人力資源管理試題

1、.人力資源管理試題一、人力資源概述在今天的社會， “人力資源”已經(jīng)成為“第一 資源”，“人力資本”作為“第一 資本”，把人才資源的開發(fā)作為推動社會發(fā)展的“ 第一動力”。 作為一種社會經(jīng)濟資源，它有別于其它物質資源，它具有一系列重要的特點：(1)人力資源的自然性和社會性；(2) 人力資源的受動性和能動性； (3) 人力資源的智力性與可開發(fā)性； (4) 人力資源的有限性和無限性； (5)人力資源的時效性和連續(xù)性； (6)人力資源的創(chuàng)造性與破壞性； (7) 人力資源的高價值性與高增值性。人力資本作為一種特殊的資本形態(tài)，它具有下列特點：(1) 私有性。(2) 依附性。(3) 遞增性。 (4)可變性。

2、(5) 層次性。(6) 不可視性和難以度量性。人力資源的管理與開發(fā)的一個基本點就是使用與開發(fā)并重，使用與開發(fā)統(tǒng)一。所謂開發(fā) 是指把人的智慧、知識、經(jīng)驗、技能、創(chuàng)造性當作主要資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和有效利用的一系列活動。人力資源開發(fā)的方式很多，最主要的有兩大類：一類是實踐性開發(fā) ；另一類是學習性開發(fā) 。所謂實踐性開發(fā)系指人才在實踐中增長才干。 所謂學習性開發(fā)就是人才通過各種形式繼續(xù)教育及學習培訓增長才干。“人力資源” ，又稱“勞動力資源”或“勞動資源”，是指一定范圍人口 總體所具有的勞動能力的總和，是存在于人的自然生命機體中的一種國民經(jīng)濟資源。在數(shù)量上， 表現(xiàn)為一定范圍內的 人口 ；在質量上，

3、 表現(xiàn)為一定范圍內人口 所具有的現(xiàn)實和潛在體力、智力、知識、技能和勞動態(tài)度等。將人力資源運用到生產(chǎn)活動中，就成了“人力資本”。毛澤東在人的因素的認識上具有很高的戰(zhàn)略遠見，他有句名言：世間萬物中，人是第一個可寶貴的，只要有了人，什么 人間奇跡都可以創(chuàng)造出來。過去，人們習慣于認為：發(fā)展中國家最稀缺的是物質資本，勞動力是過剩的。因此，經(jīng)濟發(fā)展的核心問題是物質資本的投資。現(xiàn)代 人力資本 理論則告訴我們， 發(fā)展中國家最缺少的是熟練的技術工人和經(jīng)營管理人才。物質資本和 人力資本 雖然都是發(fā)展中國家不可缺少的生產(chǎn)性投資，但人力資本 的投資收益要大于物質資本的投資收益。有人用以下數(shù)學式來表述科學技術在生產(chǎn)力發(fā)

4、展中作用的演變：在馬克思主義經(jīng)典作家那里，生產(chǎn)力取決于勞動者、勞動資料和勞動對象三要素，即：生產(chǎn)力 =勞動者 +勞動資料 +勞動對象到了工業(yè)經(jīng)濟時代的初期，生產(chǎn)力公式中被加入了第四個獨立要素科學技術，即，科學技術對生產(chǎn)力產(chǎn)生了和數(shù)效應：生產(chǎn)力 =勞動者 +勞動資料 +勞動對象 +科學技術到了工業(yè)經(jīng)濟時代的鼎盛期，科學技術對生產(chǎn)力的作用出現(xiàn)了倍數(shù)效應，生產(chǎn)力公式中的科學技術被改寫為“三要素”的乘數(shù)項，即：生產(chǎn)力 =(勞動者 +勞動資料 +勞動對象 ) 科學技術而到了知識經(jīng)濟時代，高科技在生產(chǎn)力增長中的作用表現(xiàn)為指數(shù)效應，上面的公式進一步被改寫為：生產(chǎn)力 =( 勞動者 +勞動資料 +勞動對象 )高

5、科技生產(chǎn)力函數(shù)式的上述演變過程表明科學技術已日益成為名副其實的第一生產(chǎn)力。在一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高競爭力的需要，也是一個國家、 一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證。根據(jù)價值工程理論:V （價值） =F（功能） /C（成本），如果要提高價值或功能，就應該：人的有效技能 = 人的勞動技能 適用率 發(fā)揮率 有效率其中 :適用率 =使用技能 /擁有技能；發(fā)揮率 =好用技能 /適用技能；.有效率 =有效技能 / 耗用技能在談到科學管理的四個中心環(huán)節(jié)時，泰羅指出：“第一是精心挑選工人 ，第二和第三

