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層 次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕 上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利 于高層管理集中精力制定戰(zhàn) 略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及 對執(zhí)行情況的監(jiān)督。 . 有利于職能部門與產(chǎn)品部門或 項(xiàng)目公司相互制約，保證企 業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,適用范圍 適用于因發(fā)展迅速而具有 創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特 點(diǎn)的企業(yè) 對創(chuàng)新的要求 需要一個(gè)智囊團(tuán) 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 共享的人力資源 為了避免或減輕矩陣結(jié) 構(gòu)存在的弊病，組

18、織設(shè)計(jì) 應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主 要的是必須明確地、合理 地規(guī)定職能部門主管人員 和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的 職責(zé)和權(quán)力,矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),組織體系設(shè)計(jì)除了考慮以戰(zhàn)略為導(dǎo)向和現(xiàn)存在的組織問題 外，在具體的部門職責(zé)及層級設(shè)計(jì)上還應(yīng)遵循組織設(shè)計(jì)的其 他八大原則： 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成,司以統(tǒng)一的形象面對 顧客，并滿足顧客需 要 21,權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次、 部門、崗位的責(zé)任、 權(quán)力和激勵(lì)都要對應(yīng) 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的 下屬人數(shù)應(yīng)在合理的 范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變 化能夠作出及時(shí)、充 分的反應(yīng),管理明確原則 即避免多頭指揮 和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象

19、專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率 和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的 統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng) 有的作用,的前提下，應(yīng)力求做 到機(jī)構(gòu)簡練，人員精 干，管理效率高 以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向 的組織設(shè)計(jì) 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié) 構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的 設(shè)計(jì)應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,22,類 型,平衡矩陣,開 發(fā),設(shè) 計(jì),工 程,銷 售,項(xiàng)目部,職責(zé)分工 優(yōu)點(diǎn), 效率可能會(huì)受到一定程,度的損失, 員工介入雙重職權(quán)之中，,需要公司良好的人際關(guān)系 和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件, 特定區(qū)域內(nèi)多項(xiàng)目, 良好的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢, 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才,共享，不

20、適用于全國經(jīng)營 公司有專業(yè)技能提升要求, 專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢較差, 少項(xiàng)目, 要求項(xiàng)目經(jīng)理綜合能力 較強(qiáng)。,缺點(diǎn),專業(yè)部門 項(xiàng)目經(jīng)理只對現(xiàn)場施工 和項(xiàng)目整體進(jìn)行負(fù)責(zé) 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢, 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù) 責(zé)主體，職能部門成為資 源提供、建議與監(jiān)督主體 對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便 于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和,技術(shù)專業(yè)化的提升, 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 提高運(yùn)作效率,弱矩陣（強(qiáng)職能）,開 發(fā),設(shè) 計(jì),工 銷 程 售,項(xiàng)目部 在專業(yè)職能上更多依靠,強(qiáng)矩陣（弱職能）,開 發(fā),設(shè) 工 計(jì) 程,銷 售,項(xiàng)目部,根據(jù)項(xiàng)目部和職能部門的管控深度不同，矩陣制又分三種 形式，為了整合職能制和矩陣式的優(yōu)勢，咨詢組

21、建議眾美 地產(chǎn)現(xiàn)階段選擇弱矩陣強(qiáng)職能的模式。,戰(zhàn)略,廣泛采用外部資 源，并進(jìn)行整合， 以充分保證項(xiàng)目的 正常運(yùn)作。,銷售提升品牌形象 通過創(chuàng)新的營銷策劃理 念，傳遞公司的文化理 念，加大銷售力度，提升 企業(yè)形象。,結(jié)合眾美戰(zhàn)略思想與組織發(fā)展階段，咨詢組建議結(jié)合職能 式與矩陣式的優(yōu)點(diǎn),在組織管控模式上采用操作管控型兼矩 陣式管理模式，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上分階段實(shí)施職能式與矩陣式 結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。 創(chuàng)業(yè)期管控重點(diǎn) 優(yōu)化資源整合,戰(zhàn)略,強(qiáng)化部門職能 明確部門專業(yè)職 能，部門提供開發(fā) 過程、運(yùn)營監(jiān)督管 理、資源保障服務(wù),績效激勵(lì)員工發(fā)展 圍繞管控幅度帶寬， 通過適當(dāng)?shù)目己朔绞?來進(jìn)行組織運(yùn)營績效 提升。,流程

22、打通部門壁壘 通過流程固化操作事 項(xiàng)，明確部門間接口關(guān),系，用流程、制度避免、 緩解部門間工作摩擦。,注重產(chǎn)品品質(zhì) 加大項(xiàng)目管控力度，把 控工程、設(shè)計(jì)、施工等 重要環(huán)節(jié)。 階段？,在操作管控型管理模式下，實(shí)行職能式的組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì),以職能部門為主,項(xiàng)目開發(fā)隨階段變換做為責(zé),任主體,未建立項(xiàng)目模式. 23,在操作管控型管理模式下， 實(shí)行職能式兼弱矩陣的組織 結(jié)構(gòu),在項(xiàng)目運(yùn)作授權(quán)方面較 弱. 成長期管控重點(diǎn),24,經(jīng)營戰(zhàn)略思路 持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)展階段 成長期階段,眾美地產(chǎn)的現(xiàn)狀,建議的組織結(jié)構(gòu)模式： 弱矩陣強(qiáng)職能的模式,1.,流程制度不完善,2. 3.,立足于石家莊本地開 發(fā)，圍繞本地儲(chǔ)備項(xiàng) 目開

