業(yè)務(wù)流程再造方法論及綜合案例分析(ppt 85頁(yè)).ppt

1、企業(yè)流程再造 Business Process Reengineering,2,什么是企業(yè)的目標(biāo)？,The Goal 以色列物理學(xué)家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）,3,勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)效益,亞當(dāng)斯密描述的別針工廠 巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動(dòng)拓展到了腦力勞動(dòng)的過(guò)程中 泰勒把管理工作從生產(chǎn)活動(dòng)中分解出來(lái) 汽車業(yè)的先驅(qū)福特使用流水線 斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)管理,4,大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代的成就,大規(guī)模帶 來(lái)低成本,大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代,管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制,大就是好！,5,世界的變化,顧客需求的變化 多樣化 個(gè)性化 高質(zhì)量要求 速度要求,6,世界的變化,

2、顧客需求的變化 技術(shù)更新,7,例：芯片性能呈指數(shù)增長(zhǎng),1970,2000,1980,1990,4004,8080,8086,286,386,486,586,1K,4K,16K,64K,256K,1M,4M,103,104,105,106,107,年代,每塊芯片元件個(gè)數(shù),存儲(chǔ)器,處理器,* 根據(jù) Intel.的數(shù)據(jù)繪制的示意圖,8,如果按計(jì)算機(jī)1950-1990的發(fā)展速度 Rolls-Royce車的數(shù)據(jù)應(yīng)為,價(jià)格：$40 重量：0.5磅 每加侖汽油里程數(shù)： 4,000,000英里 最大時(shí)速：40,000英里 維修率：每百年一次,9,不同技術(shù)手段擴(kuò)散的速度,*: 只包括美國(guó)數(shù)據(jù) 資料來(lái)源：美國(guó)加州

3、伯克萊大學(xué)；美國(guó)PricewaterhouseCoopers公司,10,價(jià)格,時(shí)間,隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變,速度越來(lái)越快, 但價(jià)格卻越來(lái)越低!,例如: 郵件的傳遞馬車火車汽車飛機(jī)電報(bào)傳真網(wǎng)絡(luò),11,技術(shù)困境,技術(shù)陷阱 IT黑洞,12,結(jié)果,世界運(yùn)動(dòng)的越來(lái)越快 世界變的越來(lái)越小 全球化 “賣(mài)方市場(chǎng)” “買(mǎi)方市場(chǎng)”,13,世界的變化,顧客需求的變化 技術(shù)更新 全球化浪潮,14,世界的變化,不管是微軟公司，還是法國(guó)航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來(lái)越變化莫測(cè)的客戶、市場(chǎng)以及日新月異的科技 (Fortune, 1998/8/3),激烈變動(dòng)的外部環(huán)境,每十年間會(huì)追蹤五百大企業(yè)的演變， 發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)發(fā)生

4、了重大變動(dòng)(Volatility Fortune 500 ): 1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone “追求卓越”一書(shū)出版時(shí), 書(shū)上稱贊的卓越企業(yè)有1/3陷入危機(jī)。,16,變化對(duì)組織的要求,柔性 服務(wù)質(zhì)量 快速響應(yīng) 技術(shù)的應(yīng)用,17,現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問(wèn)題,顧客Consumer,競(jìng)爭(zhēng)Competition,變化Change,如何滿足顧客需求,如何快速響應(yīng)變化,如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng),“3C”問(wèn)題,18,現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代,大就是好,大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代,管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制,組織層次越來(lái)越復(fù)雜，員工越來(lái)越多。

5、 然而，,19,工業(yè)時(shí)代管理模式在“3C”時(shí)代的不適癥,管理效率,客戶服務(wù),信息溝通,工作流程,組織對(duì)外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；,管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大； 無(wú)效工作環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；,信息溝通渠道過(guò)長(zhǎng)，溝通成本過(guò)高，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；,流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；,20,流程再造的動(dòng)因,今天的業(yè)界已不同于彼得德魯克和湯姆彼得斯這樣的老前輩生活的年代，現(xiàn)今的世界呼喚管理行動(dòng)綱領(lǐng)的新版本。 -哈默博士,21,流程再造的動(dòng)因,雖然管理問(wèn)題是永恒的，解決的方案卻不是一勞永逸的。每一代的管理者面對(duì)的世界不盡相同，遇到的難題也不盡相同。,22,S

