0711龐湛-BPM.ppt

1、,運(yùn)作管理系列講座,流程管理,E,MobileOffice: 3597505,Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。,案例：福特北美汽車公司付款流程重組,當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們

2、最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。 但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。,怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？,Ford新流程,1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù); 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果:

3、 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。,Ford公司流程重建的啟示,1、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了

4、整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。,其他的成功案例,從兩個(gè)最常見的詞談起,什么是顧客？什么是訂單？,顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；,訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們 為他做些什么。,你清楚你所處的組織環(huán)境么？,在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？,你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？,第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說(shuō)我馬上要。,第二點(diǎn)

5、，顧客要求要正確（right）。,第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。,第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。,顧客喜歡什么？你要做什么？4P 、 4C 還是 ,4P(鮑敦): Product（產(chǎn)品）、 Price（價(jià)格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）,6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系)。,4C(勞朋特) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）,還有什么？,Time (時(shí)間) Quanlity（質(zhì)量） Cost（

6、成本） Service（服務(wù)）,流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱,一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過(guò)95的時(shí)間被白白的流逝掉了。 一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。,為什么會(huì)這樣呢？,原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才

7、流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 信息的不對(duì)稱,什么是一個(gè)流程呢？,定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。,首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。 其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。,ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。,企業(yè)的作業(yè)流程,核心作業(yè)流程1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

8、2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 3、信息系統(tǒng):通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。,企業(yè)的作業(yè)流程,流程的組成要素和特點(diǎn),流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值,流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu),輸入資源,輸出結(jié)果,若干活動(dòng),我滿意，因?yàn)榱鞒?為我創(chuàng)造了價(jià)值,什么是流程

9、管理（BPM）呢？,認(rèn)識(shí)流程,建立流程,運(yùn)作流程,優(yōu)化流程,再認(rèn)識(shí)流程,流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系,怎么理解“增值” ？,顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！,以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。,怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的 ？,案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程,客戶,接待,進(jìn)門,需求,無(wú),有,分配技師,服務(wù),買單,送客出門,流程管理的思想原則,組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成。,要全才還是專才？,流程管理的思想原則,MBL（全美第

10、十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 原來(lái)，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺(jué)得他們會(huì)怎樣做？,流程管理的思想原則,MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位專案經(jīng)理（Case Manager）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)； 只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專家?guī)椭?成效：削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工

11、作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要 25天。,我一個(gè)人就“搞定”了!,流程管理的思想原則,讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本 將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程 利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購(gòu)成本大幅下降。,流程管理的思想原則,把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)

12、，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。 單點(diǎn)接觸顧客； 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入；,流程管理與ISO9000體系沖突么？,ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化； 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范； 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。,BPR是怎樣提出的？,BPR是怎樣提出的？,BPR是怎樣提出的？,傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊,優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問(wèn)，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任

13、務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。,缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向“流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門。 職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求,“是流程決定組織，而不是組織決定流程”,強(qiáng)健,肥胖,有利環(huán)境,不利環(huán)境,強(qiáng)健的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁,肥胖的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)安逸,強(qiáng)健的組織在不 利環(huán)境斗志高昂,肥胖的組織在不 利環(huán)境搖搖欲墜,“金字塔”,“扁平化”,供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程價(jià)值鏈（Porter）,庫(kù)存,生產(chǎn)制造

14、,銷售,售后服務(wù),采購(gòu),內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：,零售商,分銷商,制造商,供應(yīng)商,外部?jī)r(jià)值鏈：,什么是BPR?,BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng) 的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的 內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。 流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時(shí)間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個(gè)方面的改善。,注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。,為什么要實(shí)施BPR?,企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng),為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把

15、流程重組的重點(diǎn)放在 滿足并超過(guò)客戶需求 超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平 只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力,產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高 隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高,日益多樣化的客戶需求 由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。,國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng) 隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段,什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?,讀讀化為的冬天！,讀讀化為的冬

16、天！,通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平,總體目標(biāo) 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 建立以客戶為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ),詳細(xì)目標(biāo) 勾畫企業(yè)未來(lái)即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的