23、發(fā) 團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)一步的磨 合，管理和專業(yè)能力 需要進(jìn)一步積累和培 養(yǎng)。,如前所述，眾美地產(chǎn)在現(xiàn)階段不適合進(jìn)行強(qiáng)矩陣的組織 結(jié)構(gòu)，但為了兼顧職能制和矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，咨詢組建議 在現(xiàn)階段實(shí)施弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)模式。,時(shí)間進(jìn)程,項(xiàng)目數(shù)量/地域,本地,范圍 本地/異地/多項(xiàng)目 本地（共2-3個(gè)項(xiàng)目）,強(qiáng)矩陣,強(qiáng)矩陣,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)演化,加強(qiáng)核心能力建設(shè)，積累住宅地產(chǎn)多項(xiàng)目、大型項(xiàng) 目的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，走專業(yè)化的發(fā)展道路。 未來三年內(nèi)的主要任務(wù): 1 進(jìn)行區(qū)域內(nèi)多項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的積累 2 培養(yǎng)和磨合一支核心的團(tuán)隊(duì) 3 形成對房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控能力 4 建立完善高效率的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系 25,弱矩陣

24、,目前,未來3年（第二階段）,發(fā)展第三階段,咨詢組建議眾美地產(chǎn)未來三年內(nèi)實(shí)行弱矩陣的組織模 式，走專業(yè)化的發(fā)展道路。待項(xiàng)目的區(qū)域發(fā)生變化時(shí)， 可以考慮向強(qiáng)矩陣模式過渡。,26,1,2 3,組織管理模式還不夠完善，處于對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作的摸索期 職能部門存在定位模糊，職責(zé)不清楚現(xiàn)象；部分專業(yè)職能設(shè)置不完善 公司整體執(zhí)行力、管理規(guī)范性和一致性仍需加強(qiáng),4,5,組織結(jié)構(gòu)的完善需要合理地解決目前公司存在的問 題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要。 眾美地產(chǎn)組織架構(gòu)主要存在以下問題,6,組織中的各個(gè)管理層級缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，匯報(bào)關(guān)系不清晰 固化的業(yè)務(wù)流程缺失，導(dǎo)致運(yùn)作效率降低 沒有建立系統(tǒng)的、清晰的授權(quán)體系

25、，導(dǎo)致工作目標(biāo)不明確，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng),27,關(guān)注指標(biāo) Q C T 關(guān)注指標(biāo)Q T,強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益 決策段,中管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段,弱管控段：基于能力平衡 支持服務(wù)段,價(jià)值 鏈關(guān) 鍵點(diǎn) 管控,深度 管控 定位,房地產(chǎn)價(jià)值鏈的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價(jià)值鏈中 的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，有針對性進(jìn)行管控，明確流程 的KPI指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)管理績效最大化。 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級遞減,銷售管理,主,價(jià),值,鏈,產(chǎn)品策劃與實(shí)現(xiàn)過程,產(chǎn)品定位,建筑設(shè)計(jì) 采購管理,工程管理,客戶服務(wù),投資策劃 土地獲取,動(dòng)態(tài)成本管理（成本目標(biāo)與采購管理）過程 關(guān)注指標(biāo)A C R,售前 售中 售后,項(xiàng)目論證,成 成

26、 本 本 控 控 制 制 部 部,輔,價(jià),值,鏈,戰(zhàn)略管理,金融投資財(cái)與務(wù)財(cái)管務(wù)理管理,人力資源與行政管理理,成本,采 采 購 購 招 招 標(biāo) 標(biāo) 部 部,拓 拓 展 展 部 部,總 總 工 工 辦 辦,業(yè),務(wù),部,門,職,能 部,門,根據(jù)實(shí)際情況，各業(yè)務(wù)部門或職能部門通常會(huì)有所合并或拆分 28,工 工 程 程 部 部,銷 銷 售 售 部 部,對應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈要求，眾美地產(chǎn)部門設(shè)置按 照業(yè)務(wù)層面和職能層面分為14個(gè)部門。,主,價(jià),值,鏈,產(chǎn)品定位,建筑設(shè)計(jì) 采購管理 產(chǎn)品策劃與實(shí)現(xiàn)過程,工程管理,客戶服務(wù),動(dòng)態(tài)成本管理（成本目標(biāo)與采購管理）過程,銷售管理 售前 售中 售后,項(xiàng)目論證 投資策

27、劃 土地獲取,策 策 劃 劃 部 部,拆 拆 遷 遷 小 小 組 組 部 部,客 客 戶 戶 服 服 務(wù) 務(wù) 部 部,大 大 客 客 戶 戶 服 服 務(wù) 務(wù) 部 部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,行政部,審計(jì)部,29,審,計(jì),部,項(xiàng),目,發(fā),展,部,拓展總監(jiān),圍繞組織管控與職能定位，咨詢組建議眾美地產(chǎn)現(xiàn)階段組 織架構(gòu)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由原14個(gè)職能部門優(yōu)化成10個(gè)部 門，并相應(yīng)地增加了3個(gè)參與公司經(jīng)營決策的工作小組。 董事會(huì) 董事長 總經(jīng)理,項(xiàng),目 部,B,項(xiàng),目 部,A,項(xiàng),目 部,C,管理線,產(chǎn)品線,營銷線,成本線,規(guī),劃,設(shè),計(jì),部,成,本,管,理,部,工程總監(jiān),總,經(jīng),理,辦,公,室,營,銷,管,理

