PMP模擬試題(二)

1、PMP考前模擬試題（二）1、 哪種技術近定義產(chǎn)品需求：A 焦點小組會議B 訪談C 引導式研討會D 群體創(chuàng)新技術2、 項目經(jīng)理已經(jīng)完成了項目干系人識別，這時市場部經(jīng)理為提高產(chǎn)品對顧客的吸引力而提出新需求，并要求項目經(jīng)理與他做訪談溝通，訪談有助于定義可交付成果的：A 可度良性B 可驗證性C 可實現(xiàn)性D 特征和功能3、 作為項目經(jīng)理，你意識到估計進度表活動成本包括完成評估每一進度活動所需的資源成本的近似值。在近似成本中，評估者認為成本估計可能多變的原因包括風險。成本估算包括識別和考慮多方面的選擇性成本，例如：在多數(shù)應用領域內(nèi)，附加工作在設計階段被廣泛運用以潛在的減少執(zhí)行和生產(chǎn)成本。成本估算過程認為，

2、不管額外的設計工作是否能抵消成本估算，都被普遍運用在流通單位以促進通過項目比較。成本估計也有益于項目過程的精細，反映在盡可能的附加細節(jié)中。對你的項目而言，在啟動階段，你的團隊建議進行一個量級估算，該估算的大概準確范圍大概為：A-50至+50%B-10至+10%C-5至+5%D上述都不正確4、 最近你從另一項目經(jīng)理那里接手了一個大型項目，他因為個人的突發(fā)事件離開了。你想知道項目關系人分別獲得何種信息，通過什么方法來獲得這些信息，你會在哪里找這些信息：A 項目管理計劃B 執(zhí)行報告C 項目文件D 溝通管理計劃5、 你正在考慮是買還是開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。如果買的話，要花80000美元，將其集成到你公司內(nèi)

3、的成本為1000美元。如果自己開發(fā)的話，需要7個軟件工程師工作3個月，每位的薪水是4000美元/每月，這個項目的管理成本為2000美元。你將會如何選擇：A 買B 開發(fā)C 既不開發(fā)也不不買D 在做決定前需要更多的補充信息6、 范圍說明書的目的不包括下列哪個選項？A 為未來的項目執(zhí)行提供基礎B 在項目團隊和顧客間建立共識C 建立標準來決定一個項目和階段是否已經(jīng)成功完成D 建立項目約束和假設（章程）7、 在項目計劃階段讓客戶參與A 通常不予推薦因為客戶不了解足夠的項目管理知識B 由于他們更熟悉項目內(nèi)情，這樣能夠帶來更好的計劃C 僅提供一些互相的諒解，但是通常介入項目的客戶僅有有限權威D 通常使局勢混

4、亂8、 你在研究可選方案，確定些行動來提高達成項目目標的機會并降低威脅的過程之中。下一步你需要做什么？A 確定哪些會影響項目的風險并記錄它們的特點B 對新出現(xiàn)的風險進行識別，分析和規(guī)劃C 確定如何為項目管理風險D 根據(jù)風險發(fā)生概率對已識別的風險評估優(yōu)先級9、 在你的新公司，你了解到一些財務綜述沒有遵循US GAAP財務標準，因此是錯誤的。在這種情況下，你首先需要做什么？A 將你公司所進行的不正確的財務活動通知US政府代理機構B 告訴你的財務經(jīng)理為什么你認為他們或許違反了財務標準C 因為你是這個公司的新人，你假設在公司內(nèi)財務標準是不同的，所以你不需要做任何事D 和你以往公司的財務經(jīng)理交談獲得他對

5、此事的專家判斷10、 當項目經(jīng)理完成最初的項目進度計劃時，非常重要的是得到誰的認可？A 項目出資人B 項目管理團隊C 職能經(jīng)理D 客戶11、 你的組織在人員招募方面有些需要遵循的指南和政策，從你項目角度而言，這些指南和政策將會考慮為：A 規(guī)章B 最佳實踐C 假設D 約束12、差異的原因和選擇糾正行為的理由可以總結在 。A工作分解結構B活動屬性C學習到的經(jīng)驗D績效報告13、你在管理一個合同，該合同內(nèi)容包括為賣主開發(fā)軟件用于微處理器設計。你知道你必須有能力管理對合同的變更。相關的書面工作、跟蹤系統(tǒng)和授權變更的相應層次必須書面記錄在：A 合同變更控制系統(tǒng)B 檢查和審計C 績效報告D 幾個系統(tǒng)包括記錄

6、管理、聲明管理系統(tǒng)、績效報告系統(tǒng)等14、你所在的建筑項目，CPI為1.3，SPI為0.85。下列哪項是潛在的原因？A關鍵資源在過去的時間內(nèi)離開，沒有按預期出現(xiàn)B建筑所需材料的成本增加了10%C你以前沒考慮通貨膨脹率D在水泥加工中有四天的等待時間，這些工作在那段時間還沒做完15、在一個適當?shù)慕橛诎l(fā)送者和接受者之間的信息模型中，下列哪項說法是不正確的：A噪音應該降到最低B接受者需要解碼并給出回復消息C接受者必須確認和同意發(fā)送者所發(fā)送消息D發(fā)送者必須采取合適的方式發(fā)送消息16、在獲得賣主反應過程的一部分，你將從賣主處獲得信息，報價單，投標或建議書。下列哪項最好的描述了在此過程應該做的事情？A確定產(chǎn)品

