《藥項目風(fēng)險管理》PPT課件.ppt

1、項目風(fēng)險管理徐懷伏 博士,第十一章 項目風(fēng)險管理,徐懷伏,第十一章 項目風(fēng)險管理,本章導(dǎo)視,第3節(jié) 項目風(fēng)險評估,第十一章 項目風(fēng)險管理,第1節(jié) 項目風(fēng)險管理概述,一、項目風(fēng)險的定義及特點 項目風(fēng)險是指由于項目所處的環(huán)境和條件的不確定性，項目的最終結(jié)果與項目干系人的期望產(chǎn)生背離，并給項目干系人帶來損失的可能性。 項目的風(fēng)險是由項目的不確定性造成的，不能消除，只能降低。,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點： （1）客觀性 （2）不確定性 （3）相對性 （4）可變性 （5）階段性 （6）對稱性,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點（1） 客觀性-以人的意志為轉(zhuǎn)移 無論我們認(rèn)識它、或不認(rèn)

2、識它 風(fēng)險都依自身的條件而存在,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點（2） 不確定性-風(fēng)險在何時、何地發(fā)生，怎樣發(fā)生，危害程度是不確定的。 在新藥研發(fā)過程中的每一階段都有可能發(fā)生風(fēng)險,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點（3） 相對性-管理主體不同風(fēng)險也有差異 承受風(fēng)險的能力 投入資源的大小 項目的期望收益,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點（4） 可變性-隨條件變化而變化 項目性質(zhì)變化（技術(shù)性） 項目風(fēng)險后果改變 新風(fēng)險的出現(xiàn)等,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點（5） 階段性-風(fēng)險分階段發(fā)展 風(fēng)險潛在階段：沒有危害，但有發(fā)生可能 風(fēng)險發(fā)生階段：正在發(fā)生，適當(dāng)措施可以控制 風(fēng)險后果階段：風(fēng)險已經(jīng)成為危害后果，采取 措施

3、只是為了防止危害擴大,第十一章 項目風(fēng)險管理,新藥研發(fā)中各階段均有可能發(fā)生風(fēng)險,上市后退市：默克產(chǎn)品萬絡(luò)（羅布昔非 ） 1999年5月21日，F(xiàn)DA批準(zhǔn)默克制藥公司的羅非昔布（Vioxx，萬絡(luò)）上市。2004年9月30日，默克公司宣布在全世界范圍內(nèi)召回萬絡(luò)。原因是研究資料表明羅非昔布可增加心血管事件（包括心梗和卒中）。而在此之前，全球約有8000萬患者服用過此藥，萬絡(luò)的2003年銷售額高達(dá)25億美元。,第十一章 項目風(fēng)險管理,臨床研究階段：,2006年12月，美國輝瑞公司（NYSE:PFE）因安全原因終止了血脂調(diào)節(jié)藥物Torcetrapib（提高高密度脂蛋白HDL）的臨床研究，公司為這個規(guī)模巨

4、大的臨床研究付出了8億美元。,第十一章 項目風(fēng)險管理,III期臨床 失敗風(fēng)險：,2007年3月19日，總部在美國佐治亞州亞特蘭大的生物技術(shù)公司AtheroGenics（Nasdaq：AGIX）宣布其心臟病新藥候選者AGI-1067臨床研究失利，合作伙伴阿斯利康（NYES:AZN）隨即宣布中斷合作，公司股票狂瀉了60%。AGI-1067的III期臨床研究規(guī)模達(dá)6000人，代號ARISE，目標(biāo)是使冠心病患者減少“心臟問題”,第十一章 項目風(fēng)險管理,2006年10月27日 阿斯利康（NYSE:AZN）和一家美國生物技術(shù)公司Renovis聯(lián)合宣布神經(jīng)保護(hù)新藥候選者NXY-059的III期臨床研究失利，

5、適應(yīng)癥是腦卒中造成的腦細(xì)胞損傷。,第十一章 項目風(fēng)險管理,諾華諾德（NYSE:NVO）的NovoSeven是重組人活化凝血因子VII，批準(zhǔn)適應(yīng)癥為血友病和某些手術(shù)大出血，2006年的全球銷售額為10億美元，占公司銷售總額的15%。 在臨床實踐中，發(fā)現(xiàn)NovoSeven對各種大出血有很好的療效，所以，諾華諾德正在進(jìn)行一系列的臨床研究。其中，最主要的新增適應(yīng)癥就是腦出血。如果被問及“腦出血后最有效的止血藥是什么”，我國10個腦外科醫(yī)生中9個會告訴你是NovoSeven，這也正是II期臨床研究的結(jié)果。 然而，由22個國家821名患者參加的III期臨床研究證實，NovoSeven并不能在90天內(nèi)減少腦