6、yllabus 大綱,Chapter 2 流程型組織,Chapter 3 流程再造 的方法論,Chapter 5 企業(yè)外部 流程再造,Chapter 1 概述,Chapter 6 流程再造與其他管理思想,Chapter 4 流程再造的 技術(shù)與工具,Chapter 7 綜合案例分析,23,參考書(shū)目,流程再造理論方法和技術(shù) 梅紹祖 清華大學(xué)出版社 2004 流程再造教程 彭東輝 航空工業(yè)出版社 2004 業(yè)務(wù)流程再造 J.佩帕德 中信出版社 1999,第一章 企業(yè)流程再造概論,25,什么是流程,Process,流程,26,什么是流程,我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值,輸入資源,輸出結(jié)果,若干活動(dòng),

7、六要素：輸入資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用 輸入結(jié)果顧客 價(jià)值,27,什么是流程,流程的特點(diǎn) 目標(biāo)性 普遍性 整體性 動(dòng)態(tài)性 層次性 結(jié)構(gòu)性,28,流程的特點(diǎn),目標(biāo)性 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目標(biāo)可以是一次滿意的客戶服務(wù)，可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等,29,流程的特點(diǎn),普遍性 包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語(yǔ)式來(lái)描述：輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，輸出的過(guò)程是怎么樣的，輸出為誰(shuí)創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值。,30,流程的特點(diǎn),整體性 至少由兩個(gè)活動(dòng)組成。流程顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少有兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn),31,流程的特點(diǎn),層次

8、性 組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng),32,流程的特點(diǎn),結(jié)構(gòu)性 流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。但表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來(lái)很大的影響,33,如何劃分一個(gè)流程,如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程 哈默博士（流程重組概念指出者）,34,企業(yè)流程,什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一個(gè)起點(diǎn)，一個(gè)終點(diǎn)，有明確的輸入資源與輸出成果。,35,The term process in the context of reengineering,A proc

9、ess is a series of related activities that: takes an input adds value to it produces an output for a customer,36,現(xiàn)行的企業(yè)流程大多不合時(shí)宜,流程的分割,37,提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)通常都跨越組織單位,供應(yīng)商,顧客、 市場(chǎng)需求,給顧客提供價(jià)值,經(jīng)營(yíng)工作：管理好組織結(jié)構(gòu)圖中的空白地區(qū),38,現(xiàn)行的企業(yè)流程大多不合時(shí)宜,流程的分割 流程黑箱 不增值的流程 非顧客導(dǎo)向的流程,39,低效的流程,豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有: 85%的工人沒(méi)有做工作: 5%的人看不出來(lái)是在工作 2

10、5%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫(kù)存而工作 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作,40,令人難以忍受的服務(wù)等待,我們的出路： 流程的改進(jìn),41,新的流程,42,企業(yè)流程再造的定義,The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time.,Source: Adapted from Ha

11、mmer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993,43,“企業(yè)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”。,BPR的定義,44,BPR,BPR的特征,顯著的（Dramatic）改善,根本的（Radical）再思考,流程（Process）,重新設(shè)計(jì)（Redesign）,45,BPR,BPR的特征,顯著的（Dramatic）改善,根本的（Radical）再思考,流程（Process）,重新

12、設(shè)計(jì)（Redesign）,46,上世紀(jì)90年代的流程再造（BPR）的管理思想一經(jīng)出臺(tái)，立即被IBM、HP、AT&T、沃爾瑪、寶潔、通用汽車、福特汽車等等大公司付諸于實(shí)踐。 目前在600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。,流程再造,47,案例：FORD汽車公司北美應(yīng)付款部門(mén),當(dāng)時(shí)福特北美應(yīng)付款部門(mén)雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍

13、的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。,48,福特汽車公司的應(yīng)付賬款處理（舊）,Accounts Payable,Vendor,Goods,Receiving,Payment,Invoice,Receiving document,Purchasing,Purchase order,Copy of purchase order,*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993,49,福特汽車公司的采購(gòu)作業(yè)（新）,Vendor,Payment,Purchase order,Accounts Payable,50,企業(yè)流程再造后的ERP應(yīng)用效