7、是外購還自制B確定潛在的賣主清楚的理解技術和合同要求C在簽字之前，闡明合同的結構和要求D準備獨立的估算去檢查不同賣主所給出提議的價格17、在一個重要的項目中，項目的工期很短，一個承包商發(fā)現(xiàn)已提交并被通過的建議書中有一個遺漏，這會引起項目范圍和成本的變更。在接到通知后，項目經(jīng)理應該：A提交，或要求承包商提交一個變更請求以在項目范圍中添加這個遺漏B檢查合同的類型并同意預算的增加C由于項目已經(jīng)有拖延，同意范圍和成本的變更以確保項目不會延誤D收集更多的信息18、質(zhì)量控制運用監(jiān)視特定項目的結果去判斷是否它們滿足了相關了質(zhì)量標準。為判斷質(zhì)量控制的輸出，項目團隊成員必須有明確的工作知識關于：A預防和檢查B抽

8、樣和概率C特殊原因和隨機原因D公差和控制界限19、在你的項目中，你可以使用下列所有工具在風險應對規(guī)劃過程中除了：A應對負面風險或威脅的策略B應急應對策略C應對威脅或機會的策略D應對殘留風險的策略20、項目預算已經(jīng)最終確定。而出現(xiàn)了不在項目范圍內(nèi)或預算內(nèi)的額外工作。這一部分新發(fā)現(xiàn)工作項的資金從那里獲??？A意外事件準備金B(yǎng)項目利潤C管理儲備D廢棄資金21、請參考下圖回答問題（單位為天）StartTask 4Task 5Task 6Task 1Task 2Task 3End443251231如果管理層希望在10天內(nèi)完成這個項目，項目浮動時間是？A0天B-4天C2天D不能判斷因為信息不足22、你管理著

9、一個電子設備的項目，需要建立了一個變更控制委員會來負責項目變更建議的審查和處理工作。在你確立這個委員會的時候，你還確立了支配其運作的具體程序和規(guī)則。這個程序要求所有得到批準的變更都要在下列哪一項中得到反映A業(yè)績衡量基準線B變更管理計劃C質(zhì)量保證計劃D項目管理計劃23、風險轉(zhuǎn)移有一系統(tǒng)的含義，但是從風險減輕戰(zhàn)略的角度出發(fā)，轉(zhuǎn)移通過什么完成？A采取意外備用計劃B外包給承包商C由于訂約人認為合同中沒有包含，因此允許所有人執(zhí)行風險減輕戰(zhàn)略D允許進度時差以處理風險24、你是一個建筑項目的項目經(jīng)理，有121個人向你匯報。你的工作要求你批準些工作確保這些工作在正確的時間完成，你使用的工具是：A工作分解結構B

10、工作授權系統(tǒng)CPERT/CPM網(wǎng)絡圖DWBS字典25、你們董事嘗試識別出其項目組合管理中哪些項目超過了預算，為此，他要求在他組內(nèi)的每個項目經(jīng)理提供一個：A績效報告B成本管理計劃C成本基線D績效測量26、你最近在執(zhí)行一個偏差分析為你的項目，你發(fā)現(xiàn)超出了項目預算的25%。這是個非常重要的沖突，你將要與你項目干系人討論此事。你會采用哪種溝通方式？A作戰(zhàn)室討論B面對面的會議C正式報告D電話或Email27、某合同中買方支付賣方費用根據(jù)其花費的成本和另外的固定數(shù)目的獎金，此合同被稱為：A成本加獎勵費用B成本加固定費用C時間材料合同D成本加成本百分比28、項目的所有者通常有權利修改項目的范圍。經(jīng)常，項目所

11、有者口頭上提出變更并堅持不需要正常文檔（例如變更通知單）。當不需文檔起動變更時：A所有者在變更時需要承擔全部責任B所有者應該承擔變更成本的一半直至完成文檔C項目經(jīng)理承擔所有變更風險直至收到相應的文檔D項目經(jīng)理只承擔誤解口頭變更的行為，而所有者承擔要求變更的責任29、決定、闡述被要求的質(zhì)量的水平是誰的責任？A項目發(fā)起人B項目經(jīng)理/項目管理團隊C項目團隊D所有項目干系人30、你工作在項目的實施階段，可是出現(xiàn)了幾個不可預料的問題，發(fā)生了幾個在以前你沒有預料到的風險。項目將預算超支、進度落后，你應該做什么？A創(chuàng)建更新的風險應對規(guī)劃B創(chuàng)建修訂的項目計劃C執(zhí)行風險審計D執(zhí)行更新的風險識別和分析31、你的項

12、目在計劃階段，你已經(jīng)支付這兩周工作的費用。你被項目發(fā)起人告知：公司內(nèi)部對項目進行了重新評估，你的項目將不再獲得另外的資金。在這種情況下，你應該：A立刻停止工作并遣散所有資源B為項目執(zhí)行合適的收尾C減小團隊D去掉非關鍵任務來壓縮成本32、請參考下圖，如果這三個任務不是項目關鍵路徑的一部分，這個項目歷時的PERT估算值為多少？OptimisticPessimisticMost LikelyTask A597Task B81410Task C475A22.5B10.33C32D不能判斷33、項目要素的失敗概率通常被稱為風險曝光率。可以通過采取措施避免使用某種特殊方法或特定技術來減少這種曝光率，當不能

13、通過其他方法減少曝光率時，項目經(jīng)理應該：A進一步研究直至找到一個更好的替代方法B忽視風險曝光率因為無事可做C不要做和風險曝光率有關的事并保存相關的資金D建立一個意外計劃以克服負面影響，這個影響可能包括意外補貼34、所有的項目都規(guī)劃、實施在一個社會、經(jīng)濟環(huán)境之內(nèi)，會受到有意或無意的正面或負面的影響。在這種情況下，項目團隊必須做下列事情除了：A理解項目如何影響人們和人們?nèi)绾斡绊戫椖俊＿@要求這些人們的理解經(jīng)濟、人口統(tǒng)計和教育特點B理解政治風氣對項目的影響C在項目開始實施時，總是意識到物理環(huán)境和本地自然環(huán)境的影響D如果采用國際團隊，國際性的因素如時差、國家節(jié)日、地區(qū)節(jié)日都需要被考慮35、以下哪項屬于項