6、出血的死亡和肢體障礙后遺癥，雖然臨床研究顯示NovoSeven能夠顯著減少腦出血。提示腦出血后采取積極的止血措施并不能降低死亡率和肢體障礙等后遺癥，這與我們目前的臨床認(rèn)識顯著不同。 諾華諾德在2007年5月宣布放棄申報NovoSeven腦出血新增適應(yīng)癥上市。,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點（6） 對稱性-風(fēng)險與收益具有對稱性 一般情況而言 高風(fēng)險（原創(chuàng)藥）高收益（專利+壟斷高價） 低風(fēng)險相對低收益,第十一章 項目風(fēng)險管理,二、項目風(fēng)險管理,是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估去認(rèn)識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種管理方法、技術(shù)和手段對項目風(fēng)險實行有效的控制，妥善處理風(fēng)險事件所造成的不利后果，以最少的

7、成本保證項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)的管理過程,第十一章 項目風(fēng)險管理,三、項目風(fēng)險的來源,主要從兩個方面進(jìn)行分析 （一）項目啟動與策劃過程中的風(fēng)險 （二）項目實施與收尾過程中的風(fēng)險,第十一章 項目風(fēng)險管理,（一）項目啟動與策劃過程中的風(fēng)險,1、項目投標(biāo)（報價）風(fēng)險 2、項目融資風(fēng)險 3、項目環(huán)境風(fēng)險 4、合同風(fēng)險,第十一章 項目風(fēng)險管理,（一）項目啟動與策劃過程中的風(fēng)險,1、項目投標(biāo)（報價）風(fēng)險 投標(biāo)是實力、能力、技術(shù)、信譽和策略的競爭。要想中標(biāo)并保證中標(biāo)后能獲得預(yù)期的利潤，必須進(jìn)行投標(biāo)風(fēng)險分析，制訂項目投標(biāo)（報價）階段風(fēng)險管理工作程序，并進(jìn)行初步投標(biāo)風(fēng)險備忘錄，報價部門風(fēng)險備忘錄、報價經(jīng)理風(fēng)險備忘錄

8、和綜合風(fēng)險備忘錄的編制。,第十一章 項目風(fēng)險管理,應(yīng)考慮的 其他風(fēng)險 因素報告,詢價書,項目信息及背景材料,銷售代表,風(fēng)險管理 工 程 師,初步投標(biāo) 風(fēng)險備忘 錄（草案）,初步投標(biāo)風(fēng)險備忘錄及 推薦意見,公司決定 是否投標(biāo),不投標(biāo),不進(jìn)行 審議,主管部門審 批,決定投標(biāo),進(jìn)行 審議,詢價文件評審 委員會評審,任命報價經(jīng)理編制報價計劃及估算,工藝 設(shè)計 采購 施工 開車服務(wù) 進(jìn)度計劃 費用估算 財務(wù) 編制各自的風(fēng)險備忘錄,部門審查 后提出 部門風(fēng)險備忘錄,報價經(jīng)理 風(fēng)險備忘錄,綜合風(fēng)險 備忘錄,報價部會同銷售部審 核,公司 主管 批準(zhǔn),將風(fēng)險量化數(shù)據(jù)（未可預(yù)見費）提交報價估算部門,協(xié)助組織 協(xié)調(diào)

9、,公 司 價 格 委員會審 查,項目投標(biāo)（報價）風(fēng)險管理工作程序,銷售部審核 決定是否提交審議,第十一章 項目風(fēng)險管理,2、項目融資風(fēng)險 為項目籌措資金，進(jìn)行融資是項目業(yè)主在項目啟動與策劃過程中的主要任務(wù)之一，也是其主要風(fēng)險之一。但越來越多的項目，特別是國外項目，要求投標(biāo)者具有融資能力，能提供融資服務(wù)并作為評標(biāo)、定標(biāo)的主要條件。有的項目要求承包商帶資承包工程，即要求承包商具有墊付資金的能力，包括建設(shè)資金與流動資金。因此融資風(fēng)險也成了承包商的主要風(fēng)險之一了。 項目資金的籌措，通常采用貸款和項目融資兩種方式。（其它還有：發(fā)行債券、租賃籌資、利用投資基金籌措等方式）。,第十一章 項目風(fēng)險管理,普通貸