28、,部,客,戶,服,務(wù),部,財(cái),務(wù),部,人,力,資,源,部,工,程,管,理,部,財(cái)務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理助理,營銷總監(jiān),拓展總監(jiān),拓展總監(jiān),拓展總監(jiān),設(shè)計(jì)總監(jiān),二房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析 三眾美地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),目錄 一眾美地產(chǎn)管控背景介紹,管控設(shè)計(jì)模式和要點(diǎn)分析 三個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案,四各部門崗位設(shè)置與職能定位 授權(quán)體系設(shè)計(jì)方案 30,31,為減少組織變革對經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的負(fù)面影響，咨詢組 建議眾美地產(chǎn)在調(diào)整后的架構(gòu)上圍繞流程運(yùn)作效率與 風(fēng)險(xiǎn)制衡的原則，分三個(gè)階段完成組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。,企 業(yè) 價(jià) 值,戰(zhàn)略核心重點(diǎn) 階段任務(wù) 核心能力,房地產(chǎn)開發(fā)，適當(dāng)持 有物業(yè)經(jīng)營 培養(yǎng)房地產(chǎn)開發(fā)核心 競爭力，明確各業(yè)

29、務(wù) 發(fā)展流程、制度 戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源 管理、投資策劃、成 本控制、品類積累。,房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持 有、房地產(chǎn)綜合服務(wù) 形成自身的品牌體系 ，建立產(chǎn)業(yè)運(yùn)作體系 品牌運(yùn)作能力、資產(chǎn) 管理能力、綜合服務(wù) 能力,充實(shí)提升期 一年內(nèi),房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持 有經(jīng)營 形成資本平臺(tái)，增強(qiáng) 資源整合能力、精煉 總部，區(qū)域擴(kuò)張 資本運(yùn)作能力、土地 儲(chǔ)備能力、整合營銷 能力、品類研究,資源整合期 二年內(nèi),戰(zhàn)略布局期 三年內(nèi),32,企 業(yè),價(jià) 值,一年內(nèi),戰(zhàn)略核心重點(diǎn) 階段任務(wù) 核心能力,房地產(chǎn)開發(fā)，適當(dāng)持有 物業(yè)經(jīng)營 培養(yǎng)房地產(chǎn)開發(fā)核心競 爭力，明確各業(yè)務(wù)發(fā)展 流程、制度與授權(quán)體系 戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管 理、投資策

30、劃、成本控 制、品類項(xiàng)目積累。,充實(shí)提升期組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化概述，優(yōu)化目的是減少流程運(yùn) 作中橫向、縱向不增值活動(dòng)，提高整體流程運(yùn)作效率。 優(yōu)化一：合并成本控制部與采購招,標(biāo)部,充實(shí)提升期,強(qiáng)職能弱矩陣組織模式,優(yōu)化三：合并拓展部與拆遷小組 優(yōu)化四：合并策劃部與銷售部,優(yōu)化五：結(jié)合組織職能定位，確定 項(xiàng)目部與職能部門工作關(guān)系 優(yōu)化六：合并客服與大客服部 優(yōu)化七：重新界定行政部職能,， 更名為總經(jīng)理辦公室,優(yōu)化二：取消總工辦，重新設(shè)置規(guī) 劃設(shè)計(jì)部明確產(chǎn)品研發(fā)的工作重點(diǎn),規(guī),劃,設(shè),計(jì),部,工程總監(jiān),拓展總監(jiān),咨詢組通過分析確定眾美地產(chǎn)在充實(shí)提升期的組織架構(gòu)以 強(qiáng)職能弱矩陣的模式進(jìn)行項(xiàng)目管理。 董事長 總

31、經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),總,經(jīng),理,辦,公,室,營,銷,管,理,部,營銷總監(jiān),成,本,管,理,部,客,戶,服,務(wù),部,總經(jīng)理助理,人,力,資,源,部,項(xiàng),目,發(fā),展,部,工,程,管,理,部,審,計(jì),部,XX項(xiàng)目 XX項(xiàng)目 33,財(cái),務(wù),部,設(shè)計(jì)總監(jiān),成,本,控,制,部,采,購,招,標(biāo),部,財(cái),務(wù),部,成,本,管,理,部,圍繞房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)與貢獻(xiàn)度要求，打通采購與成本核算環(huán)節(jié), 強(qiáng)化全過程成本管理意識(shí)，建立并形成成本管理體系。 34,咨詢組將成本控制部與采購招標(biāo)部合并的目的是簡化 采購過程信息比對與成本核算溝通環(huán)節(jié)。 董事長 總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),總,工,辦,規(guī),劃,設(shè),計(jì),部,通過部門的重新定位，可

32、以使部門間的職責(zé)更清晰，與設(shè)計(jì)單 位及公司內(nèi)部的專業(yè)工作對接更有效，同時(shí)避免了與工程管理 部職責(zé)的混淆。 35,工程總監(jiān),咨詢組建議取消總工辦，新設(shè)立了規(guī)劃設(shè)計(jì)部的目的是明 確部門的規(guī)劃設(shè)計(jì)職責(zé)，為產(chǎn)品的定位及產(chǎn)品研究提供技 術(shù)上的支持. 董事長 總經(jīng)理,工,程,管,理,部,拆,遷,小,組,拓,展,部,項(xiàng),目,發(fā),展,部,部門除負(fù)責(zé)土地信息獲取、組織新項(xiàng)目研究外，涉及工程所有的政府職能部 門對接事項(xiàng)的辦理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)與專注的分工，通過協(xié)調(diào)與溝通提高項(xiàng)目開發(fā) 管理效率，并增加了前期拆遷管理工作，目的是使前期的拆遷與報(bào)建工作， 與前期開發(fā)工作有機(jī)的結(jié)合。 36,咨詢組建議將拓展部職能擴(kuò)大到土地信息獲