14、目需求：A商業(yè)需求、交付需求、技術需求B項目管理需求、交付需求、安全需求C技術需求、安全需求、性能能需求D交付需求、項目管理需求、商業(yè)需求（PMBOK5.1）36、下列所有關于規(guī)劃成本管理計劃的說法都是正確的，除了：A設定活動成本估算所需達到的精確程度B規(guī)定成本偏差臨界值C定義不同成本報告的格式D指定用于成本估算的首選工具37、誰負責確定項目成本偏差的可接受范圍？A職能經(jīng)理B上級管理層C顧客D項目經(jīng)理（項目管理團隊）38、你和賣主就某些工作簽訂了合約，這些經(jīng)驗可以在執(zhí)行組織內(nèi)準備或管理其他采購合同時可以用來識別成功或失敗。這些目的可以通過什么來實現(xiàn)：A采購審計B合同文件C合同執(zhí)行報告D合同文檔

15、39、你的項目包括制造高精度的部件用于船運工業(yè)。你執(zhí)行了些活動如測量、檢查和檢驗來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產(chǎn)品接受標準。你還做了些評估活動，產(chǎn)品評估、審計和現(xiàn)場檢查。這些活動在哪個過程內(nèi)執(zhí)行？A核實范圍B控制質(zhì)量C規(guī)劃范圍D上面所有過程都不對40、易佳發(fā)現(xiàn)他的一個主要供應商正在提高一個產(chǎn)品關鍵部件的成本。為了彌補這些成本，他：A將向管理層提出追加投入以彌補差額B將使用管理儲備以彌補超出控制范圍的增加 7.2.2.2C將使用成本變更控制已批準動用應急儲備D將超出預算并在項目結束后尋求原諒41、你是一家汽車制造公司的項目經(jīng)理。由于暴雨影響，作為制造流水線很重要的一部分設備不能按你的時間要

16、求送達。你已經(jīng)對此風險進行預測并編寫了應對計劃。因此，作為你的風險應對計劃的一部分，你啟用了備用設備，該設備已經(jīng)使用超過1年，在你用的時候可能 不能被使用。然而，這樣導致你的項目產(chǎn)生新的風險，該設備可能出現(xiàn)嚴重的故障。這種新的風險被稱為：A未識別的風險B不可管理的風險C次生風險D殘留風險42、你和你的同事就一個問題進行了激烈的討論，這導致了產(chǎn)生了敵對的氛圍。為了“降溫”減輕這種氣氛，你同意了你同事的觀點。你此時使用的沖突解決方式是：A問題解決B回避C強制D合作43、下列都是GERT與PERT比較的優(yōu)點，除了：A允許循環(huán)B允許虛活動C允許分支D允許多個項目結果44、作為項目經(jīng)理，你對一些團隊成員

17、的個人活動非常感興趣。除了和你在項目內(nèi)工作之處，這個成員還喜歡和你吃午餐或打高爾夫球。這個團隊成員所可以使用的額外權力是：A處罰B專家C法定權力D參考權力45、下列哪項不是在矩陣型組織中項目經(jīng)理的責任？A制定資源計劃B管理成本和預算C對項目成員績效評估結果進行組織過程資產(chǎn)更新D完成活動定義46、作為項目評估和競價的一個階段，項目所有者（買方）必須考慮團隊人員的合作性和人事變更。如果項目的所有者（買方）提出替換可能不稱職的員工，你作為承包商，針對這種要求，你的義務是什么？A忽略項目所有者（買方）的提議，按自己的方法來決定團隊成員的組成B和項目所有者（買方）會談，對有問題的成員進行討論并最終達成一

18、致C項目中的人事決定僅由承包商來決定，這是常識D即使你知道審查的員工沒有問題，你也替換了他們47、下列關于成本基線的說法都是正確的，除了：A這是個根據(jù)時間劃分階段的預算B用來測量支出情況，可以用作花費計劃C用來測量和監(jiān)控項目績效D所有的項目有一個成本基線48、作為項目經(jīng)理，你隨時測量項目結果用來判斷項目績效的走勢，這可以通過哪個工具來完成：A績效評估B偏差分析C趨勢分析DEVM（掙值管理）49、在你的新項目中，你有個關鍵的可交付成果要求在5個月內(nèi)完成。由于歷時較短，你不想花費太多時間來做計劃和選擇“最佳”供應商。所以，你決定和一個以往曾經(jīng)為你公司做過些工作的供應商簽約。這種情況下你承受的風險是

19、：A供應商提供產(chǎn)品的能力B供應商和你的團隊成員勾結C缺乏合適的范圍定義D缺乏合法的協(xié)議50、你的公司在建設一個水壩，你的項目（執(zhí)行在合同下）要求你必須支付補償由于此項目遷移的人，這是那種約束？A社會B法律C環(huán)境D人性51、完成項目控制之后，組織過程資產(chǎn)被更新，只要檢查單被使用，完成后的檢查單都是下列哪項的一部分？A項目記錄 8.3.3.4B項目檔案C項目質(zhì)量管理計劃D歷史信息文檔52、在你的項目內(nèi)，有如下信息：*50%的概率獲得40，000美元*50%的概率損失25，000美元這個項目的期望利潤值為？A32，500美元B25，000美元C7，500美元D-7，500美元（或損失7，500美元）

