PMP模擬試題(二)

1、PMP考前模擬試題（二）1、 哪種技術(shù)近定義產(chǎn)品需求：A 焦點(diǎn)小組會(huì)議B 訪談C 引導(dǎo)式研討會(huì)D 群體創(chuàng)新技術(shù)2、 項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)完成了項(xiàng)目干系人識(shí)別，這時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理為提高產(chǎn)品對(duì)顧客的吸引力而提出新需求，并要求項(xiàng)目經(jīng)理與他做訪談溝通，訪談?dòng)兄诙x可交付成果的：A 可度良性B 可驗(yàn)證性C 可實(shí)現(xiàn)性D 特征和功能3、 作為項(xiàng)目經(jīng)理，你意識(shí)到估計(jì)進(jìn)度表活動(dòng)成本包括完成評(píng)估每一進(jìn)度活動(dòng)所需的資源成本的近似值。在近似成本中，評(píng)估者認(rèn)為成本估計(jì)可能多變的原因包括風(fēng)險(xiǎn)。成本估算包括識(shí)別和考慮多方面的選擇性成本，例如：在多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)，附加工作在設(shè)計(jì)階段被廣泛運(yùn)用以潛在的減少執(zhí)行和生產(chǎn)成本。成本估算過程認(rèn)為，

2、不管額外的設(shè)計(jì)工作是否能抵消成本估算，都被普遍運(yùn)用在流通單位以促進(jìn)通過項(xiàng)目比較。成本估計(jì)也有益于項(xiàng)目過程的精細(xì)，反映在盡可能的附加細(xì)節(jié)中。對(duì)你的項(xiàng)目而言，在啟動(dòng)階段，你的團(tuán)隊(duì)建議進(jìn)行一個(gè)量級(jí)估算，該估算的大概準(zhǔn)確范圍大概為：A-50至+50%B-10至+10%C-5至+5%D上述都不正確4、 最近你從另一項(xiàng)目經(jīng)理那里接手了一個(gè)大型項(xiàng)目，他因?yàn)閭€(gè)人的突發(fā)事件離開了。你想知道項(xiàng)目關(guān)系人分別獲得何種信息，通過什么方法來(lái)獲得這些信息，你會(huì)在哪里找這些信息：A 項(xiàng)目管理計(jì)劃B 執(zhí)行報(bào)告C 項(xiàng)目文件D 溝通管理計(jì)劃5、 你正在考慮是買還是開發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品。如果買的話，要花80000美元，將其集成到你公司內(nèi)

3、的成本為1000美元。如果自己開發(fā)的話，需要7個(gè)軟件工程師工作3個(gè)月，每位的薪水是4000美元/每月，這個(gè)項(xiàng)目的管理成本為2000美元。你將會(huì)如何選擇：A 買B 開發(fā)C 既不開發(fā)也不不買D 在做決定前需要更多的補(bǔ)充信息6、 范圍說(shuō)明書的目的不包括下列哪個(gè)選項(xiàng)？A 為未來(lái)的項(xiàng)目執(zhí)行提供基礎(chǔ)B 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和顧客間建立共識(shí)C 建立標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定一個(gè)項(xiàng)目和階段是否已經(jīng)成功完成D 建立項(xiàng)目約束和假設(shè)（章程）7、 在項(xiàng)目計(jì)劃階段讓客戶參與A 通常不予推薦因?yàn)榭蛻舨涣私庾銐虻捻?xiàng)目管理知識(shí)B 由于他們更熟悉項(xiàng)目?jī)?nèi)情，這樣能夠帶來(lái)更好的計(jì)劃C 僅提供一些互相的諒解，但是通常介入項(xiàng)目的客戶僅有有限權(quán)威D 通常使局勢(shì)混

4、亂8、 你在研究可選方案，確定些行動(dòng)來(lái)提高達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)并降低威脅的過程之中。下一步你需要做什么？A 確定哪些會(huì)影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并記錄它們的特點(diǎn)B 對(duì)新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，分析和規(guī)劃C 確定如何為項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)D 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估優(yōu)先級(jí)9、 在你的新公司，你了解到一些財(cái)務(wù)綜述沒有遵循US GAAP財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，因此是錯(cuò)誤的。在這種情況下，你首先需要做什么？A 將你公司所進(jìn)行的不正確的財(cái)務(wù)活動(dòng)通知US政府代理機(jī)構(gòu)B 告訴你的財(cái)務(wù)經(jīng)理為什么你認(rèn)為他們或許違反了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)C 因?yàn)槟闶沁@個(gè)公司的新人，你假設(shè)在公司內(nèi)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是不同的，所以你不需要做任何事D 和你以往公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理交談獲得他對(duì)

5、此事的專家判斷10、 當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理完成最初的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，非常重要的是得到誰(shuí)的認(rèn)可？A 項(xiàng)目出資人B 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)C 職能經(jīng)理D 客戶11、 你的組織在人員招募方面有些需要遵循的指南和政策，從你項(xiàng)目角度而言，這些指南和政策將會(huì)考慮為：A 規(guī)章B 最佳實(shí)踐C 假設(shè)D 約束12、差異的原因和選擇糾正行為的理由可以總結(jié)在 。A工作分解結(jié)構(gòu)B活動(dòng)屬性C學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)D績(jī)效報(bào)告13、你在管理一個(gè)合同，該合同內(nèi)容包括為賣主開發(fā)軟件用于微處理器設(shè)計(jì)。你知道你必須有能力管理對(duì)合同的變更。相關(guān)的書面工作、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的相應(yīng)層次必須書面記錄在：A 合同變更控制系統(tǒng)B 檢查和審計(jì)C 績(jī)效報(bào)告D 幾個(gè)系統(tǒng)包括記錄

6、管理、聲明管理系統(tǒng)、績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)等14、你所在的建筑項(xiàng)目，CPI為1.3，SPI為0.85。下列哪項(xiàng)是潛在的原因？A關(guān)鍵資源在過去的時(shí)間內(nèi)離開，沒有按預(yù)期出現(xiàn)B建筑所需材料的成本增加了10%C你以前沒考慮通貨膨脹率D在水泥加工中有四天的等待時(shí)間，這些工作在那段時(shí)間還沒做完15、在一個(gè)適當(dāng)?shù)慕橛诎l(fā)送者和接受者之間的信息模型中，下列哪項(xiàng)說(shuō)法是不正確的：A噪音應(yīng)該降到最低B接受者需要解碼并給出回復(fù)消息C接受者必須確認(rèn)和同意發(fā)送者所發(fā)送消息D發(fā)送者必須采取合適的方式發(fā)送消息16、在獲得賣主反應(yīng)過程的一部分，你將從賣主處獲得信息，報(bào)價(jià)單，投標(biāo)或建議書。下列哪項(xiàng)最好的描述了在此過程應(yīng)該做的事情？A確定產(chǎn)品

7、是外購(gòu)還自制B確定潛在的賣主清楚的理解技術(shù)和合同要求C在簽字之前，闡明合同的結(jié)構(gòu)和要求D準(zhǔn)備獨(dú)立的估算去檢查不同賣主所給出提議的價(jià)格17、在一個(gè)重要的項(xiàng)目中，項(xiàng)目的工期很短，一個(gè)承包商發(fā)現(xiàn)已提交并被通過的建議書中有一個(gè)遺漏，這會(huì)引起項(xiàng)目范圍和成本的變更。在接到通知后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A提交，或要求承包商提交一個(gè)變更請(qǐng)求以在項(xiàng)目范圍中添加這個(gè)遺漏B檢查合同的類型并同意預(yù)算的增加C由于項(xiàng)目已經(jīng)有拖延，同意范圍和成本的變更以確保項(xiàng)目不會(huì)延誤D收集更多的信息18、質(zhì)量控制運(yùn)用監(jiān)視特定項(xiàng)目的結(jié)果去判斷是否它們滿足了相關(guān)了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為判斷質(zhì)量控制的輸出，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須有明確的工作知識(shí)關(guān)于：A預(yù)防和檢查B抽