14、果 過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)員工500多人，計(jì)劃裁員20%。 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門(mén)員工125人，實(shí)際裁員75%。,企業(yè)流程再造的興起,51,電信行業(yè)的BPR案例：比利時(shí)電信（1/3）,1991年，比利時(shí)電信是國(guó)有的電信企業(yè)是歐洲發(fā)展最慢、客戶最少的電信公司 比利時(shí)每一個(gè)消費(fèi)者組織都將比利時(shí)電信作為批評(píng)的對(duì)象 全國(guó)400萬(wàn)電話用戶對(duì)基礎(chǔ)服務(wù)抱怨很大，有些用戶安裝電話等了1年以上的時(shí)間， “大家都對(duì)花費(fèi)1分鐘或1分半鐘等待接線員的幫助習(xí)以為常，而這僅僅是為了一個(gè)電話號(hào)碼” 英國(guó)、荷蘭和斯堪的納維亞電信公司正在進(jìn)行改革，并準(zhǔn)備及進(jìn)入比利時(shí)市場(chǎng)； 業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)力來(lái)自即將來(lái)來(lái)臨的取消管制和自身成為歐洲強(qiáng)有力

15、的競(jìng)爭(zhēng)者的愿望,流程再造前的狀況：,52,電信行業(yè)的BPR案例：比利時(shí)電信（2/3）,更加重 視用戶,連續(xù)的改善,重新調(diào)整組織,徹底的重新思考,政府規(guī)定5年內(nèi)每個(gè)用戶5天內(nèi)裝上電話 改進(jìn)電話安裝和維修流程 改進(jìn)不是10%，而是10X 考慮回報(bào),改進(jìn)工作方法； 先取得量變而不是質(zhì)變 涉及數(shù)百個(gè)特定流程 合并平行流程，使之更加簡(jiǎn)明、合理 提高質(zhì)量，縮短周期,圍繞用戶而不是職能部門(mén)重新組織運(yùn)作 集中客戶界面，客戶能從一個(gè)部門(mén)獲得不同的服務(wù) 流程和組織體系相互調(diào)整,從合格到最佳 開(kāi)始重新設(shè)計(jì) 引進(jìn)新技術(shù)，呼叫中心 新的考評(píng)系統(tǒng) 新的人力資源管理體系,改革的4個(gè)階段,53,電信行業(yè)的BPR案例：比利時(shí)電

16、信（3/3）,流程再造后的狀況： 到1992年，只有30%的電話安裝是在2周以內(nèi)完成的；現(xiàn)在，超過(guò)50%的安裝只用不到2天時(shí)間，95%以上是在5天內(nèi)完成的 2天之內(nèi)解決用戶問(wèn)題的比例已從56%增加到超過(guò)90% 今天，比利時(shí)電信可以向用戶保證：“5天之內(nèi)裝好電話，24小時(shí)之內(nèi)修復(fù)，否則向用戶賠償” 歷史上第一次，消費(fèi)者協(xié)會(huì)發(fā)表了一篇不是指出比利時(shí)電信缺點(diǎn)的文章。,54,優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)； 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；,BPR：從流程層面切入,55,持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),許多成功的大跨國(guó)公司的共同之處在于，他

17、們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。通過(guò)不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會(huì)更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。,在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特瑟羅教授,56,BPR關(guān)注的是什么？,1、為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)-流程 2、流程的基本組成單元是活動(dòng) 3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： 增值性 非增值性,57,戰(zhàn)略流程 Strategic Processes,運(yùn)作流程 Operational Processes,支

18、持流程 Enabling Processes,宏觀流程劃分,核心業(yè)務(wù)流程,識(shí)別,58,企業(yè)流程再造的辨析,BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì),BPR是 全方位地而非片面地思考問(wèn)題 全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化 根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃,BPR不是 對(duì)單一的操作過(guò)程進(jìn)行改善或簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化 精兵簡(jiǎn)政的單一行動(dòng) 良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品,59,首要工作：系統(tǒng)地反思,強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理 每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？ 思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？ 做任何工作都有一個(gè)流程？ 當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？ 我們應(yīng)該怎么做最有效率？ 我們的

19、做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？ 清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié),60,一個(gè)小例子,市場(chǎng) 測(cè)試,文案 制作,廣告 活動(dòng),市場(chǎng) 調(diào)查,新品研發(fā),小量 樣本,改造前: 流程共計(jì)20w,開(kāi)模 生產(chǎn),采購(gòu) 原料,2w,4w,2w,3w,4w,2w,4w,1w,61,一個(gè)小例子,市場(chǎng) 測(cè)試,文案 制作,廣告 活動(dòng),市場(chǎng) 調(diào)查,新品研發(fā),小量 樣本,改造前: 流程共計(jì)20w,開(kāi)模 生產(chǎn),市場(chǎng) 測(cè)試,文案 制作,廣告 活動(dòng),市場(chǎng) 調(diào)查,新品研發(fā),小量 樣本,開(kāi)模 生產(chǎn),采購(gòu) 原料,采購(gòu) 原料,2w,4w,2w,3w,4w,2w,4w,成品出貨,改造后: 流程共計(jì)12w,1w,62,“企業(yè)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流