20、53、你知道你的項目中某個團隊成員可能會被升職，然而，有可能他在升職后會離開團隊，從而對你項目造成影響，在此種情況下，你應該：A給出關于這個團隊成員的不好的建議，這樣可以推遲他到項目完成后再提拔B告訴這個職員關于升職的事情，請他將任務職責移交給他人C在這個職員得到升職信息后，請他準備個移交計劃D在他升職后雇傭其他資源來替代他閱讀下列段落并回答問題54和55由于不可知的員工罷工，盈通項目中一個部件的交貨時間不得不推遲。項目每推遲一天，要花費￥5，000。合同申明承包商每拖延一天就必須賠償￥10，000。盈通公司可以雇傭另一個承包商但要額外支付￥25，000以使部件準時完工。54、只涉及風險，上面

21、的例子認為是：A風險持留B未知-未知C風險規(guī)避D意外事件儲備55、如果盈通公司和他的團隊決定雇傭另一個承包商來生產(chǎn)這個部件，那么額外的￥25，000資金從哪獲?。緼認為￥25，000是風險所致，按預算超出計算B使用項目應急儲備C獲取保險來彌補風險D風險應該由管理儲備來彌補56、一個項目的工作范圍已完成，但是客戶不滿意，因為他希望完成附加的工作。這種情況下，應該做什么？A收尾此合同就附加工作簽訂新合同B修改為成本報銷合同C告訴客戶變更太遲了D在獲得管理層同意后，將附加工作添加到工作范圍中57、項目采用的組織是項目成功實施的重要關鍵因素。下列哪項因素不會對項目組織設計有影響？A環(huán)境影響B(tài)進度限制C

22、戰(zhàn)略選擇D技術因素58、在你的項目內(nèi)，在項目進度和成本方面的估算由于發(fā)生了幾個變更，原來的估算假設已不再有效。下列哪項是你這個項目的完工估算？*BAC=300，000*AC=100,000*EV=150,000*CPI=1.2*ETC=120,000A.250，000B.220，000C.280，000D.300，00059、你團隊中的一個工程師為一位潛在客戶進行關于建議設計的介紹。在回答問題的時候，這位工程師指出她不同意介紹中的系統(tǒng)工程設計的方式。作為項目經(jīng)理，在聽取這個介紹的時候，應該做出怎樣的選擇？A立刻阻止這位工程師，采取損害控制B要求這位工程師解釋差異并給出建議C公開交流這個問題并討

23、論以解決問題D闡述這個問題以保證每個人都理解不同的要點并向他們征求意見60、在采用固定價格合同時，買方?jīng)Q定增加項目范圍獲得更好的產(chǎn)品，在這種情況下買方可以做下列所有事宜，除了：A提出一個合同變更請求B啟動另一個固定總價合同去完成新增加的工作C啟動另一個成本補償合同去完成新增加的工作D取消現(xiàn)有合同，啟動新合同61、在涉及項目集管理的大型組織中，使用哪個組織結構？A職能的B強矩陣的C項目為中心的D以上的綜合62、在項目經(jīng)理看來，在影響職能經(jīng)理的時候，那種權力最為有效？A正式權力B專家權力 C獎懲權力D權威權力63、為你的項目準備了200，000美元應急儲備金。現(xiàn)在，當你完成項目75%時，你注意到你

24、的應急儲備金降到了20，000美元。為了確保應急儲備金數(shù)量與你剩余項目相一致。你應該進行一個：A偏差分析B趨勢分析C風險重新評估D儲備金分析 11.6.2.564、你項目中有兩個成員對特定產(chǎn)品的設計有很多的爭議。你希望整合這兩種設計的最佳特點，想創(chuàng)建一個環(huán)境來避免沖突強調(diào)類此之處。你要采取的沖突解決方式為：A緩和B妥協(xié)C面對D撤退65、在一個項目收尾階段，投資人抱怨該項目沒有提升部門的Java編程知識，因此該項目沒有完成，但客戶已經(jīng)接受該項目。項目經(jīng)理確定所有的規(guī)定目標和可交付成果均符合要求，沒有發(fā)現(xiàn)把Java程序設計列為項目目標，回顧項目的相關信件表明沒有提到過這一事項，項目經(jīng)理應該：A開始

25、項目收尾B重新規(guī)劃項目以包含新的目標C召開團隊會議討論問題并尋求解決方案D通過相關項目干系人解決問題66、在你的項目中，你開始做人力資源計劃需要研究團隊候選的人際關系。一些你需要考慮的因素包括：在候選人之間存在什么樣的報告關系？團隊成員的工作描述？什么樣的上下級關系？團隊成員之間有什么文化和語言的差異會對工作關系造成影響？現(xiàn)在存在什么層次的信任等。上述這些信息可以從哪里找到？A事業(yè)環(huán)境因素B組織層次C信息報告關系D上面所有67、最成功的項目經(jīng)理通常：A從項目辦公室中的助理做起直到項目經(jīng)理，用正式的教育補充實際經(jīng)驗B從MBA畢業(yè)，直接管理很大的項目C在他們的領域中被認為是技術專家D作為職能經(jīng)理具

26、有可觀的經(jīng)驗并在以后成為項目經(jīng)理68、下列哪項關于假設的說法不正確的？A一些被考慮為真實、正確或確定的因素B會對項目規(guī)劃所有方面造成影響C他們會逐步明細D這些會限制項目團隊的選項69、項目經(jīng)理鐘姐和兩個項目團隊成員小朱和小張共同解決一場沖突。小朱放棄而小張同意和解。由于不解決問題會影響一個即將來臨的里程碑。而兩者都不愿意和鐘姐協(xié)商解決問題。最終鐘姐做出了一個對小朱更有利的決定。鐘姐采取的是哪種解決方法？A妥協(xié)B直面C強制D緩和70、你在公司內(nèi)面試項目經(jīng)理。在你看來，哪項是項目經(jīng)理重要的特點？A 商業(yè)方面的技術知識B 談判和說服技巧C 溝通技巧D 在你組織的經(jīng)驗71、你公司定義了些標準用來在組織