8、樣和概率C特殊原因和隨機(jī)原因D公差和控制界限19、在你的項(xiàng)目中，你可以使用下列所有工具在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃過程中除了：A應(yīng)對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)或威脅的策略B應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略C應(yīng)對(duì)威脅或機(jī)會(huì)的策略D應(yīng)對(duì)殘留風(fēng)險(xiǎn)的策略20、項(xiàng)目預(yù)算已經(jīng)最終確定。而出現(xiàn)了不在項(xiàng)目范圍內(nèi)或預(yù)算內(nèi)的額外工作。這一部分新發(fā)現(xiàn)工作項(xiàng)的資金從那里獲??？A意外事件準(zhǔn)備金B(yǎng)項(xiàng)目利潤(rùn)C(jī)管理儲(chǔ)備D廢棄資金21、請(qǐng)參考下圖回答問題（單位為天）StartTask 4Task 5Task 6Task 1Task 2Task 3End443251231如果管理層希望在10天內(nèi)完成這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目浮動(dòng)時(shí)間是？A0天B-4天C2天D不能判斷因?yàn)樾畔⒉蛔?2、你管理著

9、一個(gè)電子設(shè)備的項(xiàng)目，需要建立了一個(gè)變更控制委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更建議的審查和處理工作。在你確立這個(gè)委員會(huì)的時(shí)候，你還確立了支配其運(yùn)作的具體程序和規(guī)則。這個(gè)程序要求所有得到批準(zhǔn)的變更都要在下列哪一項(xiàng)中得到反映A業(yè)績(jī)衡量基準(zhǔn)線B變更管理計(jì)劃C質(zhì)量保證計(jì)劃D項(xiàng)目管理計(jì)劃23、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移有一系統(tǒng)的含義，但是從風(fēng)險(xiǎn)減輕戰(zhàn)略的角度出發(fā)，轉(zhuǎn)移通過什么完成？A采取意外備用計(jì)劃B外包給承包商C由于訂約人認(rèn)為合同中沒有包含，因此允許所有人執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)減輕戰(zhàn)略D允許進(jìn)度時(shí)差以處理風(fēng)險(xiǎn)24、你是一個(gè)建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，有121個(gè)人向你匯報(bào)。你的工作要求你批準(zhǔn)些工作確保這些工作在正確的時(shí)間完成，你使用的工具是：A工作分解結(jié)構(gòu)B

10、工作授權(quán)系統(tǒng)CPERT/CPM網(wǎng)絡(luò)圖DWBS字典25、你們董事嘗試識(shí)別出其項(xiàng)目組合管理中哪些項(xiàng)目超過了預(yù)算，為此，他要求在他組內(nèi)的每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理提供一個(gè)：A績(jī)效報(bào)告B成本管理計(jì)劃C成本基線D績(jī)效測(cè)量26、你最近在執(zhí)行一個(gè)偏差分析為你的項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)超出了項(xiàng)目預(yù)算的25%。這是個(gè)非常重要的沖突，你將要與你項(xiàng)目干系人討論此事。你會(huì)采用哪種溝通方式？A作戰(zhàn)室討論B面對(duì)面的會(huì)議C正式報(bào)告D電話或Email27、某合同中買方支付賣方費(fèi)用根據(jù)其花費(fèi)的成本和另外的固定數(shù)目的獎(jiǎng)金，此合同被稱為：A成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用B成本加固定費(fèi)用C時(shí)間材料合同D成本加成本百分比28、項(xiàng)目的所有者通常有權(quán)利修改項(xiàng)目的范圍。經(jīng)常，項(xiàng)目所

11、有者口頭上提出變更并堅(jiān)持不需要正常文檔（例如變更通知單）。當(dāng)不需文檔起動(dòng)變更時(shí)：A所有者在變更時(shí)需要承擔(dān)全部責(zé)任B所有者應(yīng)該承擔(dān)變更成本的一半直至完成文檔C項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)所有變更風(fēng)險(xiǎn)直至收到相應(yīng)的文檔D項(xiàng)目經(jīng)理只承擔(dān)誤解口頭變更的行為，而所有者承擔(dān)要求變更的責(zé)任29、決定、闡述被要求的質(zhì)量的水平是誰(shuí)的責(zé)任？A項(xiàng)目發(fā)起人B項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)C項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)D所有項(xiàng)目干系人30、你工作在項(xiàng)目的實(shí)施階段，可是出現(xiàn)了幾個(gè)不可預(yù)料的問題，發(fā)生了幾個(gè)在以前你沒有預(yù)料到的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目將預(yù)算超支、進(jìn)度落后，你應(yīng)該做什么？A創(chuàng)建更新的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃B創(chuàng)建修訂的項(xiàng)目計(jì)劃C執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)D執(zhí)行更新的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析31、你的項(xiàng)

12、目在計(jì)劃階段，你已經(jīng)支付這兩周工作的費(fèi)用。你被項(xiàng)目發(fā)起人告知：公司內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了重新評(píng)估，你的項(xiàng)目將不再獲得另外的資金。在這種情況下，你應(yīng)該：A立刻停止工作并遣散所有資源B為項(xiàng)目執(zhí)行合適的收尾C減小團(tuán)隊(duì)D去掉非關(guān)鍵任務(wù)來(lái)壓縮成本32、請(qǐng)參考下圖，如果這三個(gè)任務(wù)不是項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的一部分，這個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)的PERT估算值為多少？OptimisticPessimisticMost LikelyTask A597Task B81410Task C475A22.5B10.33C32D不能判斷33、項(xiàng)目要素的失敗概率通常被稱為風(fēng)險(xiǎn)曝光率?？梢酝ㄟ^采取措施避免使用某種特殊方法或特定技術(shù)來(lái)減少這種曝光率，當(dāng)不能

13、通過其他方法減少曝光率時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A進(jìn)一步研究直至找到一個(gè)更好的替代方法B忽視風(fēng)險(xiǎn)曝光率因?yàn)闊o(wú)事可做C不要做和風(fēng)險(xiǎn)曝光率有關(guān)的事并保存相關(guān)的資金D建立一個(gè)意外計(jì)劃以克服負(fù)面影響，這個(gè)影響可能包括意外補(bǔ)貼34、所有的項(xiàng)目都規(guī)劃、實(shí)施在一個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境之內(nèi)，會(huì)受到有意或無(wú)意的正面或負(fù)面的影響。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須做下列事情除了：A理解項(xiàng)目如何影響人們和人們?nèi)绾斡绊戫?xiàng)目。這要求這些人們的理解經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計(jì)和教育特點(diǎn)B理解政治風(fēng)氣對(duì)項(xiàng)目的影響C在項(xiàng)目開始實(shí)施時(shí)，總是意識(shí)到物理環(huán)境和本地自然環(huán)境的影響D如果采用國(guó)際團(tuán)隊(duì)，國(guó)際性的因素如時(shí)差、國(guó)家節(jié)日、地區(qū)節(jié)日都需要被考慮35、以下哪項(xiàng)屬于項(xiàng)