6、是先誘導工人 ，之后是對其進行訓練和幫助 , 使之按科學方法去干活。”1958 年毛澤東在視察丹東市518 拖拉機配件廠時， 在題詞中指出：“卑賤者最聰明, 高貴者最愚蠢。 ”二、人力資源開發(fā)與管理的基本原理1 人性假設理論。經(jīng)濟人假設( x 理論 )這是古典經(jīng)濟學家和古典管理學家關于人性的假設。沙因把經(jīng)濟人假設歸納為以下四點 :(1) 人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的, 其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益；(2) 經(jīng)濟誘因在組織的控制之下。因此, 人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；(3) 人總是以一種合乎理性的、 精打細算的方式行事 ,力圖用最小的投入取得滿意的報酬； (4) 人的情

7、感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求。組織必須設法控制個人的感情。2 社會人假設這是人際關系學派的倡導者梅奧等人依據(jù)霍桑試驗提出來的。 沙因把社會人假設歸納為以下四點 :(1) 人類工作的主要動機是社會需要， 而不是經(jīng)濟需要。 人們要求有一個良好的工作氣氛 , 要求與同事之間建立良好的人際關系。(2) 工業(yè)革命和工作合理化的結果, 使得工作變得單調而無意義。因此，必須從工作的社會關系中去尋求工作的意義。(3)非正式組織有利于滿足人的社會需要 ,因此 ,非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因對人有更大的影響力。(4)人們最期望于領導者的是能承認并滿足他們的社會需要。3 自我實現(xiàn)人假設 (

8、 y 理論 )馬斯洛的“需要層次論”中最高一級需要是自我實現(xiàn)的需要。阿吉里斯的“不成熟成熟理論”中所謂成熟的個性 ,也就是自我實現(xiàn)的人。關于自我實現(xiàn)人的假設，有以下四個要點:(1) 人的需要從低級到高級可分為多種層次, 其最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。 (2) 人們力求在工作上有所成就, 實現(xiàn)自治和獨立 ,發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性 , 能適應環(huán)境。 (3) 人們能夠自我激勵和自我控制, 外部激勵和外部控制會對人產(chǎn)生威脅，造成不良的后果。(4)個人的自我實現(xiàn)同組織目標的實現(xiàn)并不是沖突的,而是能夠達成一致的。在適當?shù)臈l件下, 個人會自動地調整自己的目標，使之與組織目標配

9、合。4 復雜人假設 (超 y 理論 )(1) 人的工作動機不但是復雜的,而且變動性很大。每個人都有許多不同的需求。(2)一個人在組織中可以形成新的需求和動機。因此 ,一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機與組織經(jīng)驗交互作用的結果。(3)人在不同的組織和不同的團體中可能表現(xiàn)出不同的動機模式。在正式組織中與別人不能和諧相處的人, 在非正式組織中可能是合群的，從而滿足其社會需要。 (4) 一個人是否感到心滿意足, 肯為組織盡力 , 決定于他本身的動機結構與他同組織之間的相互關系。 (5) 人可以依自己的動機、能力及工作性質對不同的管理方式作出不同的反應。5.馬斯洛需要層次論人有五種基本的需要生理

10、需要、安全需要、交往需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。馬克思主義關于人的理論：人的自然屬性，人的社會屬性，人的思維屬性。6.人力資源開發(fā)與管理的基本矛盾及其運動規(guī)律。（ 1）人事矛盾的一般規(guī)律。人與事的矛盾是人事管理的基本矛盾, 它貫穿整個人力資源開發(fā)與管理的全過程。人與事的矛盾可分解為三個方面：第一, 事的總量與人的總量的矛.盾；第二 , 事的類型結構與人的能力結構、素質類型的矛盾；第三 ,具體崗位 (職位 )與個人資格素質的矛盾。人力資源開發(fā)與管理的基本職能有三:（ 1）不斷探索人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律 , 矛盾和運動的規(guī)律。 （ 2）能動地推進人與事的發(fā)展。（ 3）實現(xiàn)人與事之間的優(yōu)化配合。7.