27、內(nèi)評估建議書得分。從項目的角度，它們是：A限制因素（約束）B評估標準C假設D最佳實踐72、一般可以接受用來把項目目標轉(zhuǎn)換為切實的可交付成果和要求的方法，又稱為：A產(chǎn)品分析B風險測量C可選方案識別D利益/成本分析73、在項目三約束中，哪個因素有更重要的地位（按重要程度排序）？A范圍、時間、成本B時間、范圍、成本C成本、時間、范圍D以上都不對74、你是一名風險管理專家，在這個領域有著超過15年的經(jīng)驗，你的項目已經(jīng)落后進度，你在通過風險識別過程來識別哪個風險對你項目造成了影響。在和項目干系人討論時，你提交已經(jīng)完成風險識別過程，你希望開始風險定量分析。你的干系人警告你，這是一個優(yōu)先級比較高的項目，最好

28、在風險識別后開始風險定性分析。在此種情況下，你應該：A向你的項目干系人說起，你是風險管理專家，這里不需要執(zhí)行風險定性分析，團隊可以直接進入風險定量分析階段，這可以節(jié)省項目時間。B同意你項目干系伯觀點，不做風險定性分析意味著一些風險仍然保留不確定性，這會增大項目未來失敗的概率C向你的項目干系人說起，通常根據(jù)你過去經(jīng)驗，風險定性分析通常是浪費時間，這個項目不需要進行D向你的項目干系人說起這種類型的項目風險定性分析不是必要的。某些特定類型的項目不需要風險定性分析75、買方要求你多做些合同外的工作。因為讓客戶滿意是非常重要的，你把這部分需求加入到項目中。你違反了哪項PMP職業(yè)行為規(guī)范？A有責任維護和滿

29、足項目范圍和目標B有責任確定利益沖突都是符合法律的C有責任提供真實、正確的陳述D沒有違反任何職業(yè)行為規(guī)范76、你在項目籌備階段，你估算這個項目很可能在1年完成，然而樂觀估計這個項目會在6個月完成，悲觀估計這個項目歷時大概為18個月。這種估算被稱為：A確定的B資本成本C量級估算D可行性77、在完成項目進度的過程中，根據(jù)關鍵路徑發(fā)現(xiàn)項目將在四月十五日完成。當她按進度工作時，她發(fā)現(xiàn)一些任務具有時差。任務B有十天的自由時差，而任務F有五天的自由時差。如果任務B延遲十五天，項目的完成日期是哪一天？A四月十五B信息不足，無法計算C四月二十D四月十號78、你是你組織內(nèi)十個全職項目經(jīng)理中的一個。你和其他人共享

30、兩個行政人員。每年大概花費組織內(nèi)的30%的員工來完成30-40個項目。然而，這些員工并不直接向你匯報，盡管你是他們的項目經(jīng)理。你所在組織很可能采用的是：A項目型組織B平衡矩陣C強矩陣D弱矩陣79、某項目經(jīng)理被分配到一個新的、高優(yōu)先級的項目。現(xiàn)在只有5個可利用的資源因為其它資源已經(jīng)被用在其它項目上。這些資源可以利用在此項目的時間少于完成項目所需要的一半，而且，這個項目經(jīng)理不能說服管理層來修改項目完成時間。這個項目經(jīng)理應該：A和團隊成員進行心要的加班以完成工作B提供團隊機會去完成哪些可以完成的重要的工作C從工作范圍上去掉哪些不能在提供的時間內(nèi)完成的工作D使用具有更多經(jīng)驗的資源去盡快完成此工作80、

31、為了確保項目團隊給顧客提供的新軟件具備客戶期望的功能，項目經(jīng)理要求顧客在設計標準上署名。這是什么文檔？A技術規(guī)格文檔B績效規(guī)格文檔C產(chǎn)品描述文檔D質(zhì)量保證文檔81、在你的項目內(nèi)，你在使用溝通需求分析用來判斷所有項目干系人所需要的信息。你已經(jīng)確定有限的誰會和誰溝通，誰需要接受什么信息。在為你項目執(zhí)行溝通需求分析時需要考慮的一個重要因素是項目溝通的渠道數(shù)量：A和人員數(shù)量成正比增加B和人員數(shù)量成反比減少C當人員數(shù)量增加時，按指數(shù)增加D上面都不對，溝通渠道數(shù)量取決于你項目類型82、當你從潛在賣主獲得反應時，你提及“要求此項目應采用具有PMP認證的項目經(jīng)理”。這是一個什么的例子？A客觀評估標準B主觀評估

32、標準C采購文檔D工作說明書83、在你的項目內(nèi)，你使用產(chǎn)品分析技術來轉(zhuǎn)換項目目標為切實的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用與產(chǎn)品分析中，除了：A價值工程B價值分析C產(chǎn)品分解D利益/成本分析84、項目計劃編制的專家判斷是在項目計劃開發(fā)階段中，用來指導項目團隊如何開展計劃編制，除了：A 裁剪項目管理過程B 確定項目所需的資源和技能水平C 職能工作的授權D 定義項目的配置管理級別85、在你的項目中，你識別了重要的風險，并且規(guī)劃了合適的風險應對計劃。一些風險如自然災害發(fā)生的概率被記載到你的風險管理計劃中，如果在你執(zhí)行這些步驟后，仍然有不確定的事件，被稱為：A未知風險B殘留風險C次生風險D可接受的風險

33、86、在你的項目實施過程中，一個團隊成員提醒你注意，一個風險沒有被風險應對計劃中提起，在這種情況下，你應該：A接受這個風險B執(zhí)行附加的風險應對規(guī)劃來控制這個風險C通知項目干系人D使用項目應急儲備87、在進度計劃制訂過程中，數(shù)學分析技術通常產(chǎn)生一個較早開始的進度，顯示出項目資源需求時而較高時而較低。執(zhí)行資源平衡可能導致下列結果除了：A增加項目歷時B利用周末，延長工作時間或倒班C使用不同的技術或方法論來提高生產(chǎn)率D降低項目成本88、在你的項目內(nèi)，你花費了大量時間在團隊建設中用來提高項目團隊績效。這樣可以增加完成項目目標的可能性。下列哪項你可以用來評估你團隊的效力？A團隊成員在技能方面的改進B在能力