14、目需求：A商業(yè)需求、交付需求、技術(shù)需求B項(xiàng)目管理需求、交付需求、安全需求C技術(shù)需求、安全需求、性能能需求D交付需求、項(xiàng)目管理需求、商業(yè)需求（PMBOK5.1）36、下列所有關(guān)于規(guī)劃成本管理計(jì)劃的說(shuō)法都是正確的，除了：A設(shè)定活動(dòng)成本估算所需達(dá)到的精確程度B規(guī)定成本偏差臨界值C定義不同成本報(bào)告的格式D指定用于成本估算的首選工具37、誰(shuí)負(fù)責(zé)確定項(xiàng)目成本偏差的可接受范圍？A職能經(jīng)理B上級(jí)管理層C顧客D項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）38、你和賣主就某些工作簽訂了合約，這些經(jīng)驗(yàn)可以在執(zhí)行組織內(nèi)準(zhǔn)備或管理其他采購(gòu)合同時(shí)可以用來(lái)識(shí)別成功或失敗。這些目的可以通過什么來(lái)實(shí)現(xiàn)：A采購(gòu)審計(jì)B合同文件C合同執(zhí)行報(bào)告D合同文檔

15、39、你的項(xiàng)目包括制造高精度的部件用于船運(yùn)工業(yè)。你執(zhí)行了些活動(dòng)如測(cè)量、檢查和檢驗(yàn)來(lái)判斷工作和可交付成果是否符合需求和產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn)。你還做了些評(píng)估活動(dòng)，產(chǎn)品評(píng)估、審計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)檢查。這些活動(dòng)在哪個(gè)過程內(nèi)執(zhí)行？A核實(shí)范圍B控制質(zhì)量C規(guī)劃范圍D上面所有過程都不對(duì)40、易佳發(fā)現(xiàn)他的一個(gè)主要供應(yīng)商正在提高一個(gè)產(chǎn)品關(guān)鍵部件的成本。為了彌補(bǔ)這些成本，他：A將向管理層提出追加投入以彌補(bǔ)差額B將使用管理儲(chǔ)備以彌補(bǔ)超出控制范圍的增加 7.2.2.2C將使用成本變更控制已批準(zhǔn)動(dòng)用應(yīng)急儲(chǔ)備D將超出預(yù)算并在項(xiàng)目結(jié)束后尋求原諒41、你是一家汽車制造公司的項(xiàng)目經(jīng)理。由于暴雨影響，作為制造流水線很重要的一部分設(shè)備不能按你的時(shí)間要

16、求送達(dá)。你已經(jīng)對(duì)此風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)并編寫了應(yīng)對(duì)計(jì)劃。因此，作為你的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的一部分，你啟用了備用設(shè)備，該設(shè)備已經(jīng)使用超過1年，在你用的時(shí)候可能 不能被使用。然而，這樣導(dǎo)致你的項(xiàng)目產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)，該設(shè)備可能出現(xiàn)嚴(yán)重的故障。這種新的風(fēng)險(xiǎn)被稱為：A未識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)B不可管理的風(fēng)險(xiǎn)C次生風(fēng)險(xiǎn)D殘留風(fēng)險(xiǎn)42、你和你的同事就一個(gè)問題進(jìn)行了激烈的討論，這導(dǎo)致了產(chǎn)生了敵對(duì)的氛圍。為了“降溫”減輕這種氣氛，你同意了你同事的觀點(diǎn)。你此時(shí)使用的沖突解決方式是：A問題解決B回避C強(qiáng)制D合作43、下列都是GERT與PERT比較的優(yōu)點(diǎn)，除了：A允許循環(huán)B允許虛活動(dòng)C允許分支D允許多個(gè)項(xiàng)目結(jié)果44、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你對(duì)一些團(tuán)隊(duì)成員

17、的個(gè)人活動(dòng)非常感興趣。除了和你在項(xiàng)目?jī)?nèi)工作之處，這個(gè)成員還喜歡和你吃午餐或打高爾夫球。這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所可以使用的額外權(quán)力是：A處罰B專家C法定權(quán)力D參考權(quán)力45、下列哪項(xiàng)不是在矩陣型組織中項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任？A制定資源計(jì)劃B管理成本和預(yù)算C對(duì)項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行組織過程資產(chǎn)更新D完成活動(dòng)定義46、作為項(xiàng)目評(píng)估和競(jìng)價(jià)的一個(gè)階段，項(xiàng)目所有者（買方）必須考慮團(tuán)隊(duì)人員的合作性和人事變更。如果項(xiàng)目的所有者（買方）提出替換可能不稱職的員工，你作為承包商，針對(duì)這種要求，你的義務(wù)是什么？A忽略項(xiàng)目所有者（買方）的提議，按自己的方法來(lái)決定團(tuán)隊(duì)成員的組成B和項(xiàng)目所有者（買方）會(huì)談，對(duì)有問題的成員進(jìn)行討論并最終達(dá)成一

18、致C項(xiàng)目中的人事決定僅由承包商來(lái)決定，這是常識(shí)D即使你知道審查的員工沒有問題，你也替換了他們47、下列關(guān)于成本基線的說(shuō)法都是正確的，除了：A這是個(gè)根據(jù)時(shí)間劃分階段的預(yù)算B用來(lái)測(cè)量支出情況，可以用作花費(fèi)計(jì)劃C用來(lái)測(cè)量和監(jiān)控項(xiàng)目績(jī)效D所有的項(xiàng)目有一個(gè)成本基線48、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你隨時(shí)測(cè)量項(xiàng)目結(jié)果用來(lái)判斷項(xiàng)目績(jī)效的走勢(shì)，這可以通過哪個(gè)工具來(lái)完成：A績(jī)效評(píng)估B偏差分析C趨勢(shì)分析DEVM（掙值管理）49、在你的新項(xiàng)目中，你有個(gè)關(guān)鍵的可交付成果要求在5個(gè)月內(nèi)完成。由于歷時(shí)較短，你不想花費(fèi)太多時(shí)間來(lái)做計(jì)劃和選擇“最佳”供應(yīng)商。所以，你決定和一個(gè)以往曾經(jīng)為你公司做過些工作的供應(yīng)商簽約。這種情況下你承受的風(fēng)險(xiǎn)是

19、：A供應(yīng)商提供產(chǎn)品的能力B供應(yīng)商和你的團(tuán)隊(duì)成員勾結(jié)C缺乏合適的范圍定義D缺乏合法的協(xié)議50、你的公司在建設(shè)一個(gè)水壩，你的項(xiàng)目（執(zhí)行在合同下）要求你必須支付補(bǔ)償由于此項(xiàng)目遷移的人，這是那種約束？A社會(huì)B法律C環(huán)境D人性51、完成項(xiàng)目控制之后，組織過程資產(chǎn)被更新，只要檢查單被使用，完成后的檢查單都是下列哪項(xiàng)的一部分？A項(xiàng)目記錄 8.3.3.4B項(xiàng)目檔案C項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃D歷史信息文檔52、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，有如下信息：*50%的概率獲得40，000美元*50%的概率損失25，000美元這個(gè)項(xiàng)目的期望利潤(rùn)值為？A32，500美元B25，000美元C7，500美元D-7，500美元（或損失7，500美元）