17、IT支持(但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身) 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能 較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策,BPR的目標(biāo),改進(jìn)程度,時(shí)間,新流程開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。,如何實(shí)施BPR?,BPR的核心客戶滿意度,客戶滿意度,運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù),壓縮科層組織中的管理層級(jí),摒棄職能導(dǎo)向的管理方式,BPR的原則,以客戶為中心的目標(biāo)原則 強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則 強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化 重流程，而不重組織、重部門

18、、重職能的原則 使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則 借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì) 強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍,學(xué)習(xí)五角星,員工,供應(yīng)商,顧客,標(biāo)桿瞄準(zhǔn),咨詢顧問(wèn),全新流程的設(shè)計(jì),哪里做(Where),內(nèi)容(What),如何做(How),為何要做(Why),何時(shí)做(When),誰(shuí)來(lái)做(Who),多少錢(How Much),BPR的程序和方法,實(shí)施推廣,內(nèi)部達(dá) 成共識(shí),第三階段 實(shí)施規(guī)劃,第二階段 優(yōu)

19、化改進(jìn),第一階段 調(diào)研診斷,實(shí)施推廣,內(nèi)部達(dá) 成共識(shí),第三階段 實(shí)施規(guī)劃,第二階段 優(yōu)化改進(jìn),第一階段 調(diào)研診斷,第一階段 調(diào)研診斷,主要工作信息收集 訪談企業(yè)管理層 訪談行業(yè)專家和組織管理專家 對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀,主要方法： 1、訪談,收集信息/數(shù)據(jù) 了解企業(yè) 找出前進(jìn)中的障礙 建立信任 優(yōu)化下一步驟,目的,關(guān)鍵問(wèn)題,解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問(wèn)題 選擇正確的問(wèn)題類型 確定訪談的方式,主要方法： 2、構(gòu)建問(wèn)題，并解決問(wèn)題,陳述議題,分解議題（問(wèn)題

20、樹）,消除非關(guān)鍵議題,制定詳細(xì)計(jì)劃,進(jìn)行關(guān)鍵分析,綜合結(jié)果建立結(jié)論,整理可操作的文檔,以周為單位循環(huán),Step 1 陳述議題,清晰地闡述要 解決的問(wèn)題,一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn) 一個(gè)主要問(wèn)題或可靠性很高的假設(shè) 具體陳述而非籠統(tǒng)說(shuō)明 富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或 一種無(wú)可爭(zhēng)議的主張） 行動(dòng)性強(qiáng) 以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn),例： 我們是否要更加努力的工作來(lái)提高效率？ 我們是否可以通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來(lái)提高效率？,Step 2 分解議題,邏輯樹,為何使用邏輯樹 1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分使： 問(wèn)題可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題 不同部分可有輕重緩急之分 將解決問(wèn)題的責(zé)任分配到每個(gè)人 2.

21、 保證解決問(wèn)題的完整性 解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題 所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏） 3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問(wèn)題的框架 4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論,Step 3 消除非關(guān)鍵議題,陳述議題,議題/假設(shè)2,議題/假設(shè)1,小議題,小議題,小議題,小議題,首先經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲 在最重要的議題上多花功夫 在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問(wèn)題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間,解釋,Step 4 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,工作計(jì)劃的最佳做法 提早不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 經(jīng)常通過(guò)反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來(lái)加以修改、補(bǔ)充和改善 具體具體分析、明確資料來(lái)源 綜合同項(xiàng)

22、目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè) 里程碑有序的工作使用80/20方法按時(shí)交付 有意義只制定將來(lái)2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬(wàn)寶全書,Step 5 進(jìn)行關(guān)鍵分析,評(píng)注 不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問(wèn)題” 不要在一個(gè)問(wèn)題里面繞圈子 開闊視野 避免鉆“牛角尖” 尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向 記住假設(shè)也可能被推翻 檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒” 細(xì)心觀察 尋找突破性觀點(diǎn),原則 以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向 經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較 盡可能簡(jiǎn)化分析 在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí) 用80/20及簡(jiǎn)便的思維判斷 以專家作為信息來(lái)源 對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度 同項(xiàng)目小組分享良計(jì) 預(yù)見困難