33、取、拆遷工 作與項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建的職能上，目的是利用專業(yè)人員相對 固定的對接，減少流程運(yùn)作過程中的不足。 董事長,總經(jīng)理,拓展總監(jiān),37,項(xiàng) 目 部 A,目前項(xiàng)目管理中專業(yè)管控力量薄弱,不 適用強(qiáng)矩陣的管理,只有通過專業(yè)部門 集合資源推動(dòng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè).在公 司成立工程技術(shù)管理部門,除圍繞設(shè)計(jì) 質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)外,還需要結(jié)合公司項(xiàng)目 特點(diǎn)開展施工技術(shù)研究,為項(xiàng)目建設(shè)提 供技術(shù)保障.,在同時(shí)項(xiàng)目開發(fā)個(gè)數(shù)少于3個(gè) 的情況下，項(xiàng)目部作為建筑 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的制作車間，負(fù)責(zé) 實(shí)現(xiàn)圖紙要求內(nèi)容與協(xié)調(diào)施 工單位關(guān)系，在專業(yè)團(tuán)隊(duì)培 植滿足規(guī)范運(yùn)作前提下，逐 步實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣的模式，執(zhí)行 一線。,在現(xiàn)有階段，通過流程制度的執(zhí)

34、行與優(yōu)化，滿足漸進(jìn)式管理 變革原則，采用職能式弱矩陣的方式實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)管理，目 的是培育項(xiàng)目建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)把控能力。 董事長,總經(jīng)理 工程總監(jiān) 工程管理部 項(xiàng) 目 部 B,項(xiàng) 目 部 C,策,劃,部,銷,售,部,營,銷,管,理,部,通過策劃與銷售的整合，進(jìn)一步提升策劃能力，并圍繞銷售的過程信息及時(shí) 溝 通，使策劃更好的為銷售服務(wù)，通過整合實(shí)施，容易形成固有的營銷管理 體系與營銷標(biāo)準(zhǔn)。 38,為減少策劃與銷售的對接環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)策劃與銷售的整 合，提升營銷管理部的管理能力，合并了策劃部和銷 售部。 董事長 總經(jīng)理,營銷總監(jiān),客,戶,服,務(wù),部,大,客,戶,服,務(wù),部,大,客,戶,服,務(wù),部,客,戶

35、,服,務(wù),部,客,戶,服,務(wù),部,通過大客戶服務(wù)部與客戶服務(wù)部的合并，可以進(jìn)一步加強(qiáng)對客戶關(guān)系的 管理，在公司層面統(tǒng)一了公司對客戶管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)。 39,為減少大客戶服務(wù)部與客戶服務(wù)部的對接環(huán)節(jié)，識(shí)別不同 客戶的來源，提升和統(tǒng)一客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，將部門職能關(guān)聯(lián) 性較高的部門進(jìn)行合并，能夠更好地服務(wù)于客戶。 董事長 總經(jīng)理,營銷總監(jiān),營,銷,管,理,部,通過對總經(jīng)理辦公室職能的重新定位，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下集計(jì)劃管理、 行政事務(wù)于一體的的綜合性管理部門 40,行,政,部,總,經(jīng),理,辦,公,室,行政部重新命名為總經(jīng)理辦公室，是為了更好地明確在 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下作為綜合支持性部門的職能。 董事長,總經(jīng)理助理,

36、人,力,資,源,部,這3個(gè)小組在開發(fā)工作不同階段，由不同的人員參與，可以使公 司在對重大事項(xiàng)決策時(shí)提出專業(yè)意見，使公司決策層在決策 時(shí)合理地規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)。 41,招,標(biāo),領(lǐng),導(dǎo),小,組,決,策,小,組,為了使公司在房地產(chǎn)開發(fā)過程中能有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)制衡， 咨詢組增加了3個(gè)由公司中層以上人員及有關(guān)關(guān)鍵專業(yè)人 員組成的工作小組。 董事長 總經(jīng)理,審,圖,小,組,參與公司決策非常設(shè)工作小組職責(zé)初步規(guī)劃,決 策 小 組 審議公司級經(jīng)營計(jì)劃 審議規(guī)劃和設(shè)計(jì)的成果 審議重大設(shè)計(jì)、變更及 簽證 審議銷售價(jià)格 審議重大客戶投訴,。 42,招 標(biāo) 領(lǐng) 導(dǎo) 小 組 審議招標(biāo)文件 審議入圍的合格供方 審議招標(biāo)評標(biāo)的結(jié)

37、 果 。,審 圖 小 組 審查設(shè)計(jì)任務(wù)書 審查限額設(shè)計(jì)的 規(guī)范性 審查施工圖紙的 符合性 。,43,項(xiàng)目發(fā)展部,規(guī)劃設(shè)計(jì)部,設(shè)計(jì)管理 設(shè)計(jì)變更管理 材料選型定板 新品類設(shè)計(jì)研究,工程管理部,工程質(zhì)量管理,工程技術(shù)支持 工程、監(jiān)理例會(huì)管 理 工程技術(shù)研究 工程、材料設(shè)備采 購技術(shù)分析,項(xiàng)目部 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目成本管理 項(xiàng)目安全管理,成本管理部,成本管理體系建立,成本策劃 成本動(dòng)態(tài)管理 成本分析及效益評 招標(biāo)與采購管理 合同審價(jià)及管理,財(cái)務(wù)部 會(huì)計(jì)核算 現(xiàn)金管理 稅務(wù)管理 財(cái)務(wù)分析和公司 決策支持 資金計(jì)劃管理 融資管理 經(jīng)營計(jì)劃管理,營銷管理部,產(chǎn)品定位 項(xiàng)目營銷策劃 營銷費(fèi)用管