20、53、你知道你的項(xiàng)目中某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)被升職，然而，有可能他在升職后會(huì)離開團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)你項(xiàng)目造成影響，在此種情況下，你應(yīng)該：A給出關(guān)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的不好的建議，這樣可以推遲他到項(xiàng)目完成后再提拔B告訴這個(gè)職員關(guān)于升職的事情，請(qǐng)他將任務(wù)職責(zé)移交給他人C在這個(gè)職員得到升職信息后，請(qǐng)他準(zhǔn)備個(gè)移交計(jì)劃D在他升職后雇傭其他資源來(lái)替代他閱讀下列段落并回答問題54和55由于不可知的員工罷工，盈通項(xiàng)目中一個(gè)部件的交貨時(shí)間不得不推遲。項(xiàng)目每推遲一天，要花費(fèi)￥5，000。合同申明承包商每拖延一天就必須賠償￥10，000。盈通公司可以雇傭另一個(gè)承包商但要額外支付￥25，000以使部件準(zhǔn)時(shí)完工。54、只涉及風(fēng)險(xiǎn)，上面

21、的例子認(rèn)為是：A風(fēng)險(xiǎn)持留B未知-未知C風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避D意外事件儲(chǔ)備55、如果盈通公司和他的團(tuán)隊(duì)決定雇傭另一個(gè)承包商來(lái)生產(chǎn)這個(gè)部件，那么額外的￥25，000資金從哪獲??？A認(rèn)為￥25，000是風(fēng)險(xiǎn)所致，按預(yù)算超出計(jì)算B使用項(xiàng)目應(yīng)急儲(chǔ)備C獲取保險(xiǎn)來(lái)彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)D風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該由管理儲(chǔ)備來(lái)彌補(bǔ)56、一個(gè)項(xiàng)目的工作范圍已完成，但是客戶不滿意，因?yàn)樗Ｍ瓿筛郊拥墓ぷ?。這種情況下，應(yīng)該做什么？A收尾此合同就附加工作簽訂新合同B修改為成本報(bào)銷合同C告訴客戶變更太遲了D在獲得管理層同意后，將附加工作添加到工作范圍中57、項(xiàng)目采用的組織是項(xiàng)目成功實(shí)施的重要關(guān)鍵因素。下列哪項(xiàng)因素不會(huì)對(duì)項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)有影響？A環(huán)境影響B(tài)進(jìn)度限制C

22、戰(zhàn)略選擇D技術(shù)因素58、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，在項(xiàng)目進(jìn)度和成本方面的估算由于發(fā)生了幾個(gè)變更，原來(lái)的估算假設(shè)已不再有效。下列哪項(xiàng)是你這個(gè)項(xiàng)目的完工估算？*BAC=300，000*AC=100,000*EV=150,000*CPI=1.2*ETC=120,000A.250，000B.220，000C.280，000D.300，00059、你團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)工程師為一位潛在客戶進(jìn)行關(guān)于建議設(shè)計(jì)的介紹。在回答問題的時(shí)候，這位工程師指出她不同意介紹中的系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)的方式。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在聽取這個(gè)介紹的時(shí)候，應(yīng)該做出怎樣的選擇？A立刻阻止這位工程師，采取損害控制B要求這位工程師解釋差異并給出建議C公開交流這個(gè)問題并討

23、論以解決問題D闡述這個(gè)問題以保證每個(gè)人都理解不同的要點(diǎn)并向他們征求意見60、在采用固定價(jià)格合同時(shí)，買方?jīng)Q定增加項(xiàng)目范圍獲得更好的產(chǎn)品，在這種情況下買方可以做下列所有事宜，除了：A提出一個(gè)合同變更請(qǐng)求B啟動(dòng)另一個(gè)固定總價(jià)合同去完成新增加的工作C啟動(dòng)另一個(gè)成本補(bǔ)償合同去完成新增加的工作D取消現(xiàn)有合同，啟動(dòng)新合同61、在涉及項(xiàng)目集管理的大型組織中，使用哪個(gè)組織結(jié)構(gòu)？A職能的B強(qiáng)矩陣的C項(xiàng)目為中心的D以上的綜合62、在項(xiàng)目經(jīng)理看來(lái)，在影響職能經(jīng)理的時(shí)候，那種權(quán)力最為有效？A正式權(quán)力B專家權(quán)力 C獎(jiǎng)懲權(quán)力D權(quán)威權(quán)力63、為你的項(xiàng)目準(zhǔn)備了200，000美元應(yīng)急儲(chǔ)備金。現(xiàn)在，當(dāng)你完成項(xiàng)目75%時(shí)，你注意到你

24、的應(yīng)急儲(chǔ)備金降到了20，000美元。為了確保應(yīng)急儲(chǔ)備金數(shù)量與你剩余項(xiàng)目相一致。你應(yīng)該進(jìn)行一個(gè)：A偏差分析B趨勢(shì)分析C風(fēng)險(xiǎn)重新評(píng)估D儲(chǔ)備金分析 11.6.2.564、你項(xiàng)目中有兩個(gè)成員對(duì)特定產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有很多的爭(zhēng)議。你希望整合這兩種設(shè)計(jì)的最佳特點(diǎn)，想創(chuàng)建一個(gè)環(huán)境來(lái)避免沖突強(qiáng)調(diào)類此之處。你要采取的沖突解決方式為：A緩和B妥協(xié)C面對(duì)D撤退65、在一個(gè)項(xiàng)目收尾階段，投資人抱怨該項(xiàng)目沒有提升部門的Java編程知識(shí)，因此該項(xiàng)目沒有完成，但客戶已經(jīng)接受該項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理確定所有的規(guī)定目標(biāo)和可交付成果均符合要求，沒有發(fā)現(xiàn)把Java程序設(shè)計(jì)列為項(xiàng)目目標(biāo)，回顧項(xiàng)目的相關(guān)信件表明沒有提到過這一事項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A開始

25、項(xiàng)目收尾B重新規(guī)劃項(xiàng)目以包含新的目標(biāo)C召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論問題并尋求解決方案D通過相關(guān)項(xiàng)目干系人解決問題66、在你的項(xiàng)目中，你開始做人力資源計(jì)劃需要研究團(tuán)隊(duì)候選的人際關(guān)系。一些你需要考慮的因素包括：在候選人之間存在什么樣的報(bào)告關(guān)系？團(tuán)隊(duì)成員的工作描述？什么樣的上下級(jí)關(guān)系？團(tuán)隊(duì)成員之間有什么文化和語(yǔ)言的差異會(huì)對(duì)工作關(guān)系造成影響？現(xiàn)在存在什么層次的信任等。上述這些信息可以從哪里找到？A事業(yè)環(huán)境因素B組織層次C信息報(bào)告關(guān)系D上面所有67、最成功的項(xiàng)目經(jīng)理通常：A從項(xiàng)目辦公室中的助理做起直到項(xiàng)目經(jīng)理，用正式的教育補(bǔ)充實(shí)際經(jīng)驗(yàn)B從MBA畢業(yè)，直接管理很大的項(xiàng)目C在他們的領(lǐng)域中被認(rèn)為是技術(shù)專家D作為職能經(jīng)理具

26、有可觀的經(jīng)驗(yàn)并在以后成為項(xiàng)目經(jīng)理68、下列哪項(xiàng)關(guān)于假設(shè)的說(shuō)法不正確的？A一些被考慮為真實(shí)、正確或確定的因素B會(huì)對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃所有方面造成影響C他們會(huì)逐步明細(xì)D這些會(huì)限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選項(xiàng)69、項(xiàng)目經(jīng)理鐘姐和兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員小朱和小張共同解決一場(chǎng)沖突。小朱放棄而小張同意和解。由于不解決問題會(huì)影響一個(gè)即將來(lái)臨的里程碑。而兩者都不愿意和鐘姐協(xié)商解決問題。最終鐘姐做出了一個(gè)對(duì)小朱更有利的決定。鐘姐采取的是哪種解決方法？A妥協(xié)B直面C強(qiáng)制D緩和70、你在公司內(nèi)面試項(xiàng)目經(jīng)理。在你看來(lái)，哪項(xiàng)是項(xiàng)目經(jīng)理重要的特點(diǎn)？A 商業(yè)方面的技術(shù)知識(shí)B 談判和說(shuō)服技巧C 溝通技巧D 在你組織的經(jīng)驗(yàn)71、你公司定義了些標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)在組織