23、 勇于創(chuàng)新,Step 6 綜合結(jié)果并形成結(jié)論,確保解決方案適合企業(yè) 從企業(yè)的角度考慮問(wèn)題 考慮企業(yè)的實(shí)際能力,Step 7 整理可操作的文檔,提供創(chuàng)意發(fā)生改變,實(shí)施推廣,內(nèi)部達(dá) 成共識(shí),第三階段 實(shí)施規(guī)劃,第二階段 優(yōu)化改進(jìn),第一階段 調(diào)研診斷,第二階段 優(yōu)化改進(jìn),主要工作 與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案 根據(jù)客戶需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程 根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購(gòu)流程和業(yè)績(jī)與人力資源管理流程。 編寫詳盡的流程說(shuō)明書 明確新的業(yè)務(wù)和

24、管理流程對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求 根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu) 對(duì)項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn),第二階段 優(yōu)化改進(jìn),業(yè)務(wù)流程 - 面向用戶和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心的流程 客戶獲取與保留 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè) 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維 新產(chǎn)品研發(fā)與推廣,管理流程 - 支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 計(jì)劃財(cái)務(wù)管理 人力資源與業(yè)績(jī)管理 采購(gòu)管理,企業(yè)流程,流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo),第二階段 優(yōu)化改進(jìn)流程重組的優(yōu)先原則,小,大,小,大,效果（改

25、進(jìn)潛力） 經(jīng)濟(jì)效益增加 客戶滿意度增加 市場(chǎng)應(yīng)變加快 業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除,可行性 可操作性 資源要求 時(shí)間范圍,加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā),改善職工培訓(xùn),優(yōu)化滾動(dòng)投資,一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,產(chǎn)生訂單,處理訂單提供服務(wù),帳務(wù)管理,售后服務(wù),客戶群細(xì)分,重點(diǎn)客戶管理,產(chǎn)品組合定價(jià),試用并改善,全面推廣,確定客戶需求,設(shè)計(jì)系統(tǒng),IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng),發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題,升級(jí)改造,系統(tǒng)計(jì)劃,系統(tǒng)建設(shè),1. 客戶的獲取和保留 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和維護(hù) 3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣,戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)管理,業(yè)績(jī)和人力資源管理,采購(gòu)流程,管理流程,分析流程每一步的： 主要活動(dòng) 主要決策 主要信息需求 業(yè)績(jī)測(cè)量方法,第二階段 優(yōu)化改進(jìn),2、關(guān)鍵業(yè)

26、績(jī)指標(biāo)（KPI）考核流程,制定修改KPI,設(shè)定目標(biāo)， 簽訂業(yè)績(jī)合同,進(jìn)行業(yè)績(jī)審核,產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī) 行動(dòng)計(jì)劃,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改 形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng),制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同,進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備 召開每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案,根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整 各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃 為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備,第四層KPI,第三層KPI,第二層KPI,第一層KPI,業(yè)務(wù)1a,業(yè)

27、務(wù)1b,事業(yè)部2,事業(yè)部1,YYY,XXX分公司,ABC集團(tuán),業(yè)務(wù)1c,ZZZ,費(fèi)用 收入,事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流 事業(yè)部1的投資資本回報(bào)率 事業(yè)部1的任務(wù)完成率,XXX的自由現(xiàn)金流 XXX的投資資本回報(bào)率 XXX的任務(wù)完成率,ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流 ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率 ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率,原則： 公司每一層面均有一套自己的KPI 將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層KPI的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理 通過(guò)透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在,建立企業(yè)各層面的KPI體系,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩陣,高,中,底,底,中,高,能力潛力 可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”