11、 人事管理原理（ 1）同素異構原理；同素異構原理本來是化學中的一個原理,意指事物的成分因在空間關系即排列次序和結構形式上的變化而引起不同的結果，甚至發(fā)生質的變化。 把自然界的同素異構原理移植到人力資源開發(fā)與管理領域，意指同樣數(shù)量的人， 用不同的組織網(wǎng)絡連結起來,形成不同的權責結構和協(xié)作關系，可以取得完全不同的效果。（ 2）能級層序原理。 能位和能級的概念出自物理學。能, 在物理學中表示物體做功的能量；能位(能級 ), 表示事物系統(tǒng)內部按個體能量大小形成的結構、 秩序、層次。將能級層序原理引入人力資源開發(fā)管理領域,主要指具有不同能力的人，應擺在組織內部不同的職位上, 給予不同的權力和責任，實行能

12、力與職位的對應和適應。 （ 3）要素有用原理。要素有用原理的含義是:在人力資源開發(fā)與管理中 , 任何要素 (人員 )都是有用的 ,關鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。換言之 ,“沒有無用之人 , 只有沒用好之人” 。（ 4）互補增值原理。人作為個體 , 不可能十全十美 , 而是各有長短 , 所謂“金無足赤 , 人無完人。”但我們的工作往往是由群體承擔的 , 作為群體 , 完全可以通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢， 達到組織目標。 這就是互補增值原理。 增值的客觀標準是 : 1+1 2, 甚至 2。（ 5）動態(tài)適應原理。在人力資源的開發(fā)與管理中，人與事的不適應是絕對的, 適應是相對的，從不適應到適應是

13、在運動中實現(xiàn)的, 是一個動態(tài)的適應過程。這就叫動態(tài)適應原理。（ 6）激勵強化原理。所謂激勵，就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件,激發(fā)職工的動機， 使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵是管理的一項重要職能，也是人力資源開發(fā)與管理的一個重要內容。（ 7）公平競爭原理。 公平競爭指對競爭各方從同樣的起點、用同樣的規(guī)則 , 公正地進行考核、錄用和獎懲的競爭方式。（ 8）信息催化原理。信息是指作用于人的感官并被大腦所反映的事物的特征和運動變化的狀態(tài)。信息是一種資源。 不同的事物具有各種不同的特征和運動狀態(tài)，會給人們帶來各種不同的信息, 人們正是通過獲得和識別自然界和社會的不同信息來區(qū)分不同的事物,才得

14、以認識世界和改造世界。因此，離開了信息 , 就談不上人力資源的開發(fā)。信息是人才成長的營養(yǎng)液,是人們發(fā)展智力和培養(yǎng)非智力素質的基本條件。 （9）主觀能動原理。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，最寶貴的資源。人是有生命的、有思想的、有感情的、有創(chuàng)造力的一種復合體。人的運動形式是最高級的運動形式。人在客觀事物面前不是無能為力的。（ 10）文化凝聚原理。人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面是怎樣提高組織的凝聚力。組織的凝聚力強，才能吸引人才和留住人才, 才有競爭力。凝聚力包括兩個方面：一是組織對個人的吸引力, 或個人對組織的向心力；二是組織內部個人與個人之間的吸引力或粘結力。8. 所謂全面勞動人事管理 , 就是以

15、最大限度地提高人員素質和最充分地發(fā)揮人的作用為目標的勞動人事管理。全面勞動人事管理的特點還可歸納為以下四方面: (1) 全過程性； (2) 全員性； (3) 綜合性； (4) 科學性。三、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對“人力資源規(guī)劃”這一概念的理解和認識，理論界有以下一些表述：1人力資源規(guī)劃是企業(yè)或其他大中型機構為實施其發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)其目標而對所屬人力資源進行預測，并為滿足這些需求而預先進行系統(tǒng)安排的過程。2人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供.給和需求達到平

16、衡的過程。3人力資源計劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源計劃的實質是決定組織的發(fā)展方向， 并在此基礎上確定組織需要什么樣的人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的最高管理層確定的目標。 4人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要和內外條件， 運用科學的方法， 對人力資源需求和供給狀況進行分析和估價，在職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展等所編制的人力資源管理的職能性計劃。狹義的人力資源規(guī)劃，即人力資源計劃，它是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這

17、種需求提供人力資源的活動過程。 廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱。企業(yè)人力資源規(guī)劃從內容上看，可以區(qū)分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內容較多，主要的有以下幾方面：(1) 晉升規(guī)劃。晉升規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結構，擬定人員的提升政策。 (2) 補充規(guī)劃。因為種種原因，例如組織規(guī)模的擴大、原有人員的退休、離職等。(3) 培訓開發(fā)規(guī)劃。 組織通過培訓開發(fā)一方面可以使組織成員更好地適應正從事的工作，另一方面也為組織未來發(fā)展所需要的一些職位準備了后備人才。(4)配備規(guī)劃。配備規(guī)劃表示組織中、長期內處于不同職務、部門