27、內(nèi)評(píng)估建議書得分。從項(xiàng)目的角度，它們是：A限制因素（約束）B評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)C假設(shè)D最佳實(shí)踐72、一般可以接受用來(lái)把項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)換為切實(shí)的可交付成果和要求的方法，又稱為：A產(chǎn)品分析B風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量C可選方案識(shí)別D利益/成本分析73、在項(xiàng)目三約束中，哪個(gè)因素有更重要的地位（按重要程度排序）？A范圍、時(shí)間、成本B時(shí)間、范圍、成本C成本、時(shí)間、范圍D以上都不對(duì)74、你是一名風(fēng)險(xiǎn)管理專家，在這個(gè)領(lǐng)域有著超過15年的經(jīng)驗(yàn)，你的項(xiàng)目已經(jīng)落后進(jìn)度，你在通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程來(lái)識(shí)別哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)你項(xiàng)目造成了影響。在和項(xiàng)目干系人討論時(shí)，你提交已經(jīng)完成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程，你希望開始風(fēng)險(xiǎn)定量分析。你的干系人警告你，這是一個(gè)優(yōu)先級(jí)比較高的項(xiàng)目，最好

28、在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后開始風(fēng)險(xiǎn)定性分析。在此種情況下，你應(yīng)該：A向你的項(xiàng)目干系人說(shuō)起，你是風(fēng)險(xiǎn)管理專家，這里不需要執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)定性分析，團(tuán)隊(duì)可以直接進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)定量分析階段，這可以節(jié)省項(xiàng)目時(shí)間。B同意你項(xiàng)目干系伯觀點(diǎn)，不做風(fēng)險(xiǎn)定性分析意味著一些風(fēng)險(xiǎn)仍然保留不確定性，這會(huì)增大項(xiàng)目未來(lái)失敗的概率C向你的項(xiàng)目干系人說(shuō)起，通常根據(jù)你過去經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)定性分析通常是浪費(fèi)時(shí)間，這個(gè)項(xiàng)目不需要進(jìn)行D向你的項(xiàng)目干系人說(shuō)起這種類型的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析不是必要的。某些特定類型的項(xiàng)目不需要風(fēng)險(xiǎn)定性分析75、買方要求你多做些合同外的工作。因?yàn)樽尶蛻魸M意是非常重要的，你把這部分需求加入到項(xiàng)目中。你違反了哪項(xiàng)PMP職業(yè)行為規(guī)范？A有責(zé)任維護(hù)和滿

29、足項(xiàng)目范圍和目標(biāo)B有責(zé)任確定利益沖突都是符合法律的C有責(zé)任提供真實(shí)、正確的陳述D沒有違反任何職業(yè)行為規(guī)范76、你在項(xiàng)目籌備階段，你估算這個(gè)項(xiàng)目很可能在1年完成，然而樂觀估計(jì)這個(gè)項(xiàng)目會(huì)在6個(gè)月完成，悲觀估計(jì)這個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)大概為18個(gè)月。這種估算被稱為：A確定的B資本成本C量級(jí)估算D可行性77、在完成項(xiàng)目進(jìn)度的過程中，根據(jù)關(guān)鍵路徑發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目將在四月十五日完成。當(dāng)她按進(jìn)度工作時(shí)，她發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)具有時(shí)差。任務(wù)B有十天的自由時(shí)差，而任務(wù)F有五天的自由時(shí)差。如果任務(wù)B延遲十五天，項(xiàng)目的完成日期是哪一天？A四月十五B信息不足，無(wú)法計(jì)算C四月二十D四月十號(hào)78、你是你組織內(nèi)十個(gè)全職項(xiàng)目經(jīng)理中的一個(gè)。你和其他人共享

30、兩個(gè)行政人員。每年大概花費(fèi)組織內(nèi)的30%的員工來(lái)完成30-40個(gè)項(xiàng)目。然而，這些員工并不直接向你匯報(bào)，盡管你是他們的項(xiàng)目經(jīng)理。你所在組織很可能采用的是：A項(xiàng)目型組織B平衡矩陣C強(qiáng)矩陣D弱矩陣79、某項(xiàng)目經(jīng)理被分配到一個(gè)新的、高優(yōu)先級(jí)的項(xiàng)目?，F(xiàn)在只有5個(gè)可利用的資源因?yàn)槠渌Y源已經(jīng)被用在其它項(xiàng)目上。這些資源可以利用在此項(xiàng)目的時(shí)間少于完成項(xiàng)目所需要的一半，而且，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不能說(shuō)服管理層來(lái)修改項(xiàng)目完成時(shí)間。這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行心要的加班以完成工作B提供團(tuán)隊(duì)機(jī)會(huì)去完成哪些可以完成的重要的工作C從工作范圍上去掉哪些不能在提供的時(shí)間內(nèi)完成的工作D使用具有更多經(jīng)驗(yàn)的資源去盡快完成此工作80、

31、為了確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)給顧客提供的新軟件具備客戶期望的功能，項(xiàng)目經(jīng)理要求顧客在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)上署名。這是什么文檔？A技術(shù)規(guī)格文檔B績(jī)效規(guī)格文檔C產(chǎn)品描述文檔D質(zhì)量保證文檔81、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，你在使用溝通需求分析用來(lái)判斷所有項(xiàng)目干系人所需要的信息。你已經(jīng)確定有限的誰(shuí)會(huì)和誰(shuí)溝通，誰(shuí)需要接受什么信息。在為你項(xiàng)目執(zhí)行溝通需求分析時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素是項(xiàng)目溝通的渠道數(shù)量：A和人員數(shù)量成正比增加B和人員數(shù)量成反比減少C當(dāng)人員數(shù)量增加時(shí)，按指數(shù)增加D上面都不對(duì)，溝通渠道數(shù)量取決于你項(xiàng)目類型82、當(dāng)你從潛在賣主獲得反應(yīng)時(shí)，你提及“要求此項(xiàng)目應(yīng)采用具有PMP認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理”。這是一個(gè)什么的例子？A客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)B主觀評(píng)估

32、標(biāo)準(zhǔn)C采購(gòu)文檔D工作說(shuō)明書83、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，你使用產(chǎn)品分析技術(shù)來(lái)轉(zhuǎn)換項(xiàng)目目標(biāo)為切實(shí)的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用與產(chǎn)品分析中，除了：A價(jià)值工程B價(jià)值分析C產(chǎn)品分解D利益/成本分析84、項(xiàng)目計(jì)劃編制的專家判斷是在項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)階段中，用來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何開展計(jì)劃編制，除了：A 裁剪項(xiàng)目管理過程B 確定項(xiàng)目所需的資源和技能水平C 職能工作的授權(quán)D 定義項(xiàng)目的配置管理級(jí)別85、在你的項(xiàng)目中，你識(shí)別了重要的風(fēng)險(xiǎn)，并且規(guī)劃了合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。一些風(fēng)險(xiǎn)如自然災(zāi)害發(fā)生的概率被記載到你的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中，如果在你執(zhí)行這些步驟后，仍然有不確定的事件，被稱為：A未知風(fēng)險(xiǎn)B殘留風(fēng)險(xiǎn)C次生風(fēng)險(xiǎn)D可接受的風(fēng)險(xiǎn)