38、理 營銷供方管理 銷售管理,組織各部門核心職能初步規(guī)劃,總經(jīng)理辦公室 行政管理 計(jì)劃運(yùn)營管理 公共關(guān)系,人力資源部 人力資源規(guī)劃 人事運(yùn)營管理 企業(yè)文化 員工關(guān)系 培訓(xùn)管理 薪酬績效管理,行業(yè)政策研究 土地儲(chǔ)備 報(bào)批報(bào)建 行業(yè)公共關(guān)系 拆遷,審計(jì)部 采購審計(jì) 造價(jià)審計(jì) 財(cái)務(wù)審計(jì) 運(yùn)營審計(jì) 法務(wù)審計(jì) 流程審計(jì),客戶服務(wù)部 客戶溝通 投訴管理 滿意度調(diào)查 分戶產(chǎn)權(quán)證辦 理 拆遷戶安置,44,注：表示組織職能， 表示配合、支持、協(xié)助職能,各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表,企 業(yè) 價(jià) 值,戰(zhàn)略核心重點(diǎn) 階段任務(wù) 核心能力,優(yōu)化措施：流程與授權(quán)體系的優(yōu)化,資源整合期組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化主要措施是提升項(xiàng)目部在建設(shè)

39、過程的整體運(yùn)作水平，減少建設(shè)流程運(yùn)作中縱向不增值 活動(dòng)，提高整體流程運(yùn)作效率。 弱職能強(qiáng)矩陣組織模式 優(yōu)化措施：確定并提升項(xiàng)目管理職權(quán),優(yōu)化措施：政策研究與土地儲(chǔ)備 優(yōu)化措施：人員儲(chǔ)備，制度更新,房地產(chǎn)開發(fā)、適當(dāng)持 有物業(yè)經(jīng)營 形成資本平臺(tái)，增強(qiáng) 資源整合能力、精煉 總部，區(qū)域擴(kuò)張 資本運(yùn)作能力、土地 儲(chǔ)備能力、整合營銷,能力、品類研究 45,資源整合期 二年內(nèi),產(chǎn)品線線,各專業(yè)管理層層,管理線線,項(xiàng)目發(fā)展部部,總經(jīng)理辦公室室,規(guī)劃設(shè)計(jì)部部,人力資源部部,工程管理部部,營銷管理部部,審計(jì)部部,客戶服務(wù)中心心,成本管理部部,財(cái)務(wù)部部,各專業(yè)管理 XX XX XX 項(xiàng)項(xiàng) 目目 部部,項(xiàng)目開發(fā)建 4

40、6,在流程制度與組織授權(quán)充分的條件下，咨詢組建議提升 項(xiàng)目部運(yùn)作權(quán)責(zé)，執(zhí)行一線，實(shí)現(xiàn)弱職能強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目 管理體系。 總經(jīng),產(chǎn)品 項(xiàng)目發(fā)展 規(guī)劃設(shè)計(jì) 工程管理 營銷管理 成本管理,管理 總經(jīng)理辦公 人力資源 審計(jì) 客戶服務(wù)中 財(cái)務(wù),47,企 業(yè) 價(jià) 值,戰(zhàn)略核心重點(diǎn) 階段任務(wù) 核心能力,房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持 有、房地產(chǎn)綜合服務(wù) 形成自身的品牌體系 ，建立產(chǎn)業(yè)運(yùn)作體系 品牌運(yùn)作能力、資產(chǎn) 管理能力、綜合服務(wù) 能力,戰(zhàn)略布局期,戰(zhàn)略優(yōu)化布局期的重點(diǎn)是進(jìn)一步精煉職能管理，全面 推行強(qiáng)矩陣的操作模式，強(qiáng)化項(xiàng)目管理體系。 控制措施：圍繞項(xiàng)目開發(fā)管理進(jìn)一步,調(diào)整組織管控模式. 控制措施：在同城多項(xiàng)目或異地單項(xiàng)

41、,目開發(fā)初期,探索項(xiàng)目制管理模式. 三年后 控制措施：異地單項(xiàng)目開發(fā)初期,規(guī),避風(fēng)險(xiǎn),成立以項(xiàng)目為中心的公司實(shí) 施運(yùn)作。 控制措施：根據(jù)異地項(xiàng)目運(yùn)作成熟度 ,逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目公司向城市公司過渡. 控制措施：根據(jù)異地城市公司開發(fā)規(guī) 模與多區(qū)域項(xiàng)目運(yùn)作,逐步實(shí)現(xiàn)城市 公司向區(qū)域公司、集團(tuán)過渡.,48,時(shí)間,第一階段單項(xiàng)目,同城市內(nèi)多項(xiàng)目,異地開發(fā)按照項(xiàng)目數(shù)量及區(qū)域發(fā)展?fàn)顩r分三個(gè)階段進(jìn)行 組織管控設(shè)計(jì)。 項(xiàng)目區(qū)域和數(shù)量 第三階段： 同區(qū)域內(nèi)多項(xiàng)目 第二階段：,組織模式 總部主要定位,城市公司模式 城市公司項(xiàng)目部運(yùn)作 項(xiàng)目運(yùn)作采用弱矩陣型 戰(zhàn)略、運(yùn)營監(jiān)控、 技術(shù)支持服務(wù),區(qū)域公司模式 區(qū)域公司項(xiàng)目公司運(yùn)作