20、程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”。,BPR的定義,63,優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)； 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；,BPR：從流程層面切入,64,流程再造的四個(gè)層面,組織結(jié)構(gòu)的改革 管理系統(tǒng)的改革 人事管理的改革 信息技術(shù)的應(yīng)用,65,流程再造的幅度、廣度和深度,幅度,廣度,深度,漸進(jìn)式,部門(mén)之內(nèi),技術(shù)導(dǎo)向,全盤(pán)改革式,跨公司,社會(huì)與文化導(dǎo)向,66,企業(yè)流程再造有三大特征,企業(yè)流程再造

21、是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程， 其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程。,BPR 摒棄了職能導(dǎo)向， 以最大限度滿足顧客需求為核心， 員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者,BPR 壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離,BPR 運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量,67,BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？,68,流程再造的方法,戰(zhàn)略決策 再造計(jì)劃 流程診斷 重新設(shè)計(jì) 重新構(gòu)建 評(píng)估成效,69,流程再造的技術(shù),流程的先后順序矩陣 質(zhì)量屋技術(shù) 流程描述技術(shù) IDEF技術(shù) 流程模擬技術(shù) 基于活動(dòng)的成本分析技術(shù),70,我們眼中所見(jiàn)的每個(gè)部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。 我們看見(jiàn)了包裝盒上的完

22、整圖畫(huà)（也就是將來(lái)拼成的樣子），我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼板一一湊起來(lái)。,BPR與其他管理理論的關(guān)系,71,BPR與其他管理理論的關(guān)系,1、BPR與信息技術(shù),72,IT應(yīng)用舉例（制造業(yè)）,信息技術(shù)給企業(yè)帶來(lái)的影響主要有兩點(diǎn)： （1）使企業(yè)具備了大批量生產(chǎn)定制產(chǎn)品和迅速反應(yīng)的能力。 （2）降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。,工程設(shè)計(jì)與制造：計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助工藝規(guī)劃（CAPP）、計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）、計(jì)算機(jī)輔助制造（CAM）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）、計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）、虛擬現(xiàn)實(shí)（VR） 資源管理：物料需求計(jì)劃（MRP）、制造資源計(jì)劃（MRP）、企業(yè)資源管理（ER

23、P）、財(cái)務(wù)管理軟件,73,IT的應(yīng)用舉例（服務(wù)業(yè)）,美國(guó)服務(wù)管理學(xué)者費(fèi)茲西蒙斯認(rèn)為有四大基本類型：制造行業(yè)進(jìn)入的障礙，增加營(yíng)業(yè)收入，建立數(shù)據(jù)庫(kù)和提高生產(chǎn)力。,74,制造行業(yè)進(jìn)入的障礙,服務(wù)行業(yè)可進(jìn)入性，需要應(yīng)對(duì)行業(yè)合行業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)。 （1）建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)（如：連鎖經(jīng)營(yíng)、美國(guó)航空公司SABRE網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)等） （2）制造轉(zhuǎn)移成本（如：美國(guó)醫(yī)藥供應(yīng)公司在各大醫(yī)院設(shè)立銷售終端） （3）建立顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)（如：?？途銟?lè)部等）,75,增加營(yíng)業(yè)收入,（1）收益管理 （Revenue Management） （2）POS系統(tǒng),76,數(shù)據(jù)庫(kù),是信息倉(cāng)庫(kù)，是一個(gè)能制造行業(yè)進(jìn)入障礙的利器。同時(shí)，能更深入地了解顧客，為開(kāi)發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品提供了思路。 （1）銷售信息。了解顧客的消費(fèi)習(xí)慣，如：英國(guó)最大的超市連鎖Tesco建有類似的數(shù)據(jù)庫(kù)。 （2）改善和發(fā)展服務(wù)產(chǎn)品。 （3）微觀營(yíng)銷（Micromarketing），如：條形碼和掃描儀技術(shù)。,77,提高生產(chǎn)力,提高信息收集和信息分析處理速度和精度。 （1）