18、或工作類型的人員的分布狀況。(5) 職業(yè)規(guī)劃。在實際中有兩個層次的職業(yè)規(guī)劃，即個人層次的職業(yè)規(guī)劃和組織層次的職業(yè)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的功能“人無遠慮，必有近憂” 。處在信息時代的今天，科學技術突飛猛進，產(chǎn)業(yè)結構不斷調整，企業(yè)間競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速。所以，在現(xiàn)代管理中，人力資源規(guī)劃越來越顯示出其重要作用。第一，人力資源規(guī)劃能加強組織對環(huán)境變化的適應能力，為組織的發(fā)展提供人力保證。第二，人力資源規(guī)劃有助于實現(xiàn)組織內部人力資源的合理分配，優(yōu)化組織內部人員結構，從而最大限度地實現(xiàn)人盡其才。第三，人力資源規(guī)劃對滿足組織成員的需求和調動職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。一般來說， 企業(yè)的人

19、力資源規(guī)劃的編制要經(jīng)過7 個步驟。 搜集準備有關信息資料人力資源需求預測人力資源供給預測確定人員凈需求確定人力資源目標制定具體規(guī)劃對人力資源規(guī)劃的審核與評估。四、工作分析與員工培訓1. 所謂工作分析，是指對某特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這工作需要有什么樣的行為的過程。 我們一般把工作分析分成兩部分， 即工作描述與工作說明書。 工作描述具體說明了工作的物質特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾方面：職務名稱，工作活動和工作程序，工作條件， 社會環(huán)境及聘用條件。 工作說明書是指要求從事某項工作人員必須具備的生理要求和心理要求，如年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗、健康狀況、體力、觀察力、事業(yè)心、領導力、速度

20、感等。 個人工作描述加上部門職能描述很容易使管理人員明了當前企業(yè)內部人員的“性能”，即人力資源是否符合當前的工作和企業(yè)發(fā)展規(guī)律需要，人員是多了還是少了。2. 工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，一般分為四個階段，即準備階段、調查階段、分析階段、完成階段。準備階段（ 1）讓企業(yè)了解工作分析的意義、目的、方法、步驟；（2）向涉及工作分析的工作人員（如人力資源部工作人員等） 及參加工作分析的崗位代表宣傳、 解釋工作分析的作用、意義； （ 3）和與工作分析有工作關系的員工建立良好的人際關系，并使之有足夠的配金度；（4）組成工作小組，分工負責與協(xié)作，制定工作進度表；（ 5）確定調查和分析對象的

21、樣本，.同時考慮樣本的代表性，其代表性體現(xiàn)在縱橫關系上。（ 6）確定工作難度系數(shù)。調查階段（ 1）編制各種調查問卷和提綱；（ 2）根據(jù)具體的對象進行調查，如面談、觀察、參與、實驗等，比較方便的是通過電腦問卷。（ 3）收集有關工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī)章制度、 員工對該崗位的認識等。 （ 4）重點收集被調查員工對各種工作特征和工作特征的重要性及發(fā)生頻率等的看法，做出等級評定。分析階段分析階段的主要任務是對有關工作特征和工作人員的調查結果進行深入全面的分析。具體工作如下：（ 1）仔細審核已收集到的各種信息； （ 2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分。（ 3）歸納、總結出工作分析

22、的必須材料和要素。完成階段完成階段的任務是指根據(jù)規(guī)范和信息編制工作描述和工作說明書。3. 分析工作的概念性框架。其五個核心內容是：技能的多樣性：也就是完成一項工作涉及的范圍。包括各種技能和能力。工作的完整性：即在多大程度上工作需要作為一個整體來完成從工作的開始到完成并取得明顯的成果。任務的重要性： 即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活無論是在組織內還是在工作環(huán)境外。主動性：即工作在多大程度允許自由、獨立，以及在具體工作中個人制定計劃和執(zhí)行計劃時的自主范圍。反饋性：即員工能及時明確地知道他或她所從事的工作的績效及其效率。4. 行政機關、企事業(yè)單位職員的人員培訓，是人力資源管理的重要組成

23、部分，是進行人力資源開發(fā)的重要手段。 實施人員培訓有利于提高職員的素質和能力，提高組織的整體水平和工作效益。 同時，人員培訓也是在職人員自身發(fā)展的一種義務和權利。人員培訓正在行政機關、企事業(yè)單位的人力資源管理中發(fā)揮越來越重要的作用。人員培訓， 指組織根據(jù)國家經(jīng)濟和社會發(fā)展及實際工作的需要，依照國家法律、 法規(guī)和規(guī)定，采取多種多樣的形式對工作人員進行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓練的活動。從性質上講，人員培訓是一種繼續(xù)教育，是屬于“第二教育過程”的再教育，是常規(guī)學校教育的延伸和發(fā)展。從內容上講， 人員培訓主要是針對職位和工作的具體要求，向受訓人員傳授專門知識和訓練特殊技能