33、86、在你的項(xiàng)目實(shí)施過程中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提醒你注意，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)沒有被風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃中提起，在這種情況下，你應(yīng)該：A接受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)B執(zhí)行附加的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃來(lái)控制這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)C通知項(xiàng)目干系人D使用項(xiàng)目應(yīng)急儲(chǔ)備87、在進(jìn)度計(jì)劃制訂過程中，數(shù)學(xué)分析技術(shù)通常產(chǎn)生一個(gè)較早開始的進(jìn)度，顯示出項(xiàng)目資源需求時(shí)而較高時(shí)而較低。執(zhí)行資源平衡可能導(dǎo)致下列結(jié)果除了：A增加項(xiàng)目歷時(shí)B利用周末，延長(zhǎng)工作時(shí)間或倒班C使用不同的技術(shù)或方法論來(lái)提高生產(chǎn)率D降低項(xiàng)目成本88、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，你花費(fèi)了大量時(shí)間在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中用來(lái)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這樣可以增加完成項(xiàng)目目標(biāo)的可能性。下列哪項(xiàng)你可以用來(lái)評(píng)估你團(tuán)隊(duì)的效力？A團(tuán)隊(duì)成員在技能方面的改進(jìn)B在能力

34、和感情方面幫助團(tuán)隊(duì)成員作為整體的改進(jìn)C降低人員摩擦（如減少離開團(tuán)隊(duì)的概率）D上面所有各項(xiàng)89、在項(xiàng)目進(jìn)行約一半的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理得知大多數(shù)項(xiàng)目組成員沒有閱讀每周的項(xiàng)目周報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理該怎樣做：A實(shí)施簽名制，這樣就會(huì)知道什么時(shí)候他們閱讀了報(bào)告B修改溝通管理計(jì)劃以適應(yīng)項(xiàng)目干系人的信息需求C改善項(xiàng)目周報(bào)的設(shè)計(jì)，從而便于項(xiàng)目組成員閱讀D去質(zhì)問項(xiàng)目組成員他們?yōu)槭裁礇]有閱讀報(bào)告90、在項(xiàng)目計(jì)劃制定過程中，項(xiàng)目約束的一個(gè)例子可能是：A一個(gè)總價(jià)合同B一個(gè)預(yù)算仍處于初級(jí)階段的項(xiàng)目C在新項(xiàng)目中應(yīng)用歷史數(shù)據(jù)D一系列的假設(shè)91、CPM和PERT方法都假定估計(jì)的活動(dòng)歷時(shí)是 ：A統(tǒng)計(jì)相關(guān)B平均分布C標(biāo)準(zhǔn)分布D統(tǒng)計(jì)獨(dú)立92、信

35、息分發(fā)根據(jù)規(guī)定的時(shí)間將信息提供給項(xiàng)目干系人。下列哪項(xiàng)工具你可以用于信息分發(fā)過程之中？A組織過程資產(chǎn)B經(jīng)驗(yàn)總結(jié)過程C績(jī)效報(bào)告D協(xié)同工作管理工具93、你在決定使用什么類型的合同，不管標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)文檔的需要和有多少賣方需要被管理。你必須記錄這些信息在?A項(xiàng)目計(jì)劃B采購(gòu)文檔C采購(gòu)管理計(jì)劃D建議書94、推薦的糾正措施是哪一個(gè)成本管理過程的輸出？A資源估算B成本估算C成本預(yù)算D成本控制95、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，你正在一個(gè)過程內(nèi)，這個(gè)過程用來(lái)判斷是否項(xiàng)目活動(dòng)根據(jù)組織和項(xiàng)目政策完成。這可以作為下列哪項(xiàng)中的部分來(lái)完成？A檢查B質(zhì)量審計(jì)C質(zhì)量改進(jìn)D趨勢(shì)分析96、在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃中，你在研究可選方案，決定減低對(duì)你項(xiàng)目目標(biāo)造成

36、影響的威脅。當(dāng)你展示風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃給你的項(xiàng)目干系人看時(shí)，她不滿意如此應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，她建議減少項(xiàng)目范圍。這是一個(gè)什么的例子？A不恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理因?yàn)檫@樣會(huì)對(duì)項(xiàng)目范圍產(chǎn)生直接影響B(tài)風(fēng)險(xiǎn)回避C風(fēng)險(xiǎn)緩解D風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移97、作為通過PMP認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理，你在下列項(xiàng)有責(zé)任除了：A確保你了解的敏感信息的機(jī)密性B管理你項(xiàng)目中的利益沖突C保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的誠(chéng)實(shí)D避免接受禮品或不正當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，贈(zèng)品或其他形式的交流98、如果你計(jì)算每個(gè)活動(dòng)的最早開始時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間，你需要使用（選擇最好的答案）APERTBCPMCGERTDPDM99、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，你建立了清晰的期望關(guān)于可以接受的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員行為，比如管理沖突、

37、問題解決，及時(shí)出現(xiàn)會(huì)議等。你相信早期提交清晰的指南可以減少誤解，增加生產(chǎn)率。這些期望和指南可以被稱為：A建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)C通用管理技能D組織管理規(guī)定100、項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合有不同的管理和運(yùn)行模式，通常從以下角度進(jìn)行比較，除了：A范圍、變更、規(guī)劃、管理B變更、管理、監(jiān)督、成功C組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督D范圍、成功、變更、管理101、合同談判的主要目標(biāo)是？A從另一方獲得更多 B保護(hù)雙方的關(guān)系C獲得最高的貨幣回報(bào)D定義目標(biāo)并緊緊圍繞102、某項(xiàng)目信息如下：收入為2，000美元；利潤(rùn)為1，000美元；項(xiàng)目成本為800美元；全生命期成本為1200美元。這個(gè)項(xiàng)目的收益成本率為多少？A2.50

38、B1.25C1.67D0.83103、你是一個(gè)IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理。你在創(chuàng)建一系列文檔用來(lái)描述收集和存儲(chǔ)不同類型信息的過程中。流程需要包括收集和更新以往分發(fā)的材料。什么地方包含這些信息？A信息訪問系統(tǒng)B信息分發(fā)系統(tǒng)C溝通管理計(jì)劃D項(xiàng)目記錄104、在你公司內(nèi)，你在決定是否購(gòu)買某產(chǎn)品或者自己生產(chǎn)。下列所有關(guān)于購(gòu)買自制分析的說(shuō)法都是正確的除了：A購(gòu)買自制分析是啟動(dòng)階段范圍規(guī)劃過程的一部分，可以用來(lái)判斷是否特定的產(chǎn)品可以有執(zhí)行組織有效率的生產(chǎn)。B購(gòu)買自制分析必須從項(xiàng)目執(zhí)行組織的角度來(lái)分析，考慮項(xiàng)目需要緊急程度C如果執(zhí)行組織對(duì)產(chǎn)品有個(gè)持續(xù)的需要，項(xiàng)目中用來(lái)購(gòu)買的成本（分?jǐn)偟模┗蛟S低于租用的成本D在執(zhí)行購(gòu)買