34、和感情方面幫助團隊成員作為整體的改進C降低人員摩擦（如減少離開團隊的概率）D上面所有各項89、在項目進行約一半的時候，項目經(jīng)理得知大多數(shù)項目組成員沒有閱讀每周的項目周報。項目經(jīng)理該怎樣做：A實施簽名制，這樣就會知道什么時候他們閱讀了報告B修改溝通管理計劃以適應項目干系人的信息需求C改善項目周報的設計，從而便于項目組成員閱讀D去質(zhì)問項目組成員他們?yōu)槭裁礇]有閱讀報告90、在項目計劃制定過程中，項目約束的一個例子可能是：A一個總價合同B一個預算仍處于初級階段的項目C在新項目中應用歷史數(shù)據(jù)D一系列的假設91、CPM和PERT方法都假定估計的活動歷時是 ：A統(tǒng)計相關B平均分布C標準分布D統(tǒng)計獨立92、信

35、息分發(fā)根據(jù)規(guī)定的時間將信息提供給項目干系人。下列哪項工具你可以用于信息分發(fā)過程之中？A組織過程資產(chǎn)B經(jīng)驗總結過程C績效報告D協(xié)同工作管理工具93、你在決定使用什么類型的合同，不管標準的采購文檔的需要和有多少賣方需要被管理。你必須記錄這些信息在?A項目計劃B采購文檔C采購管理計劃D建議書94、推薦的糾正措施是哪一個成本管理過程的輸出？A資源估算B成本估算C成本預算D成本控制95、在你的項目內(nèi)，你正在一個過程內(nèi)，這個過程用來判斷是否項目活動根據(jù)組織和項目政策完成。這可以作為下列哪項中的部分來完成？A檢查B質(zhì)量審計C質(zhì)量改進D趨勢分析96、在風險應對規(guī)劃中，你在研究可選方案，決定減低對你項目目標造成

36、影響的威脅。當你展示風險應對規(guī)劃給你的項目干系人看時，她不滿意如此應對項目中的這個風險，她建議減少項目范圍。這是一個什么的例子？A不恰當?shù)捻椖匡L險管理因為這樣會對項目范圍產(chǎn)生直接影響B(tài)風險回避C風險緩解D風險轉(zhuǎn)移97、作為通過PMP認證的項目經(jīng)理，你在下列項有責任除了：A確保你了解的敏感信息的機密性B管理你項目中的利益沖突C保證項目團隊成員的誠實D避免接受禮品或不正當?shù)馁M用，贈品或其他形式的交流98、如果你計算每個活動的最早開始時間和最早結束時間，你需要使用（選擇最好的答案）APERTBCPMCGERTDPDM99、在你的項目內(nèi)，你建立了清晰的期望關于可以接受的項目團隊成員行為，比如管理沖突、

37、問題解決，及時出現(xiàn)會議等。你相信早期提交清晰的指南可以減少誤解，增加生產(chǎn)率。這些期望和指南可以被稱為：A建設項目團隊B管理項目團隊C通用管理技能D組織管理規(guī)定100、項目、項目集與項目組合有不同的管理和運行模式，通常從以下角度進行比較，除了：A范圍、變更、規(guī)劃、管理B變更、管理、監(jiān)督、成功C組織、計劃、領導、監(jiān)督D范圍、成功、變更、管理101、合同談判的主要目標是？A從另一方獲得更多 B保護雙方的關系C獲得最高的貨幣回報D定義目標并緊緊圍繞102、某項目信息如下：收入為2，000美元；利潤為1，000美元；項目成本為800美元；全生命期成本為1200美元。這個項目的收益成本率為多少？A2.50

38、B1.25C1.67D0.83103、你是一個IT公司的項目經(jīng)理。你在創(chuàng)建一系列文檔用來描述收集和存儲不同類型信息的過程中。流程需要包括收集和更新以往分發(fā)的材料。什么地方包含這些信息？A信息訪問系統(tǒng)B信息分發(fā)系統(tǒng)C溝通管理計劃D項目記錄104、在你公司內(nèi)，你在決定是否購買某產(chǎn)品或者自己生產(chǎn)。下列所有關于購買自制分析的說法都是正確的除了：A購買自制分析是啟動階段范圍規(guī)劃過程的一部分，可以用來判斷是否特定的產(chǎn)品可以有執(zhí)行組織有效率的生產(chǎn)。B購買自制分析必須從項目執(zhí)行組織的角度來分析，考慮項目需要緊急程度C如果執(zhí)行組織對產(chǎn)品有個持續(xù)的需要，項目中用來購買的成本（分攤的）或許低于租用的成本D在執(zhí)行購買

39、自制分析時，當考慮購買時需要考慮實際購買成本和管理購買過程的非直接的成本105、收集需求是為了實現(xiàn)項目目標而定義并記錄：A項目目標的過程B項目管理計劃的過程C可交付成果的過程D干系人需求的過程106、一個衡量標準是對操作的詳細描述。在特定的條目上，衡量標準會說明質(zhì)量控制過程如何對其進行測量。例如，認為符合了計劃的日期就滿足了管理質(zhì)量是不夠的，項目管理團隊需要說明每個活動必須開始、結束在特定的時間，以及是否每個活動產(chǎn)生了特定可交付成果。一些質(zhì)量標準的例子包括：缺陷密度、失敗率等。在這種情況下，質(zhì)量標準應用于下列哪個過程之中（選擇最佳答案）？A質(zhì)量保證B質(zhì)量規(guī)劃C質(zhì)量控制D質(zhì)量保證，質(zhì)量控制107