28、可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì),業(yè)績(jī) 基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，ABC或五分制 強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就,經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比 超級(jí)明星10-15% 中堅(jiān)力量25-30% 表現(xiàn)尚可者25-40% 業(yè)績(jī)不佳者15-25 失敗者 5-10,失敗者,表現(xiàn)尚可 保留原位,業(yè)績(jī)不佳 警告并有針對(duì)性的支持,表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展,超級(jí)明星 快速發(fā)展 足夠薪酬,中堅(jiān)力量,中堅(jiān)力量,第三階段 實(shí)施規(guī)劃,主要工作： 制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃 成果： 1 新流程推廣實(shí)施的原則 2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟 3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果 4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最

29、終成果 5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑 6 新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限,實(shí)施手冊(cè)的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化” 詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容 工作日歷安排每天的工作 關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容 月度實(shí)施效果評(píng)估表 實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持,第三階段 實(shí)施規(guī)劃,影響B(tài)PR成敗的因素分析,1、BPR成功的關(guān)鍵因素,高層管理人員的介入和公司上下的支持 項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次 各職能部門對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合 勇于實(shí)踐的態(tài)度 迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改； 在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制 現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹理解 前瞻性的戰(zhàn)

30、略眼光，分享遠(yuǎn)景 對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感 固定人員專職參與 充足的預(yù)算,2、BPR的失敗原因,不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人 強(qiáng)調(diào)削減成本 “一切為我做”的工作態(tài)度 過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇 財(cái)務(wù)危機(jī) 相互矛盾的管理機(jī)制,3、我們應(yīng)該：,注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡 注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一 注重將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái),警惕IT黑洞IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次,局部運(yùn)用 內(nèi)部集成減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致IT運(yùn)用 經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì) 經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì),案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn),某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間

31、里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來(lái)到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。,零件柜,機(jī)床一,機(jī)床三,機(jī)床四,機(jī)床二,焊接,上漆車間,沖壓機(jī),原來(lái)的生產(chǎn)流程,改造過(guò)的生產(chǎn)流程,焊接,上漆車間,沖壓機(jī),零件柜,1,2,3,4,成功的案例,英國(guó)施樂(lè)公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小時(shí) 倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成 美國(guó)電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮

32、減35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從812周減少到7天以內(nèi)。 路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成,案例：柯達(dá)（電子）重組流程,柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。,案例：柯達(dá)（電子）重組流程,在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及

33、物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。,物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)

34、行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。,案例：柯達(dá)（電子）重組流程,柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖,柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖,案例：柯達(dá)（電子）重組流程,重組流程給柯達(dá)（電子）帶來(lái)的變化 責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 權(quán)力的擴(kuò)大。 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 工作效率提高。 顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行

35、經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！?案例：柯達(dá)（電子）重組流程,流程局部重組的分析 重組的范圍窄。 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 重組流程的方式簡(jiǎn)單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 實(shí)施阻力小。 結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。可見，系統(tǒng)重組是必然的。,案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,客戶,接待,進(jìn)門,需求,無(wú),有,分配技師,服務(wù),買單,送客出門,原有流程：,會(huì)計(jì),總店

36、,第一分店,無(wú)錫店,店長(zhǎng),主管,前臺(tái)主管,收銀員,清潔員,發(fā)型師,技師,助理,學(xué)員,前臺(tái),接待員,總經(jīng)理,相應(yīng)的組織：,案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,客戶,接待,進(jìn)門,需求,無(wú),有,分配技師,服務(wù),買單,送客出門,原有流程：,客服中心,售后服務(wù),客戶咨詢,客戶跟蹤,案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組,某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)的。 其配送體系分兩個(gè)階段： 生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車） 水站到客戶的配送體系（人工） 每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里 服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到,戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在

37、物流成本進(jìn)一步 降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。 你覺(jué)得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？,案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組,生產(chǎn)車間,水站,客 戶,電話訂水,送水,送水,補(bǔ)水,案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組,供應(yīng)商,財(cái)務(wù)部,工廠,質(zhì)檢,汽配,水店,銷售部,客戶,廣宣,訂水,組織配送 管理庫(kù)存,請(qǐng)求補(bǔ)水,質(zhì)檢,缺貨,采購(gòu),耗材,庫(kù)存,生產(chǎn),運(yùn)輸計(jì)劃,補(bǔ)貨,配送,付水票,匯總,收款,付款,業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu),案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組,生產(chǎn)車間,水