24、， 其特點是適應工作的需要。 從形式上講， 人員培訓不像常規(guī)的學校教育那樣整齊劃一， 它立足于現(xiàn)實需要， 且形式靈活多樣： 有短期培訓、 長期培訓、中期培訓、初級培訓、崗前培訓、資格培訓、提高培訓等形式。人員培訓的意義（ 1）人員培訓是提高勞動者素質，加強人才隊伍建設的重要保證；（ 2）人員培訓是發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，開發(fā)人才資源的重要渠道；（ 3）人員培訓是發(fā)展社會經(jīng)濟的一項戰(zhàn)略措施；（ 4）人員培訓是調動職員工作積極性，實現(xiàn)人事和諧的重要手段；(5) 人員培訓是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿5. 人員培訓的原則(1) 理論聯(lián)系實際原則理論聯(lián)系實際原則是人員培訓的一條重要經(jīng)驗，也是一種行之有效的學

25、習方法。 (2) 學用一致原則； (3)按需施教原則； （ 4）嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則； （ 5）加強職業(yè)道德培訓教育原則；6.人員培訓的形式.（ 1）從培訓與工作的關系來劃分，有在職培訓(不脫產(chǎn) )、非在職培訓 (脫產(chǎn) )和崗前培訓。（2）從培訓的組織形式來劃分，有正規(guī)學校教育、各類短期培訓班、社會辦學等；（ 3）從培訓的目的來劃分，有學歷培訓、文化補習、自我修養(yǎng)等形式； （ 4）從培訓的層次劃分，有高級、中級和初級培訓；五、人際溝通與沖突處理1.沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭執(zhí)、爭斗。心理的含義是有幾種動機同時存在并相互斗爭的心理狀態(tài)。心理學家勒溫，把沖突分為三種類型：（ 1）向往向往

26、型，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。 （ 2）向往回避型， 即地同一目標既想爭取，又想回避。 （3）回避回避型，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。2沖突的類型從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：（1） 個人之間的沖突； （ 2） 個人與組織之間的沖突；（ 3） 組織之間的沖突； （ 4） 組織內部的沖突；（ 5） 垂直沖突；（ 6） 橫向沖突；（7） 有害沖突；（ 8） 有益沖突；沖突的類型包括：從規(guī)模上劃分， 有個人之間和集團之間的沖突;從性質上劃分,有經(jīng)濟沖突、政治沖突、思想沖突、文化沖突、宗教沖突、種族沖突、民族沖突，以及階級沖突和國際沖突等；從方式和

27、程度上劃分，有辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)爭等。3沖突的作用沖突發(fā)生、發(fā)展和結束是圍繞著需要這個中心點來運轉的。根據(jù)沖突的結果，分為二類： （ 1）有益的沖突。在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經(jīng)過討論、學習，消除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內部空氣清新劑。（ 2）有害的沖突。沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感情，影響團結，影響組織目標的實現(xiàn)。4沖突的特點（ 1） 沖突的傳染性。 （ 2） 沖突爆發(fā)的突然性。 （ 3） 沖突具有侵略性。 （4） 沖突的潤滑性。（ 5） 沖突的情感宣泄性。5. 接受沖突，管理沖突沖突（ conflict ）泛指各式各類的爭議。一般所

28、說的爭議，指的是：對抗、不搭調、不協(xié)調， 甚至抗爭，這是形式上的意義；但在實質面，沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。想了解沖突是怎樣發(fā)生的，要先了解幾個和沖突有關的觀念。合作，指的是朝共同目標努力的過程。競爭，指的是目標不兼容，但某一造對目標之追求，不足以影響另一造目標之達成。 沖突和競爭相同的地方， 在于目標不兼容， 但沖突指的是某一造對目標的追求，不但足以影響另一造目標之達成，而且正在發(fā)揮該影響力之中。6. 傳統(tǒng)的沖突觀，大概包含以下幾點：沖突是可以避免的。沖突是導因于管理者的無能。沖突足以妨礙組織之正常運作，致使最佳績效無從獲致。 最佳績效之獲致，必須以消除沖突為前提要件。管理者的