40、、團隊成員正在爭論出現(xiàn)在控制圖上的規(guī)格限制的位置。當項目經(jīng)理走過來時，這個討論看起來非常熱烈，項目經(jīng)理說：“看樣子，真正的問題在于我們還沒有足夠的關于客戶規(guī)格說明的信息，讓我們”這是一個什么的例子？A體現(xiàn)項目經(jīng)理的權威B問題解決C妥協(xié)D回避108、在項目管理環(huán)境中，下列都是建設性的角色除了：A信息探尋者B追求贊譽者C共識協(xié)調(diào)者D信息發(fā)送者109、下列關于進行時間估算的說法都是正確的除了：A數(shù)學分析方法如CPM、GERT和PERT分析出每個活動在給定的自由限制和其他限制下的日期B歷時壓縮技術包括快速跟進和趕工可以幫助縮短項目進度C在活動分類排序時WBS分類非常有用D項目的歷時就是項目所有任務歷時

41、的總和110、作為項目經(jīng)理，你在創(chuàng)建列表列出所有項目團隊成員，他們的角色和溝通信息。這些信息必須放在 內(nèi)（選擇最佳答案）？A項目計劃B項目團隊目錄C績效報告D職責分配矩陣111、基準比較分析的主要目的是：A進行市場研究來預測特定產(chǎn)品的銷路B度量產(chǎn)品，服務和過程，瓦斯他組織比較C理解和收集客戶需求的數(shù)據(jù)，以便集中注意力在滿足客戶需求上D確定績效目標112、你在為你的項目編寫項目章程，可能需要組織過程資產(chǎn)作為輸入。下列所有關于組織過程資產(chǎn)的說法都是正確的，除了：A組織過程資產(chǎn)在不同的應用領域用相同的方式組織用來在共同的方面進行比較B來自組織過程資產(chǎn)中的部分或全部資產(chǎn)可以用來幫助項目成功C組織過程資

42、產(chǎn)顯示了公司從以往項目所學習的經(jīng)驗D組織中用于項目的正式或非正式的政策、流程、計劃和指南必須被考慮113、應該選擇下列哪個項目？A項目A機會成本為100000美元，投資為1000000美元B項目B機會成本為200000美元，投資為500000美元C項目C機會成本為300000美元，投資為3500000美元D根據(jù)上述信息不能做出判斷114、項目團隊通常所考慮的國際影響因素不包括：A時區(qū)的不同B國家和區(qū)域節(jié)日C面對面召開會議的差旅要求D項目匯報格式115、你是一個價值5000000美元的軟件開發(fā)項目經(jīng)理。當你和你的團隊去開發(fā)一個網(wǎng)絡圖時，你注意到一系列活動可以平行進行但必須按照特定次序結束。對這些

43、活動而言需要采用什么樣的活動排序方法？A前導圖法B箭線圖法C關鍵路徑法D條件繪圖法116、分解用來把項目可交付成果劃分為更小的、更易管理的組件，通常分解到工作包層次。這在計劃過程中是非常有用的工具?？墒牵锌赡軐δ硞€可交付成果或子項目不能分解如果：A可交付成果或子項目非常復雜B可交付成果或子項目已經(jīng)被完成C可交付成果或子項目在很長時間后才被完成D上面所有都不正確；對可交付成果總是可能進行分解117、你公司在為汽車工業(yè)制造軸承。你準備了以往已經(jīng)識別的錯誤和缺陷歷史信息，你計劃用這些信息保證未來的績效，一個你要使用的合適的工具是：A散點圖B統(tǒng)計抽樣C控制圖D趨勢分析118、在你的項目內(nèi)，你剛剛完成

44、風險數(shù)據(jù)質(zhì)量分析評價哪些風險的數(shù)據(jù)對風險管理是有用的?？赡艿南乱徊绞牵緼在總體項目上和詳細范圍層次對項目計劃和假設進行一個結構化的評估B根據(jù)以往積累的類此項目的歷史信息和知識編寫風險檢查單C召開規(guī)劃會議編寫風險管理計劃D進行訪談量化項目活動中的風險的發(fā)生概率和重要性119、在你的組織內(nèi)，你是工程部門的項目經(jīng)理?？墒窃谥圃熘谐霈F(xiàn)了問題，這些問題已經(jīng)交給工程部門領導，他和制造部門的領導進行協(xié)商。當制造部門有了答復之后，將通過該部門領導傳給工程部門的領導，再由他傳給你。你所在組織的結構為：A弱矩陣B矩陣C強矩陣D職能型矩陣120、在項目團隊組建中的工具和技術包括下列所有除了：A預先分配B招募C人員管

45、理計劃D談判121、你是一個復雜工程項目的項目經(jīng)理，該項目為江西修建高速公路。你的項目內(nèi)有幾個小組。為了計劃這個項目所需要的資源，你應該使用以下哪項工具：A資源日歷B人員配備管理計劃C職責分配矩陣D組織理論122、工作分解結構對于目標控制和評估是一個極好的工具。下列哪一項一般不會通過工作分解結構WBS來獲得有效確認？A時間，進度和成本B管理協(xié)調(diào)和組織安排C決策風險和影響D工作的質(zhì)量123、為了有效實施，獎勵和懲罰系統(tǒng)必須具有下列特點，除了：A必須有清楚的獎勵的標準和計劃好的標準使用系統(tǒng)B獎勵和懲罰系統(tǒng)應該基于活動和個人控制的績效C獎勵和懲罰系統(tǒng)應該考慮文化的不同D將要求的績效制定的讓大多數(shù)團隊