38、站,客戶,電話訂水,送水,送水,統(tǒng)一補(bǔ)水,客服中心 控制中心,案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組,北京,廣州,上海,成都,（采購(gòu)中心）,（子公司）,經(jīng)銷商,經(jīng)銷商,客戶,客戶,客戶,采購(gòu),需求,虛擬業(yè)務(wù),客戶,客戶,案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組,北京,廣州,上海,成都,（采購(gòu)中心）,（分銷中心）,經(jīng)銷商,經(jīng)銷商,客戶,客戶,客戶,需求,虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合 供應(yīng)鏈一體化整合 需求信息共享，實(shí)行VMI,案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,供應(yīng)公司,儲(chǔ)運(yùn)廠,銷運(yùn)部,生產(chǎn)廠,客戶,1、物流資源分散，利用率不高 2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 3、重商流、輕物流，整體營(yíng)銷能力減弱 4、

39、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 5、信息傳輸不暢，量值失真 6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重,現(xiàn)狀分析：,供應(yīng)商,案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,物流公司部門職能設(shè)計(jì),案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,物流公司部門職能設(shè)計(jì),案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,物流公司部門職能設(shè)計(jì),案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,物流公司部門職能設(shè)計(jì),案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展,案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),銷運(yùn)部,案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,供應(yīng)公司：

40、 一方面，大宗原材料的采購(gòu)，組織其直接采購(gòu)進(jìn)廠； 另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理， 包括供應(yīng)商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。 生產(chǎn)廠： 生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉(cāng)庫(kù)。 銷運(yùn)部： 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓及企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及 產(chǎn)品客戶的管 理及市場(chǎng)的預(yù)測(cè)等工作。 物流公司： 負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫(kù)及供應(yīng)超市的 管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫(kù)存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定 和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物 流效率。,邊界設(shè)計(jì),案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,接口關(guān)系圖,案例研究四：某石

41、化集團(tuán)物流流程重組,產(chǎn)品銷售-運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）,案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,供應(yīng)超市采購(gòu)流程,案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組,配送流程,案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”,“改造高速路上疾馳的重型卡車”,海爾和一幫國(guó)際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺(tái)上“搶道”，我們沒(méi)有機(jī)會(huì)停下來(lái)?yè)Q輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺(tái)上去！ -所謂更新的高速平臺(tái)，就是新經(jīng)濟(jì)。,案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”,“海爾革命”步驟 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思路。 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。

42、 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。 BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（BPR）。 BPR2：把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST （索酬、索賠和跳閘）。 檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈：初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)。 e化市場(chǎng)鏈：以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。 下一步？,案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”,“海

43、爾革命”評(píng)估,案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”,張瑞敏談“物流革命” 對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個(gè)性消費(fèi)的速度！ 要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！ 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)，沒(méi)有現(xiàn)代物流就意味著沒(méi)有物可流！ 不按單采購(gòu)，采回來(lái)的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)的是庫(kù)存；不按單銷售，就是在處理庫(kù)存！ 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請(qǐng)客吃飯！ 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！,案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”,案例研究五：海爾

44、的價(jià)值鏈“革命”,革命把海爾帶入“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。這場(chǎng)革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了過(guò)去各單位“小而全”的各種功能，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。如果這個(gè)大方向是對(duì)的，革命就不會(huì)像請(qǐng)客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購(gòu)和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷都集中到一個(gè)大實(shí)體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時(shí)管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)：BPR以后，采購(gòu)和配送的復(fù)雜程度增大；市場(chǎng)鏈取代了原來(lái)的行政命令，部門間的責(zé)任心一時(shí)松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時(shí)的情況。按照新規(guī)則，空