39、自制分析時(shí)，當(dāng)考慮購(gòu)買時(shí)需要考慮實(shí)際購(gòu)買成本和管理購(gòu)買過程的非直接的成本105、收集需求是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而定義并記錄：A項(xiàng)目目標(biāo)的過程B項(xiàng)目管理計(jì)劃的過程C可交付成果的過程D干系人需求的過程106、一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)操作的詳細(xì)描述。在特定的條目上，衡量標(biāo)準(zhǔn)會(huì)說(shuō)明質(zhì)量控制過程如何對(duì)其進(jìn)行測(cè)量。例如，認(rèn)為符合了計(jì)劃的日期就滿足了管理質(zhì)量是不夠的，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要說(shuō)明每個(gè)活動(dòng)必須開始、結(jié)束在特定的時(shí)間，以及是否每個(gè)活動(dòng)產(chǎn)生了特定可交付成果。一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的例子包括：缺陷密度、失敗率等。在這種情況下，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于下列哪個(gè)過程之中（選擇最佳答案）？A質(zhì)量保證B質(zhì)量規(guī)劃C質(zhì)量控制D質(zhì)量保證，質(zhì)量控制107

40、、團(tuán)隊(duì)成員正在爭(zhēng)論出現(xiàn)在控制圖上的規(guī)格限制的位置。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理走過來(lái)時(shí)，這個(gè)討論看起來(lái)非常熱烈，項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“看樣子，真正的問題在于我們還沒有足夠的關(guān)于客戶規(guī)格說(shuō)明的信息，讓我們”這是一個(gè)什么的例子？A體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威B問題解決C妥協(xié)D回避108、在項(xiàng)目管理環(huán)境中，下列都是建設(shè)性的角色除了：A信息探尋者B追求贊譽(yù)者C共識(shí)協(xié)調(diào)者D信息發(fā)送者109、下列關(guān)于進(jìn)行時(shí)間估算的說(shuō)法都是正確的除了：A數(shù)學(xué)分析方法如CPM、GERT和PERT分析出每個(gè)活動(dòng)在給定的自由限制和其他限制下的日期B歷時(shí)壓縮技術(shù)包括快速跟進(jìn)和趕工可以幫助縮短項(xiàng)目進(jìn)度C在活動(dòng)分類排序時(shí)WBS分類非常有用D項(xiàng)目的歷時(shí)就是項(xiàng)目所有任務(wù)歷時(shí)

41、的總和110、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你在創(chuàng)建列表列出所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，他們的角色和溝通信息。這些信息必須放在 內(nèi)（選擇最佳答案）？A項(xiàng)目計(jì)劃B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目錄C績(jī)效報(bào)告D職責(zé)分配矩陣111、基準(zhǔn)比較分析的主要目的是：A進(jìn)行市場(chǎng)研究來(lái)預(yù)測(cè)特定產(chǎn)品的銷路B度量產(chǎn)品，服務(wù)和過程，瓦斯他組織比較C理解和收集客戶需求的數(shù)據(jù)，以便集中注意力在滿足客戶需求上D確定績(jī)效目標(biāo)112、你在為你的項(xiàng)目編寫項(xiàng)目章程，可能需要組織過程資產(chǎn)作為輸入。下列所有關(guān)于組織過程資產(chǎn)的說(shuō)法都是正確的，除了：A組織過程資產(chǎn)在不同的應(yīng)用領(lǐng)域用相同的方式組織用來(lái)在共同的方面進(jìn)行比較B來(lái)自組織過程資產(chǎn)中的部分或全部資產(chǎn)可以用來(lái)幫助項(xiàng)目成功C組織過程資

42、產(chǎn)顯示了公司從以往項(xiàng)目所學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)D組織中用于項(xiàng)目的正式或非正式的政策、流程、計(jì)劃和指南必須被考慮113、應(yīng)該選擇下列哪個(gè)項(xiàng)目？A項(xiàng)目A機(jī)會(huì)成本為100000美元，投資為1000000美元B項(xiàng)目B機(jī)會(huì)成本為200000美元，投資為500000美元C項(xiàng)目C機(jī)會(huì)成本為300000美元，投資為3500000美元D根據(jù)上述信息不能做出判斷114、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常所考慮的國(guó)際影響因素不包括：A時(shí)區(qū)的不同B國(guó)家和區(qū)域節(jié)日C面對(duì)面召開會(huì)議的差旅要求D項(xiàng)目匯報(bào)格式115、你是一個(gè)價(jià)值5000000美元的軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理。當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)去開發(fā)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，你注意到一系列活動(dòng)可以平行進(jìn)行但必須按照特定次序結(jié)束。對(duì)這些

43、活動(dòng)而言需要采用什么樣的活動(dòng)排序方法？A前導(dǎo)圖法B箭線圖法C關(guān)鍵路徑法D條件繪圖法116、分解用來(lái)把項(xiàng)目可交付成果劃分為更小的、更易管理的組件，通常分解到工作包層次。這在計(jì)劃過程中是非常有用的工具?？墒?，有可能對(duì)某個(gè)可交付成果或子項(xiàng)目不能分解如果：A可交付成果或子項(xiàng)目非常復(fù)雜B可交付成果或子項(xiàng)目已經(jīng)被完成C可交付成果或子項(xiàng)目在很長(zhǎng)時(shí)間后才被完成D上面所有都不正確；對(duì)可交付成果總是可能進(jìn)行分解117、你公司在為汽車工業(yè)制造軸承。你準(zhǔn)備了以往已經(jīng)識(shí)別的錯(cuò)誤和缺陷歷史信息，你計(jì)劃用這些信息保證未來(lái)的績(jī)效，一個(gè)你要使用的合適的工具是：A散點(diǎn)圖B統(tǒng)計(jì)抽樣C控制圖D趨勢(shì)分析118、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，你剛剛完成

44、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量分析評(píng)價(jià)哪些風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理是有用的?？赡艿南乱徊绞?？A在總體項(xiàng)目上和詳細(xì)范圍層次對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃和假設(shè)進(jìn)行一個(gè)結(jié)構(gòu)化的評(píng)估B根據(jù)以往積累的類此項(xiàng)目的歷史信息和知識(shí)編寫風(fēng)險(xiǎn)檢查單C召開規(guī)劃會(huì)議編寫風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃D進(jìn)行訪談量化項(xiàng)目活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和重要性119、在你的組織內(nèi)，你是工程部門的項(xiàng)目經(jīng)理?？墒窃谥圃熘谐霈F(xiàn)了問題，這些問題已經(jīng)交給工程部門領(lǐng)導(dǎo)，他和制造部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)商。當(dāng)制造部門有了答復(fù)之后，將通過該部門領(lǐng)導(dǎo)傳給工程部門的領(lǐng)導(dǎo)，再由他傳給你。你所在組織的結(jié)構(gòu)為：A弱矩陣B矩陣C強(qiáng)矩陣D職能型矩陣120、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建中的工具和技術(shù)包括下列所有除了：A預(yù)先分配B招募C人員管

45、理計(jì)劃D談判121、你是一個(gè)復(fù)雜工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目為江西修建高速公路。你的項(xiàng)目?jī)?nèi)有幾個(gè)小組。為了計(jì)劃這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源，你應(yīng)該使用以下哪項(xiàng)工具：A資源日歷B人員配備管理計(jì)劃C職責(zé)分配矩陣D組織理論122、工作分解結(jié)構(gòu)對(duì)于目標(biāo)控制和評(píng)估是一個(gè)極好的工具。下列哪一項(xiàng)一般不會(huì)通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來(lái)獲得有效確認(rèn)？A時(shí)間，進(jìn)度和成本B管理協(xié)調(diào)和組織安排C決策風(fēng)險(xiǎn)和影響D工作的質(zhì)量123、為了有效實(shí)施，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系統(tǒng)必須具有下列特點(diǎn)，除了：A必須有清楚的獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃好的標(biāo)準(zhǔn)使用系統(tǒng)B獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系統(tǒng)應(yīng)該基于活動(dòng)和個(gè)人控制的績(jī)效C獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系統(tǒng)應(yīng)該考慮文化的不同D將要求的績(jī)效制定的讓大多數(shù)團(tuán)隊(duì)