42、 項(xiàng)目采用強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目公 司運(yùn)作 戰(zhàn)略、專業(yè)支持服務(wù),項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目部部門設(shè)置較 少，項(xiàng)目運(yùn)作采用職 能管理型 戰(zhàn)略、操作、運(yùn)營監(jiān) 控、技術(shù)支持服務(wù),人力 資源部,財(cái)務(wù)部,規(guī)劃 設(shè)計(jì)部,審計(jì)部,工程 管理部,成本 管理部,營銷 管理部,項(xiàng)目 發(fā)展部,項(xiàng)目部,客戶 服務(wù)部,公司部門設(shè)置將根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的成熟度、規(guī)模、區(qū)域特 點(diǎn)等情況分階段設(shè)置。 總經(jīng)理,總經(jīng)理 辦公室,始階段,公司初公司發(fā)展公司成熟階段 49,眾美集團(tuán),50,眾美集團(tuán),跨 區(qū) 域 本 地 多,項(xiàng) 目,組,織 架 構(gòu) 調(diào) 整,優(yōu) 化,建 議,設(shè)計(jì)總經(jīng)理,董事局主席 集團(tuán)總裁,財(cái),務(wù),資,金,部,總,經(jīng),理,辦,公,室,營銷總經(jīng)理

43、,人,力,資,源,部,品,類,研,究,部,眾美石家莊地產(chǎn)公司 眾美北京地產(chǎn)公司,總裁助理,財(cái)務(wù)總經(jīng)理,投,資,發(fā),展,部,成,本,管,理,部,營,銷,管,理,部,審,計(jì),部,衡美物業(yè)公司 眾美廣告公司,咨詢組建議未來跨區(qū)域與本地多項(xiàng)目運(yùn)作情況下，原石家 莊本部地產(chǎn)提升為集團(tuán)組織架構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)精煉設(shè)置， 以減少橫向、縱向溝通環(huán)節(jié)，提高流程運(yùn)作效率。,51,擴(kuò) 張 期 組,織,結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計(jì) 建 議,工,程,管,理,部,財(cái),務(wù),部,成,本,控,制,部,營,銷,策,劃,部,客,戶,關(guān),系,部,總,經(jīng),理,辦,公,室,項(xiàng)目部1 項(xiàng)目部2,石家莊本地設(shè)計(jì)由集團(tuán)品類研究部實(shí)施完成，當(dāng)項(xiàng)目為 2-3個(gè)，且

44、開發(fā)規(guī)模不大時(shí)，直接采用職能制的項(xiàng)目管理模 式，由部門內(nèi)設(shè)置項(xiàng)目專業(yè)工程師分管。,結(jié)合集團(tuán)化建設(shè)與異地?cái)U(kuò)張戰(zhàn)略要求，建議石家莊眾美地 產(chǎn)本部公司采用職能部門+項(xiàng)目部管理的方式。 總經(jīng)理 異 地,52,眾 美 集 團(tuán) 城,市 公 司 組,織,結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計(jì) 建 議,財(cái),務(wù),部,成,本,控,制,部,營,銷,策,劃,部,工,程,管,理,部,行,政,人,事,部,XX項(xiàng)目工程 當(dāng)開發(fā)項(xiàng)目為1個(gè)，且開發(fā)規(guī)模不大時(shí)，可以考慮采用職能型管控模式, 由職能部門監(jiān)管項(xiàng)目，在部門內(nèi)設(shè)置項(xiàng)目專業(yè)工程師，設(shè)計(jì)由集團(tuán)品類研究 部完成規(guī)劃方案設(shè)計(jì)，施工圖設(shè)計(jì)由城市公司工程管理部門主導(dǎo)完成。,結(jié)合擴(kuò)張戰(zhàn)略要求，建議眾美其他城

45、市公司部門 設(shè)置如下：,本方案適用于起步階段的城市公司或單項(xiàng)目管理要求的城市/項(xiàng)目公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置。 總 經(jīng) 理,A,A方案,方案,方案,眾 美 集 團(tuán),城 市 公 司,組 織,結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計(jì) 建 議,總經(jīng)理,成,本,控,制,部,財(cái),務(wù),部,總,經(jīng),理,辦,公,室,營,銷,策,劃,部,工,程,技,術(shù),部,客,戶,關(guān),系,部,項(xiàng)目部A 項(xiàng)目部B 本方案適用于城市開發(fā)潛在價(jià)值較高、項(xiàng)目可開發(fā)機(jī)遇較好或多項(xiàng)目城市公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置。 * 建議：城市公司部門設(shè)置根據(jù)城市開發(fā)的成熟度確定部門。 53,結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略要求，建議眾美集團(tuán)其他城市公司部 門設(shè)置如下：,54,C,C方案,眾 美 集 團(tuán),城 市 公 司,

46、組 織 結(jié),構(gòu) 設(shè) 計(jì) 建 議,總經(jīng)理,項(xiàng),目,發(fā),展,部,財(cái),務(wù),部,總,經(jīng),理,辦,公,室,營,銷,策,劃,部,工,程,技,術(shù),部,項(xiàng)目部A 項(xiàng)目部B * 建議：城市公司部門設(shè)置根據(jù)城市開發(fā)的成熟度確定部門，項(xiàng)目工程在 3個(gè)以下可以不設(shè)置項(xiàng)目部。,客,戶,關(guān),系,部,設(shè),計(jì),管,理,部,成,本,控,制,部,公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置。,結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略要求，建議眾美集團(tuán)其他城市公司部 門設(shè)置如下： 本方案適用于城市及周邊開發(fā)潛在價(jià)值較成熟或周邊城市項(xiàng)目可開發(fā)機(jī)遇較多的區(qū)域,55,A,A方案,美 集 團(tuán) 項(xiàng) 目,公 司 組,織 結(jié) 構(gòu),設(shè) 計(jì) 建 議,結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略要求，建議眾美集團(tuán)典型項(xiàng)目公司部門設(shè) 置如下