29、任務之一，即是在于消除沖突。 然而，當前的沖突觀，則和以前的非常不一樣：在任何組織形態(tài)下，沖突是無法避免的。盡管管理者之無能顯然不利于沖突之預防或化解，但它并非沖突之基本原因。沖突可能導致績效之降低，亦可能導致績效之提升。最佳績效之獲致，有賴于適度沖突之存在。管理者的任務之一，即是將沖突維持在適當水平。沖突的存在不是沒有好處的。它的潛在好處包括：減少工作的枯燥感。增進自我了解。.為了回避沖突， 可激發(fā)個人做妥工作。 沖突之化解可增進個人聲望與地位。 凸顯問題所在。促使決策者對問題做深入的思考?？蓪е聞?chuàng)新或變革。沖突管理的重點，就是在于建立既得利益或潛在利益上之共識。什么叫做建立共識？讓你的看法

30、、 做法與我的看法、 做法產(chǎn)生交集， 這樣的努力過程就叫做建立共識，沖突的肇因包括：稀少性資源之爭?。弘m然從工業(yè)革命以來，由于生產(chǎn)力的提高，資源也已經(jīng)更加充足，但與人類的欲望相比，稀少性依然存在。所以由于爭取稀少性資源而產(chǎn)生的沖突，始終無法消除。知覺之差異： 人們看事物都不是根據(jù)客觀存在的事實來看它，而是根據(jù)他們對這件事物主觀的心智形象來解釋它。 工作之相互依存性： 在工作流程上， 上游的產(chǎn)出就是中游的投入， 如果上游無法如期產(chǎn)出， 它將變成中游的瓶頸。忽略了彼此的依存性，常常會造成可怕的沖突。 信息之缺失： 很多誤解都是來自信息不足或信息的質量不好，要化解這種沖突，只有改進信息的質量和流通。

31、 角色混淆： 角色是指別人對你想當然的期許。 每一個人都被賦與許多的角色。7. 一般人面對的沖突，大約可分為三類：個人內心的沖突兩利相權如何取其重 （這是含有快樂成份的一種痛苦） ？兩害相權如何取其輕 （這是含有痛苦成份的一種快樂）？利害互見究將何所適從？當事人（組織與組織、個人與個人）之間的沖突化解沖突的策略包括：回避：雙方的需要都沒有得到滿足。壓制：滿足我方需要，而不考慮對方的需要。這樣做，即使沖突被暫時壓抑，但未來會造成更大的沖突。順服：自己委屈求全，不考慮自己的需求。但如此一來，終有一天，即使自己不反彈， 自己的部門或利害攸關人士也會反彈。合作：讓彼此的需要百分之百得到滿足。妥協(xié)：透過

32、相互的讓步，促使彼此的需要得到局部的滿足。8. 心理沖突是兩種或兩種以上不同方向的動機、欲望、目標和反應同時出現(xiàn)，由于莫衷一是而引起的緊張情緒，是心理不平衡的重要原因。種類很多，有不同的分類方法。按趨避行動分成： 1)雙趨沖突。兩件事物都有吸引力，都想力趨之，但二者不可兼得，難以抉擇。 2) 雙避沖突。兩件事都有排斥力，都力求避免，但又必須擇取其一，難以決定。3)趨避沖突。兩件事物一有利、一有弊，容易抉擇，但同一事有利又有弊，此時難以抉擇。 4)雙重趨避沖突。兩件事都有利有弊，又必須擇取其一，難以抉擇。動機的沖突是構成挫折的主要原因之一。個人的欲望及生活環(huán)境不同，所遇到的沖突內容也各有差異，然

33、而， 生活在現(xiàn)代社會中， 由于環(huán)境共同的特征，亦可能使大家面臨共同的心理沖突。競爭與合作的沖突；滿足欲望與抑制欲望的沖突；自由與約束的沖突。9. 溝通有三個基本的含義：信息的傳遞；雙方意見達成一致雙方關注的利益所在。典型的噪聲包括：難以辨認的字跡，電話中的靜電干擾，接受者的疏忽大意，這是造成信息失真的外部原因。10.溝通的原則（ 1）完全性原則。所謂完全性原則，指的是溝通信息的發(fā)出者應在溝通中注意：溝通中是否提供全部必要信息；是否根據(jù)聽眾的反饋回答了詢問的全部問題；是否為了實現(xiàn)溝通的目的在需要時提供額外的信息。（ 2）對稱性原則。 所謂對稱性原則，是指提供的信息對于溝通雙方來說應該是準確對稱的