46、成員無(wú)法實(shí)現(xiàn)，保證所有團(tuán)隊(duì)成員整個(gè)項(xiàng)目中努力爭(zhēng)取124、在你的項(xiàng)目里，你有理由相信現(xiàn)在的偏差可能是由于無(wú)關(guān)因素產(chǎn)生的，你不認(rèn)為相同的偏差在未來(lái)再次發(fā)生。你項(xiàng)目的EAC可能為？*BAC=300,000*AC=100,000*EV=150,000*CPI=1.5A.250，000B.220，000C.280，000D.200，000125、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)有8個(gè)人，下周會(huì)再來(lái)一個(gè)人。你知道新人加入，溝通渠道會(huì)增加：A溝通渠道沒變化B8C.12D.36126、在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，合同工作說(shuō)明書足夠詳細(xì)的描述了采購(gòu)物品用來(lái)讓潛在賣方去確定他們是否有能力提供這些物品。在這種情況下，“足夠詳細(xì)”A根據(jù)買主需要和采購(gòu)

47、物品特點(diǎn)而定B必須在WBS的層次上C必須在活動(dòng)的層次上D必須在建議書要求的層次上127、項(xiàng)目經(jīng)理需要評(píng)估項(xiàng)目的質(zhì)量。為了完成這個(gè)工作，他希望測(cè)量生產(chǎn)出的每一個(gè)桌子的高度。但是，這樣做的成本太高。這種情況，最好的方法是使用：A標(biāo)桿法B統(tǒng)計(jì)抽樣C控制圖D帕雷托圖128、你是個(gè)制造公司的項(xiàng)目經(jīng)理在為汽車工業(yè)所需的內(nèi)燃機(jī)制造部件。在過去的幾天內(nèi)，出現(xiàn)了太多的缺陷，你希望找出是否非常規(guī)的事件出現(xiàn)在你的制造過程中，這些原因必須被識(shí)別并糾正，為了此目的，你應(yīng)該使用：A檢查B帕累托圖C統(tǒng)計(jì)抽樣D控制圖129、制定項(xiàng)目和項(xiàng)目產(chǎn)品描述的過程稱之為：A收集需求B定義范圍CWBSD定義活動(dòng)130、一個(gè)客戶通知你項(xiàng)目的

48、某些方面最好做個(gè)變更，你首先應(yīng)該做什么？A與團(tuán)隊(duì)成員交流理解這個(gè)變更的影響B(tài)與管理層溝通這個(gè)變更獲得他們的意見C召開變更控制會(huì)D分析這個(gè)變更的大小并與客戶進(jìn)行溝通131、項(xiàng)目小組A受雇管理一個(gè)運(yùn)輸項(xiàng)目，該項(xiàng)目與他們以前成功管理過的許多項(xiàng)目相似。該小組確定達(dá)成該項(xiàng)目目標(biāo)的可能性是94%.小組還確定了可能需要的應(yīng)急儲(chǔ)備的范圍。這些判斷包括在下列哪一程序中？A定性的風(fēng)險(xiǎn)分析B風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃C定量的風(fēng)險(xiǎn)分析D風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)132、你項(xiàng)目開始執(zhí)行后，你開始獲得項(xiàng)目績(jī)效信息，并基于績(jī)效信息進(jìn)行調(diào)整、預(yù)測(cè)和更新、一些因素會(huì)導(dǎo)致會(huì)變更的預(yù)測(cè)包括：AETCBEACACETC和EACD上面都不對(duì)133、質(zhì)量審計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

49、和信息搜集和分發(fā)機(jī)制被作為 過程的工具：A執(zhí)行B控制C啟動(dòng)D規(guī)劃134、某活動(dòng)樂觀估計(jì)為10天，悲觀估計(jì)為16天，最可能估計(jì)為13天，假設(shè)按照正態(tài)分布，這個(gè)任務(wù)在10-16天完成的概率為？A99.99%B. 99.73%C. 95.46%D. 68.26%135、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你意識(shí)到對(duì)于項(xiàng)目人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)非常重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以幫助提高個(gè)人和小組的能力去提高項(xiàng)目績(jī)效。下列所有都是建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的工具，除了：A常規(guī)管理技能B預(yù)先分配C培訓(xùn)D團(tuán)隊(duì)規(guī)則136、韋氏詞典解釋職權(quán)是“有權(quán)力通過影響或下達(dá)命令，改變行為和選擇”。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的職權(quán)大小最依賴于A職能經(jīng)理的支持B高級(jí)管理層的支持C

50、項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能和影響力D組織結(jié)構(gòu)137、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你創(chuàng)建文檔用來(lái)描述項(xiàng)目可交付成果必須提供的條件和能力去滿足合同，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)格說(shuō)明，或者其它正式的強(qiáng)制文檔。這些文檔又稱為：A產(chǎn)品范圍描述B項(xiàng)目需求C產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn)D項(xiàng)目目標(biāo)138、你負(fù)責(zé)管理一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行到了項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始以來(lái)，在項(xiàng)目的一些角色和責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變。一些團(tuán)隊(duì)成員中途離開了，也有一些人被補(bǔ)充進(jìn)來(lái)了，還有幾個(gè)完成的工作包沒有得到必需的確認(rèn)。一些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他們應(yīng)該負(fù)責(zé)評(píng)估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項(xiàng)目有一名關(guān)鍵成員突然離隊(duì)，這使得三個(gè)工作包的進(jìn)度拖后了5周。你好象還不知道該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)

51、目的各個(gè)行動(dòng)。為了掌握對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，你需要：A根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計(jì)劃B把組織結(jié)構(gòu)改變成項(xiàng)目型以最大程度地控制資源分配的控制程度C同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制作一個(gè)責(zé)任分配矩陣D另設(shè)一個(gè)部門，專人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問題139、項(xiàng)目需求管理決定項(xiàng)目成敗，項(xiàng)目需求開始于：A項(xiàng)目章程和項(xiàng)目管理計(jì)劃B項(xiàng)目章程和干系人登記冊(cè)C項(xiàng)目章程和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書D項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書140、當(dāng)評(píng)審職能經(jīng)理分配給你的項(xiàng)目的估算時(shí)，你發(fā)現(xiàn)有一個(gè)成本估算明顯的高于以前的項(xiàng)目提交的成本估算。你應(yīng)該：A拒絕此估算，并將職能經(jīng)理從此項(xiàng)目中去除B要求有在此估算的支持細(xì)節(jié)，以確保他的正確性C接受此估算而且計(jì)劃使用附加資金作為備用金D對(duì)此估算向每個(gè)職能經(jīng)理發(fā)出質(zhì)疑141、資源日歷會(huì)影響特定的資源或者特定列表的資源。它們反映出一些資源只在正常的商業(yè)時(shí)間工作，某些工作需要三班倒，或者某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不可用，如由于假期或培訓(xùn)計(jì)劃影響，或者勞動(dòng)合同限制了工作者每周工作的天數(shù)。資源日歷是非常有價(jià)值的輸入對(duì)：A編制完成每個(gè)進(jìn)度活動(dòng)所需資源的成本近似估算時(shí)B將估算成本與獨(dú)立的進(jìn)度活動(dòng)或工作包結(jié)合起來(lái)建立一個(gè)項(xiàng)目成本基線C作為整體變更控制過程的部分，研究正面和負(fù)面偏差產(chǎn)生的原因D確保潛在的成本超支不會(huì)超過授權(quán)使用的資金并在項(xiàng)目總數(shù)之內(nèi)1