47、： 眾,項(xiàng)目公司總經(jīng)理,工,程,技,術(shù),部,成,本,控,制,部,營,銷,策,劃,部,綜,合,事,務(wù),部,XXX項(xiàng)目工程 本方案適用于機(jī)遇型城市項(xiàng)目或單項(xiàng)目開發(fā)的城市項(xiàng)目公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置。,二房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析 三眾美地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),目錄 一眾美地產(chǎn)管控背景介紹,管控設(shè)計(jì)模式和要點(diǎn)分析 三個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案,四各部門崗位設(shè)置與職能定位 授權(quán)體系設(shè)計(jì)方案 56,57,投資管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,管理內(nèi)容,關(guān)注重點(diǎn),控制手段,適用性,通過總部業(yè)務(wù)管理,部門對下屬企業(yè)的 日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行,管理,下屬公司經(jīng)營行,為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成,長 對行業(yè)成功因素 的集中控制與管理,財(cái)務(wù)

48、控制,營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù),新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng),域內(nèi)的運(yùn) 作，但有地,域局限性,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃,進(jìn)行管理和考核， 總部可以視情況 決定是否設(shè)置具體 業(yè)務(wù)管理部門,公司組合的協(xié),調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn) 略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),的培育,財(cái)務(wù)控制,戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的 管理,相關(guān)型或單一產(chǎn),業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn),行管理和考核， 總部一般無業(yè)務(wù),管理部門,關(guān)注投資回報(bào),通過投資業(yè)務(wù)組 合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，,追求公司價(jià)值最 大化,財(cái)務(wù)控制,法律 企業(yè)并購,多種不相關(guān)產(chǎn),業(yè)的投資活動(dòng),分,權(quán),集,權(quán),組織授權(quán)體系強(qiáng)弱依據(jù)于組織管控模式的確定 通?？偛繉?xiàng)目/城

49、市/項(xiàng)目公司管控模式采用三種典型的方式,管,控 力,戰(zhàn)略管理控制,度 投資管理型 管理與決策的活動(dòng)的價(jià)值增量 58,營,風(fēng) 險(xiǎn),當(dāng)管控力度加大時(shí)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)減少，但管理層需要承擔(dān)一些 低價(jià)值的的決策活動(dòng)，當(dāng)管控力度降低時(shí)，管理者可以專注 高價(jià)值的活動(dòng)，但是面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，所以最優(yōu)的控制必 定是風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的均衡。 操作控制型 經(jīng),深圳鵬基,南京銀城,萬通實(shí)業(yè),跨區(qū)域經(jīng)營 組織模式,管理模式,跨區(qū)域/少項(xiàng)目 項(xiàng)目制,不跨區(qū)域/本地多項(xiàng)目 矩陣式組織結(jié)構(gòu),跨區(qū)域 事業(yè)部+項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu),操作管理型，總 公司集權(quán)性高,操作管理型，總 部集權(quán)性高,戰(zhàn)略操作型，總 部集權(quán)性中,萬科企業(yè),跨區(qū)域 矩陣制,總

50、部對區(qū)域戰(zhàn)略操作,型，總部集權(quán)性中， 區(qū)域總部對項(xiàng)目操作 型，區(qū)域總部集權(quán)性,高 59,由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè) 的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn) 企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型。,60,相對放權(quán)的萬通采用項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理 權(quán)力較大，存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的 能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。,萬通組織結(jié)構(gòu)示意圖 總經(jīng)理,項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目 決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng) 理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管 理工作,各副總 總部職能部門,

51、項(xiàng)目總經(jīng)理 項(xiàng)目公司,開 發(fā) 部,技 術(shù) 部,市 場 部,工,程 管 理,部,實(shí)施條件 項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和產(chǎn)品 的特性 對項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求 又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán) 境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng),目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 未來發(fā)展方向,萬通未來的項(xiàng)目管理模式將是矩陣式管理模式。,總經(jīng)理,各副總,萬科全國,人事,融資,總部 項(xiàng)目投資決策,總部職能部門 北京公司 上海公司 區(qū)域公司 天津公司 其它區(qū)域公司 61,戰(zhàn)略采購,作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對較好的萬科，集團(tuán)對區(qū)

52、域總部采 用的是界于戰(zhàn)略管理與操作管理之間的模式，集團(tuán)職能 部門仍然對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行比較集權(quán)的管理控制。,項(xiàng),目 拓 展,部,設(shè) 計(jì) 部,市 場 部,工,程 管 理,部,成 本 部,銷 售 部,客 服 部,項(xiàng)目一 項(xiàng)目二 這樣的模式建立在萬科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計(jì)、規(guī)范的 流程、多年的人力資源的積累和較強(qiáng)的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上。 62,所以，萬科從區(qū)域公司對項(xiàng)目部的管控模式上看，完全 屬于操作控制，為了最大可能控制風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部/項(xiàng)目 公司權(quán)力更小。 萬科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組織方式 ，以北京為例,在明確了管控模式和職能定位的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)的思考前提，咨詢組提出組織授權(quán)設(shè)計(jì)的框