34、。（ 3）對事不對人的定位原則。在談到批評的方式時，“對事不對人” 是一個常見的說法。與之相應的是人們在溝通中存在兩種導向：問題導向和人身.導向。 問題導向指的是溝通關注于問題本身，注重尋找解決問題的方法；而人身導向的溝通則更多地關注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身。4責任導向的定位原則。所謂責任導向就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。與責任導向相關的溝通方式有兩種：自我顯性的溝通與自我隱性的溝通。典型的自我顯性溝通使用第一人稱的表達方式；而自我隱性的溝通則采用第三人稱或第一人稱復數(shù)，如“有人說”、“我們都認為” 等。（ 5）事實導向的定位原則。遵循事實導向的定位原則能夠幫助我們克服輕易對人下結

35、論的傾向。事實導向的定位原則在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內容的溝通方式。11. 按照組織系統(tǒng)劃分，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。（ 1）正式溝通。 正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道所進行的信息傳遞與交流。（ 2）非正式溝通。非正式溝通是指在正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流。五、員工激勵1. 在心理學中，激勵是指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內驅力，并向所期望的目標前進的心理和行為過程。 激勵是人的一種內在心理活動過程和狀態(tài)。人的一切行為都是由動機支配的，動機則是由需要引起的，而行為的指向是尋求目標、滿足需要。 當人們有了某種需要， 就會產(chǎn)生滿足需要的內在驅動力即行為動機，進而就

36、會進行滿足需要的活動即行為。當這種需要滿足后，人們又會產(chǎn)生新的需要和動機，展開新的活動?？梢姡顚嵸|上是以未滿足的需要為基礎，持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程。2. 國外的理論家們從不同的角度提出了自己的見解。其代表性觀點有以下幾種：弗魯姆 (Victor Vrocra) 把激勵定義為：對于個人及低層組織就其自愿行為所作的選擇進行控制的過程。激勵是誘導人們按照預定的方案進行行動的行為。佐德克 (Zedeck)和布拉德 (Blood) 認為，激勵是朝某一特定目標行動的傾向。愛金森 (Atchimon) 認為，激勵是對方向、活動和行為持久性的直接影響。蓋勒曼 (Gellerman) 認為，激勵引導

37、人們朝著某些目標行動， 并花費一些精力去實現(xiàn)這些目標。沙托 (Shartle)認為，激勵是被人們所感知的從而導致人們朝著某個特定方向或者為完成某個目標而采取行動的驅動力和緊張狀態(tài)。3. 激勵的特性（ 1）激勵的目的性。任何激勵行為都有其明確的目的性，這個目的可能是組織期望成員的一個行為結果，也可能是一個行為過程，但必須是一個現(xiàn)實的、明確的目的。（ 2）激勵的相容性。 激勵以組織成員的需要或動機為出發(fā)點，通過對人的需要或動機施加影響，從而強化、引導或改變人們的行為，同時滿足組織成員的合理需要。（ 3）激勵反復持續(xù)的過程性。激勵是一個由多種復雜的內在、外在因素交織起來產(chǎn)生持續(xù)作用和影響的復雜過程，

38、而不是一個互動式的即時過程。 （4）激勵的多樣性。 人們在組織及社會實踐活動中形成了多種多樣的需要，除基本的物質生活需要外，還有安全、社會交往、尊重、自我實現(xiàn)、認知與審美等多方面的需要。（ 5）激勵的可變性。 由于人的需要及行為受多種因素的影響，同一激勵措施所產(chǎn)生的行為表現(xiàn)在同一組織成員身上并不是不變的。（6）激勵的社會制約性。需要是人的主觀感受與客觀環(huán)境共同作用的結果， 是受特定的社會歷史條件制約的， 因此激勵也就具有了社會制約性，不能超越所處的歷史階段。4. 激勵理論有如下幾種：(一 )需要層次理論需要層次理論是美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕馬斯洛在1943 年出版的人的動機理論一書中

39、提出來的。馬斯洛認為人類的需要從低到高有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并且人的需要是從低到高逐步滿足的。(二 )雙因素理論.雙因素理論是 20 世紀 50 年代美國心理學家赫茨伯格提出來的。赫茨伯格經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，影響人們工作滿意度的因素有兩大類：一是保健因素，也稱維持因素，如薪酬、地位、工作環(huán)境條件、工作制度、管理水平等，這類因素是外在刺激動因。二是激勵因素，如工作中的挑戰(zhàn)性、個人的工作成就、成長、晉升、賦予責任、得到賞識等。(三 )成就需要激勵理論麥克利蘭在馬斯洛需要層次論的基礎上，主要研究人的生理需要得到滿足后的高層次需要方向和類型。他認為人有三種高層次需