10、款與項目融資的區(qū)別,（具有完全 追索權(quán)）,（僅有有限 追索權(quán)）,有限擔(dān)保,還款,貸款,銀行,項目A,項目B,項目C,貸款,還款,（已有）,（已有）,（新建）,項目主辦人,項目 公司,有限投資,資金,收益,普通貸款方式,項目融資方式,銀行,第十一章 項目風(fēng)險管理,注冊資金28.8% US$3.55億 購電合同,政府支持信 承諾：支持該項目督促省電力集團履行合同 （分擔(dān)獲準(zhǔn)風(fēng)險）,融資結(jié)構(gòu)及風(fēng)險分擔(dān)示意圖,中方 （兩家）,外方 （兩家）,借款人 P3電廠 項目公司,省電力集團公司,各 股 東,保險公司,日本通產(chǎn)省,日本銀行 US$6.78億，日本輸出入銀行60%日本商業(yè)銀行40%,政治 擔(dān)保,（分

11、擔(dān)政治風(fēng)險）,國際銀團 US$1.2577億,抵押代理行 D財務(wù)公司 （匯豐銀行）,經(jīng)營合同 （分擔(dān)市場風(fēng)險 與經(jīng)營風(fēng)險）,承建合同,設(shè)備供應(yīng)合同,（分擔(dān)違約風(fēng)險）,（分擔(dān)完工風(fēng)險）,（分擔(dān)建設(shè)與經(jīng)營風(fēng)險）,超支承諾,購買建設(shè)期 和營運期保險,銀團,銀團,項目公司將其資產(chǎn)抵押給銀團 （由抵押代理行代銀團持有）,商業(yè)貸款 US$1.2577億,出口信貸 US$6.781億,由此案例可知項目融資的一般結(jié)構(gòu)，操作方式，風(fēng)險分配與管理方式。,日本三菱公司,第十一章 項目風(fēng)險管理,3、項目環(huán)境風(fēng)險 選擇與考察項目投資環(huán)境是項目業(yè)主的主要任務(wù)之一，也是其主要風(fēng)險之一。 承包商（工程公司）在投標(biāo)和中標(biāo)后執(zhí)行

12、合同期間，項目環(huán)境同樣為承包商所關(guān)注，并成為其主要風(fēng)險之一。構(gòu)成項目環(huán)境風(fēng)險，可概括為七大因素：（1）社會政治因素 （2）法律因素 （3）經(jīng)濟因素（4）文化因素 （5）自然地理因素（6）基礎(chǔ)設(shè)施因素 （7）社會服務(wù)因素,第十一章 項目風(fēng)險管理,4、合同風(fēng)險 合同是規(guī)定項目業(yè)主和承包商之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系的法律文件，它由包括從工程發(fā)包到最后簽署合同協(xié)議書為止整個期間雙方確認(rèn)的所有有關(guān)文件組成。 由于合同條款一般是由業(yè)主或由業(yè)主委托的咨詢公司擬定并體現(xiàn)在其招標(biāo)文件之中。雖然一般是參照國際通用條款（FIDIC合同條件），但業(yè)主往往通過“專用條款”，使合同條款有利于已方。另外，對于國際工程，還在很大程度上

13、要受工程所在國立法的約束和影響。因此，承包商應(yīng)積極參加合同談判，努力爭取利于已方的合同條款而回避不利于已方的合同條款。,第十一章 項目風(fēng)險管理,（二）項目實施與收尾過程中的風(fēng)險,1、設(shè)計風(fēng)險 設(shè)計風(fēng)險主要由承擔(dān)工程設(shè)計任務(wù)的設(shè)計單位承擔(dān)。 對于總承包項目，一般是由承包商（以設(shè)計為主體的工程公司）承擔(dān)設(shè)計。當(dāng)設(shè)計存在以下問題時，將嚴(yán)重影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 設(shè)計風(fēng)險主要在于： （1）工藝技術(shù)選用不當(dāng)/不成熟。 包括工藝流程、方案、關(guān)鍵設(shè)備選型，特殊技術(shù)要求及保護(hù)等方面。 （2）專利/專有技術(shù)選用不當(dāng)/不成熟 （3）設(shè)計產(chǎn)品不合格。 如：設(shè)計錯誤/疏漏/不充分/不完善/估算不準(zhǔn)等。,第十一章 項目風(fēng)