45、調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？張瑞敏不會(huì)不明白“世界上很多損失不是錢能夠補(bǔ)償?shù)模　彼髻r案例越多，集團(tuán)的“內(nèi)耗”就越殘酷。,現(xiàn)在物流本部處理的是上萬(wàn)種產(chǎn)品的采購(gòu)和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購(gòu)配送特性嗎？革命之后，各個(gè)工廠具備的采購(gòu)專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購(gòu)不合格、送料不及時(shí)、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問(wèn)題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦“扯皮現(xiàn)象”發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進(jìn)來(lái)，解決起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力”,討論：馬士基物流為什么重組？,馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在70多個(gè)國(guó)家設(shè)有200多 個(gè)辦事處，員工超過(guò)3，500人。馬士

46、基物流從八十年代末開始進(jìn)入中 國(guó)，總部設(shè)在上海，在沈陽(yáng)，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳 和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾 濱設(shè)有辦事處。 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范 圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。服務(wù)范圍涉及供 應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)及物流分撥,2001年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說(shuō)： 利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒(méi)有虧損。,討論：馬士基物流為什么重組？,近兩年隨著中國(guó)物流市場(chǎng)迅猛成長(zhǎng)，客戶對(duì)服務(wù)的要求也日趨多樣化。以前客戶要求馬士基提供的多是單項(xiàng)

47、物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近600家跨國(guó)客戶它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)80以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài)這要求更高效、更專業(yè)的管理。,盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了30的增長(zhǎng)，尤其去年收購(gòu)DSL后獲得了沃爾瑪 這個(gè)大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了60，但近兩年越來(lái)越多的客戶包括 一些原本關(guān)系很好的大客戶都提出了強(qiáng)烈的“砍價(jià)”要求，馬士基物流的服務(wù) 價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤(rùn)大幅縮水。這也會(huì)促使馬士基高層求變。,討論：馬士基物流如何重組？,重

48、組集中在兩個(gè)層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離 以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。出口物流、進(jìn)口及國(guó)內(nèi)物流，還是國(guó)際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn)，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在“政策成熟的時(shí)候”，它們都將注冊(cè)成為獨(dú)立的公司。 這個(gè)目標(biāo)最晚將在2005年全部完成。到那時(shí)，如果客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案

49、，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購(gòu)各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些客戶?！蹦菚r(shí)的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了“變身”，從一個(gè)第三方物流公司，蛻變?yōu)橐粋€(gè)“第四方物流公司”。,運(yùn)作管理系列講座,瓶頸管理(TOC),給大家介紹一本小說(shuō)The Goal,給大家介紹一本小說(shuō)The Goal,一. 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？,根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒(méi)有效率的企

50、業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。 鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：“生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f(shuō)到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：“你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)

51、忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量。(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。 到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？,The Goal： To make money now and in the future !,約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來(lái)賺錢（to make money now and in the future）。這不過(guò)是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所

52、述的采用機(jī)器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本等手段也可能違背“賺錢”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。,二. 什么是TOC ?,TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作約束理論。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素TOC稱之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。,圖11TOC是關(guān)于識(shí)別和消除約束的管理理念和管理原則,圖

53、12TOC的組成結(jié)構(gòu)圖,三. TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀,TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀,四. TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù),(一) 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Nonbottlenecks）資源,所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。,生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。 OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理

54、者的惰性敲了警鐘。,從前面的例子我們了解到：,(二). 按物流對(duì)企業(yè)的分類,瓶頸的數(shù)量化定義,OPT理論關(guān)于瓶頸的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1Cn、MR1MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S,即Sj|j iL $ R（Xi , Xj）。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci= min（MRi ,min（Cj：jS）。 經(jīng)過(guò)上述條件的篩選

55、，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)。,（三）OPT的九條原則,原則1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。 OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。 所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短

56、、在制品最少。,瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系,原則2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過(guò)來(lái)的工件，其使用率自然受瓶頸的制約； 關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達(dá)到100，但整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會(huì)造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出； 關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序?yàn)檠b配，此時(shí)非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來(lái)的工件其中能夠進(jìn)行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫(kù)存； 關(guān)系（d）：非

57、瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定。,原則3 資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到100的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60的產(chǎn)出，則其另外40的產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看

58、，它只有60的有效性。所以利用注重的是有效性，而活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。,原則4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。瓶頸必需保持100的利用，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工