53、架要求。,力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題 63,思考前提 專業(yè)分工,對授權(quán)的要求, 兩層分工，決策 與運(yùn)營分開 搭建投融資平臺(tái) ，解決長期資本 供應(yīng)問題 整合人力資源， 強(qiáng)化集團(tuán)層面專 業(yè)能力建設(shè),與發(fā)展戰(zhàn)略的 接口 支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 的資源能力, 房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯，開發(fā)、建 造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運(yùn)作 ，“兩層分工”。 通過組織授權(quán)，提高流程執(zhí)行效率。 長期資本供應(yīng) 當(dāng)前資金來源主要是銀行融資，杠桿被極度放 大。隨著國家的宏觀調(diào)控，未來的可操作空間 很小 集團(tuán)必須搭建新的融資平臺(tái)，基于上市公司的 融資能力與否，可能采取不同方案，組織設(shè)計(jì) 人力資源做好準(zhǔn)備 當(dāng)前核心人力資源分

54、散，總部的專業(yè)能力建設(shè) 不足，形成核心競爭力。集團(tuán)總部需要通過整 合人力資源，加強(qiáng)功能專業(yè)化建設(shè)，來解決人,必須 供應(yīng),總部職能部門,項(xiàng)目公司,WBS,說明,項(xiàng)目拓 展部,開發(fā) 部,投資 部,工程 技術(shù),部,招標(biāo) 采購,部,成本 管理,部,營銷 部,企管 部,財(cái) 務(wù),部,HR 部 /其他,部門,項(xiàng)目 總經(jīng),理,工程 部,合約 成本,部,銷 售,部,財(cái)務(wù)/ 綜合,戰(zhàn)略規(guī)劃階段,制定總部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo), ,土地儲(chǔ)備規(guī)劃 資金籌措與運(yùn)用規(guī)劃 人力資源規(guī)劃,品牌營銷規(guī)劃 組織架構(gòu)及管理規(guī)劃 編制總部戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告 組織總部評審, , ,編制總部年度經(jīng)營計(jì)劃 季度經(jīng)營分析會(huì) 年度戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整, , , ,

55、, , , , , ,可行性研究階段,房地產(chǎn)信息及土地信息收集整理,項(xiàng)目踏勘,初步經(jīng)濟(jì)性分析 地塊初評, , , , , , , , ,編制項(xiàng)目前期進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目論 證階段,市場分析 產(chǎn)品初步定位 規(guī)劃設(shè)計(jì)草案, ,詳細(xì)內(nèi)容見：總部和總部與項(xiàng)目公司權(quán)責(zé)劃分 64,同時(shí)明確總部與項(xiàng)目部/項(xiàng)目公司職責(zé)權(quán)限分工是 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最核心的內(nèi)容。 總部與項(xiàng)目公司權(quán)責(zé)劃分,樣本,65,公開授權(quán) 授權(quán)有據(jù) “權(quán)、事”相當(dāng) 授收結(jié)合,根據(jù)“責(zé)、權(quán)、利”對等原則，咨詢組建議按照下列原則進(jìn) 行授權(quán)。 授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個(gè)人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力,大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，避免不必要的工作 程序干

56、擾；同時(shí)也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督 授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過權(quán)限體系、崗位說明書、業(yè)績合同 等書面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍 有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重 復(fù)授權(quán) 授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬 難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過大，則會(huì)導(dǎo)致 下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大 授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán) 一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回 收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作 另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)的時(shí) 候，要通過批評、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免 失控,授權(quán)的前提是 有

57、效監(jiān)控 授權(quán)必須與制度 化和規(guī)范化相配 套 授權(quán)要與考核 和激勵(lì)相結(jié)合,同時(shí)，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵(lì)體系作為支撐。 沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制、,然后才能實(shí)施授權(quán)行為 監(jiān)控不是對授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實(shí)際上是為了保證授權(quán)管理 的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心 只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責(zé)權(quán)利分明、 授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依 對授權(quán)人來說，可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對被 授權(quán)人來說，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚 有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增 加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授

58、權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚 明了，利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行，相對而言，計(jì)劃預(yù)算基礎(chǔ)是 本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ) 授權(quán)本身是一種激勵(lì)，但是授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正發(fā)掘 被授權(quán)人的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在授權(quán)前， 必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運(yùn)用 和努力方向 同時(shí)要對被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核，并對被授權(quán)人取 得的成績及時(shí)地給予肯定，給予其正向激勵(lì)，使其朝正確的方 向努力 66,咨詢組建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界 限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限。,人事管理授權(quán)原則：, 招聘、任免、晉 升、調(diào)配隔級審,批 績效管理強(qiáng)調(diào)逐 級考評確認(rèn)、隔 級負(fù)責(zé)

59、申訴處理 薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)懲 相對集權(quán) 67,招聘、任免,晉升、調(diào)配,績效考評,薪酬、獎(jiǎng)懲,示例,68,眾美地產(chǎn)權(quán)責(zé)管理-職位描述必須基于流程，流程反映需要 完成的主要事務(wù)活動(dòng)，并與崗位職責(zé)保持一致。,HR與績效管理,3,Step3.2,職位分析/描述,Step3.3,績效管理體系,的培訓(xùn),為了順利達(dá)到咨詢的目標(biāo)，我們將組織員工進(jìn)行系統(tǒng)的崗位 分析培訓(xùn)，并指導(dǎo)眾美地產(chǎn)有關(guān)人員編寫崗位說明書。,公司愿景,對組織提出要求 對崗位提出要求 對人員提出要求,現(xiàn)在的組織能否適應(yīng) 崗位的工作職責(zé)是什么 崗位的任職條件是什么 69,崗位分析,崗位分析培訓(xùn),公司戰(zhàn)略策略活動(dòng) 確定進(jìn)行崗位分析的工作人員,進(jìn)行崗位分析方法理論和操作培訓(xùn) 進(jìn)行對收集到