14、險管理,（4）設(shè)計管理不善 設(shè)計經(jīng)理在設(shè)計開工前沒有做好以下準(zhǔn)備工作： 按照項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），提出設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)和設(shè)計工作任務(wù)清單； 編制項目設(shè)計協(xié)調(diào)程序； 編制設(shè)計計劃與設(shè)計進(jìn)度計劃； 組織估算設(shè)計人工時與進(jìn)行負(fù)荷分配； 制訂設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定。,第十一章 項目風(fēng)險管理,在進(jìn)行過程中沒有認(rèn)真做好以下事項： 編制設(shè)計工作執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）； 測定贏得值（BCWP）與記錄實耗值（ACWP）； 對費用/進(jìn)度趨勢進(jìn)行預(yù)測與調(diào)整； 對設(shè)計費用/進(jìn)度進(jìn)行綜合控制； 協(xié)調(diào)好各專業(yè)之間的關(guān)系； 督促檢查各專業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計質(zhì)量保證程序； 進(jìn)行設(shè)計變更管理與數(shù)據(jù)文件資料管理。,第十一章 項目風(fēng)險

15、管理,2、采購風(fēng)險,采購風(fēng)險往往來自于以下問題： （ 1）沒有處理好經(jīng)濟原則與質(zhì)量保證原則、安全保證原則、進(jìn)度保證原則的關(guān)系。只重視價格，忽視質(zhì)量、安全及對進(jìn)度的影響。 （2）采購計劃與采購進(jìn)度計劃不完善。采購任務(wù)范圍不清，與業(yè)主及施工單位在項目采購任務(wù)方面的分工及責(zé)任關(guān)系不清；無法對采購進(jìn)度進(jìn)行有效的控制。 （3）對供貨廠商的評審及定標(biāo)失誤，供貨質(zhì)量不符合項目要求。 （4）在簽訂采買定單（即采購合同）時，費用的支付方式、支付條件、支付手續(xù)等條款內(nèi)容，沒有征得項目財務(wù)經(jīng)理或項目會計的認(rèn)可，沒有以對公司最有利的，風(fēng)險最小的原則進(jìn)行。,第十一章 項目風(fēng)險管理,（ 5）沒有對采購費用/進(jìn)度進(jìn)行分析、

16、趨勢預(yù)測與監(jiān)控，當(dāng)出現(xiàn)實際進(jìn)度或費用與計劃要求不相符合、或?qū)嶋H進(jìn)度和費用的偏差區(qū)域超過了容許的臨界曲線范圍時，沒有對引起偏差的原因進(jìn)行檢查、分析并采取糾正或補救措施。 （6）項目采購經(jīng)理及采購專業(yè)人員（采買、催交、檢驗、運輸?shù)裙こ處煟┑墓ぷ魑窗匆?guī)定程序，工作不力，致使采購的進(jìn)度拖期，質(zhì)量不符合要求，費用超計劃。 （7）對國際承包工程，采購人員不熟悉海關(guān)業(yè)務(wù)和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)，不熟悉各種清關(guān)手續(xù)（如：進(jìn)出口許可證、發(fā)票、提單、保險單、產(chǎn)地證、裝箱單、海關(guān)納稅證等入關(guān)文件和單據(jù)），稍有失誤，就可能造成損失。,第十一章 項目風(fēng)險管理,總投資18億元的中原制藥廠,是我國醫(yī)藥行業(yè)自建國以來一次性投資規(guī)模最大

17、的建設(shè)工程。但建成十多年,受困進(jìn)口生產(chǎn)設(shè)備工藝不過關(guān),始終未能投產(chǎn)。成為轉(zhuǎn)型期中國經(jīng)濟在行政干預(yù)和盲目投資氣候下典型的案例。 1990年起,作為我國“八五”重點建設(shè)工程,中原制藥廠橫跨“七五”到“九五”3個五年計劃,準(zhǔn)備形成5000噸維生素C生產(chǎn)能力,其設(shè)計產(chǎn)能之大被譽為中國制藥“航母”。,第十一章 項目風(fēng)險管理,究其原因，是因為該項目的一項關(guān)鍵技術(shù)是中方?jīng)Q策者在沒有詳細(xì)調(diào)查了解的情況下，從根本沒有這項專利技術(shù)、僅有20多人的瑞士的一家小公司引進(jìn)的。但從外方引進(jìn)的設(shè)備工藝出現(xiàn)問題,而外方又被并購,此事始終未能得到妥善解決。從1996年開始,藥廠正式停產(chǎn)。 據(jù)了解：中原制藥廠貸款本息共計42億元