46、成員無法實現(xiàn)，保證所有團隊成員整個項目中努力爭取124、在你的項目里，你有理由相信現(xiàn)在的偏差可能是由于無關因素產(chǎn)生的，你不認為相同的偏差在未來再次發(fā)生。你項目的EAC可能為？*BAC=300,000*AC=100,000*EV=150,000*CPI=1.5A.250，000B.220，000C.280，000D.200，000125、在你的項目內(nèi)有8個人，下周會再來一個人。你知道新人加入，溝通渠道會增加：A溝通渠道沒變化B8C.12D.36126、在你的項目內(nèi)，合同工作說明書足夠詳細的描述了采購物品用來讓潛在賣方去確定他們是否有能力提供這些物品。在這種情況下，“足夠詳細”A根據(jù)買主需要和采購

47、物品特點而定B必須在WBS的層次上C必須在活動的層次上D必須在建議書要求的層次上127、項目經(jīng)理需要評估項目的質(zhì)量。為了完成這個工作，他希望測量生產(chǎn)出的每一個桌子的高度。但是，這樣做的成本太高。這種情況，最好的方法是使用：A標桿法B統(tǒng)計抽樣C控制圖D帕雷托圖128、你是個制造公司的項目經(jīng)理在為汽車工業(yè)所需的內(nèi)燃機制造部件。在過去的幾天內(nèi)，出現(xiàn)了太多的缺陷，你希望找出是否非常規(guī)的事件出現(xiàn)在你的制造過程中，這些原因必須被識別并糾正，為了此目的，你應該使用：A檢查B帕累托圖C統(tǒng)計抽樣D控制圖129、制定項目和項目產(chǎn)品描述的過程稱之為：A收集需求B定義范圍CWBSD定義活動130、一個客戶通知你項目的

48、某些方面最好做個變更，你首先應該做什么？A與團隊成員交流理解這個變更的影響B(tài)與管理層溝通這個變更獲得他們的意見C召開變更控制會D分析這個變更的大小并與客戶進行溝通131、項目小組A受雇管理一個運輸項目，該項目與他們以前成功管理過的許多項目相似。該小組確定達成該項目目標的可能性是94%.小組還確定了可能需要的應急儲備的范圍。這些判斷包括在下列哪一程序中？A定性的風險分析B風險應對計劃C定量的風險分析D風險標識132、你項目開始執(zhí)行后，你開始獲得項目績效信息，并基于績效信息進行調(diào)整、預測和更新、一些因素會導致會變更的預測包括：AETCBEACACETC和EACD上面都不對133、質(zhì)量審計，獎勵機制

49、和信息搜集和分發(fā)機制被作為 過程的工具：A執(zhí)行B控制C啟動D規(guī)劃134、某活動樂觀估計為10天，悲觀估計為16天，最可能估計為13天，假設按照正態(tài)分布，這個任務在10-16天完成的概率為？A99.99%B. 99.73%C. 95.46%D. 68.26%135、作為項目經(jīng)理，你意識到對于項目人力資源管理團隊建設非常重要。團隊建設可以幫助提高個人和小組的能力去提高項目績效。下列所有都是建設項目團隊過程的工具，除了：A常規(guī)管理技能B預先分配C培訓D團隊規(guī)則136、韋氏詞典解釋職權是“有權力通過影響或下達命令，改變行為和選擇”。作為項目經(jīng)理，你的職權大小最依賴于A職能經(jīng)理的支持B高級管理層的支持C

50、項目經(jīng)理的領導技能和影響力D組織結構137、作為項目經(jīng)理，你創(chuàng)建文檔用來描述項目可交付成果必須提供的條件和能力去滿足合同，標準，規(guī)格說明，或者其它正式的強制文檔。這些文檔又稱為：A產(chǎn)品范圍描述B項目需求C產(chǎn)品接受標準D項目目標138、你負責管理一個為期兩年的項目，現(xiàn)在已經(jīng)進行到了項目的第二年。自項目開始以來，在項目的一些角色和責任方面都發(fā)生了一些改變。一些團隊成員中途離開了，也有一些人被補充進來了，還有幾個完成的工作包沒有得到必需的確認。一些團隊成員認為，他們應該負責評估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項目有一名關鍵成員突然離隊，這使得三個工作包的進度拖后了5周。你好象還不知道該由誰來負責項

51、目的各個行動。為了掌握對項目的控制權，你需要：A根據(jù)當前的資源需求重新設定員工分配管理計劃B把組織結構改變成項目型以最大程度地控制資源分配的控制程度C同項目團隊一起制作一個責任分配矩陣D另設一個部門，專人負責一些比較關鍵的問題139、項目需求管理決定項目成敗，項目需求開始于：A項目章程和項目管理計劃B項目章程和干系人登記冊C項目章程和項目范圍說明書D項目管理計劃和項目范圍說明書140、當評審職能經(jīng)理分配給你的項目的估算時，你發(fā)現(xiàn)有一個成本估算明顯的高于以前的項目提交的成本估算。你應該：A拒絕此估算，并將職能經(jīng)理從此項目中去除B要求有在此估算的支持細節(jié)，以確保他的正確性C接受此估算而且計劃使用附加資金作為備用金D對此估算向每個職能經(jīng)理發(fā)出質(zhì)疑141、資源日歷會影響特定的資源或者特定列表的資源。它們反映出一些資源只在正常的商業(yè)時間工作，某些工作需要三班倒，或者某個項目團隊成員不可用，如由于假期或培訓計劃影響，或者勞動合同限制了工作者每周工作的天數(shù)。資源日歷是非常有價值的輸入對：A編制完成每個進度活動所需資源的成本近似估算時B將估算成本與獨立的進度活動或工作包結合起來建立一個項目成本基線C作為整體變更控制過程的部分，研究正面和負面偏差產(chǎn)生的原因D確保潛在的成本超支不會超過授權使用的資金并在項目總數(shù)之內(nèi)1