40、要，即權力需要、社會需要和成就需要。（四）期望理論弗魯姆指出激勵是個人寄托在一個目標的預期價值與他對實現(xiàn)目標可能性的看法的乘積，用公式可以表示為：行為動力 (激勵 )效價期望值其中，行為動力是指所受激勵的大小、行為動機的強烈程度；效價是指對預期目標的評價和重視程度；期望值是指實現(xiàn)目標的可能性，即概率。(五 ) 公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯在 1976 年提出來的。該理論側重研究工資報酬分配的合理性、公平性對人們積極性的影響。公平理論用公式可表示為：( 六 ) 、目標設置理論目標設置理論是管理學和心理學教授德溫 洛克 20 世紀 60 年代末提出來的。 目標設置理論主要研究目標具體性、挑

41、戰(zhàn)性和績效反饋的激勵作用。( 七）強化理論強化理論認為， 當感知某種行為結果有利時，這種行為的發(fā)生頻率以后還會增加；當感知不利時，這種行為以后就會減少，甚至不再發(fā)生。所以強化塑造行為， 在一定程度上決定該行為是否還會重復出現(xiàn)。斯金納把強化分為正強化、負強化、懲戒和消退四種類型。5激勵的方法（一）目標激勵是指以目標為誘因，通過設置適當?shù)哪繕耍ぐl(fā)動機，調動員工積極性的方式。( 二)強化激勵強化激勵是指通過外部刺激來影響人的心理和行為。( 三)榜樣激勵榜樣激勵是指在企業(yè)中樹立先進模范人物和標兵形象，以他們作為全員學習的楷模，對員工產(chǎn)生示范效應，激勵員工在行動上向他們看齊。.( 四)參與激勵參與激勵

42、是指尊重、 信任員工， 讓員工充分發(fā)表關于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理及解決企業(yè)現(xiàn)存問題的觀點建議， 形成員工對企業(yè)的歸屬感、 認同感及滿足員工的尊重和自我實現(xiàn)需要。( 五)組織活動激勵組織活動激勵是指通過開展各種評比、 競賽活動及業(yè)余文化、 體育、社交、公眾活動，提高員工工作技能、工作情緒，豐富人們的精神生活，加深對企業(yè)存在的理解。( 六)情感激勵情感激勵是指領導者以情感人、以誠待人，關心、尊重、信任員工，設身處地為員工著想，積極為員工排憂解難，建立起上下級之間和諧真誠的關系。( 七)持股激勵持股激勵是指以股份為誘因來調動員工積極性，鼓勵員工在企業(yè)持股，風險共擔。( 八)危機激勵危機激勵是指樹立起全

43、員強烈的危機感和憂患意識。七、績效評估1. 業(yè)績效管理績效管理是指管理活動針對主體行為的產(chǎn)出和結果的管理。績效評估是考察與評價管理活動主體的行為狀態(tài)與行為結果的活動或過程。 績效測評的目的是要通過調整達到戰(zhàn)略與結構的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個人的發(fā)展創(chuàng)造條件。2. 績效有三個顯著的特征：多因性、多維性和動態(tài)性。績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是由多種因素共同決定的。績效的多維性是指績效在多方面表現(xiàn)出來。如一個具有良好績效的公司，既可能表現(xiàn)在產(chǎn)量銷量增長快、 利潤率高、資金周轉速度快等方面，也可能表現(xiàn)在顧客滿意度高、員工工作滿意度高、 組織凝聚力強、關系融洽等方面?？冃У?/p>

44、動態(tài)性。 績效是管理活動主體在一定時期內的行為和結果。 對于組織來講， 新的戰(zhàn)略與技術、變革措施一般要在實施一段時間之后才能觀察到其帶來的效果。3、績效評估的重要性績效評估，也稱績效考核、績效測評，是定期考察和評價組織、管理者、員工等的行為狀態(tài)和行為結果的活動或過程。 績效評估包括三個要素： 誰來評估，即評估的主體；評價誰和評價什么，即評估的客體或內容；如何評估，即評估的技術與方法。4.績效評估的種類(1) 以評估客體為標準的劃分。以評估客體為標準可以將績效評估區(qū)分為組織績效評估、個人績效評估等。 組織的績效評估根據(jù)組織性質的不同， 又可分為盈利性組織績效評估、非盈利性組織績效評估兩類。 (2) 以評估主體為標準的劃分。以評估主體為標準可以將績效評估區(qū)分為1 度績效評估、90 度績效評估、180 度績效評估和360 度績效評估。 1)1 度績效評估也稱為單元評估，指評估主體要么是被評估者的直接