18、,國內(nèi)貸款本息共計24億元,世界銀行的貸款2008年到期,本息共計18億元。而其資產(chǎn)總額只有11.2億元,嚴(yán)重資不抵債。,第十一章 項目風(fēng)險管理,3、施工風(fēng)險 施工是工程項目建設(shè)全過程中的重要階段。一般是指從現(xiàn)場施工開工到機 械竣工這一段周期。 施工風(fēng)險主要來自于以下方面： （1）對施工分包的評審與定標(biāo)失誤。 （2）施工計劃與施工進(jìn)度計劃不完善。 （3）沒有做好施工質(zhì)量的管理與控制。 （4）施工安全管理不善。 （5）施工現(xiàn)場沒有制訂必要的管理文件，致使施工管理混亂，施工質(zhì)量存在 隱患。 （6）對施工計劃執(zhí)行中發(fā)生的偏差和施工中存在的問題， 沒有得到及時的糾正和處理。 （7）項目施工經(jīng)理及施工管

19、理人員的工作未按規(guī)定程序，工作不力。,第十一章 項目風(fēng)險管理,4、試運行（開車）風(fēng)險 試運行（開車）是項目實施的最后一個階段。包括：試車、考核和驗收的管理與服務(wù)工作。其間風(fēng)險主要來自于以下方面： （1）項目開車經(jīng)理和開車、培訓(xùn)工程師及開車安全工程師工作未按規(guī)定程序，沒有做好開車服務(wù)工作。 （2）開車計劃、培訓(xùn)計劃及開車安全計劃編制不完整。 （3）沒有指導(dǎo)用戶做好開車準(zhǔn)備及開車前檢查工作。 （4）在考核驗收過程中，沒有盡到技術(shù)指導(dǎo)的責(zé)任；考核的內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)、時間等不符合同規(guī)定的要求；考核的結(jié)果（由于承包商的原因）未達(dá)到合同規(guī)定的保證值。,第十一章 項目風(fēng)險管理,5、項目管理風(fēng)險 （1）項目經(jīng)

20、理不稱職，在項目管理中沒有全面做好項目實施的組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)與管理工作。沒有盡到項目經(jīng)理的職責(zé)。 （2）項目控制不力。項目控制經(jīng)理和/或項目控制人員（進(jìn)度計劃工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料控制工程師等）在項目實施過程中沒有進(jìn)行有效的費用/進(jìn)度綜合控制和材料的控制。 （3）項目質(zhì)量缺乏有力的監(jiān)控。項目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師沒有認(rèn)真制定與實施項目質(zhì)量計劃，沒有著重抓好工程各階段的質(zhì)量監(jiān)控。 （4）項目財務(wù)管理混亂。,第十一章 項目風(fēng)險管理,6、項目收尾風(fēng)險 項目收尾過程包括管理收尾與合同收尾。其主要內(nèi)容是進(jìn)行項目交接和進(jìn)行項目后評價。 項目收尾工作草率、交接不清，文件、圖紙、資料不全，將會

21、給項目造成以后的營運和維護(hù)、保養(yǎng)、修理乃至于擴建改造都帶來后患的風(fēng)險。 項目收尾風(fēng)險主要承擔(dān)人是項目業(yè)主。業(yè)主會要求承包商給以配合。承包商從有利于自身的提升和發(fā)展考慮，也應(yīng)給以積極的、充分的配合。,第十一章 項目風(fēng)險管理,三、項目風(fēng)險管理的過程,（1）項目風(fēng)險識別 （2）項目風(fēng)險評估 （3）項目風(fēng)險應(yīng)對 （4）項目風(fēng)險控制,第十一章 項目風(fēng)險管理,第2節(jié) 項目風(fēng)險識別,何時進(jìn)行風(fēng)險識別？ 在項目開始時就進(jìn)行風(fēng)險識別, 在每一個階段,特別是在每個階段的開始進(jìn)行風(fēng)險識別， 反復(fù)執(zhí)行的（Iterative）,第十一章 項目風(fēng)險管理,一、項目風(fēng)險識別的依據(jù),（1）成果說明主要依據(jù) （2）歷史資料來源于

22、歷史項目的各種原始記錄、公用數(shù)據(jù)庫、項目團隊成員的經(jīng)驗等。 （3）項目計劃的信息 （4）項目風(fēng)險的種類為風(fēng)險識別提供了一個總的框架。 分為項目技術(shù)風(fēng)險、項目質(zhì)量風(fēng)險、項目組織風(fēng)險、項目財務(wù)風(fēng)險 （5）制約因素和假設(shè)條件,第十一章 項目風(fēng)險管理,二、項目風(fēng)險識別的工具和方法,（1）頭腦風(fēng)暴法 （2）德爾菲法 （3）風(fēng)險檢查表 （4）流程圖 （5）系統(tǒng)分解法 （6）情景分析法,第十一章 項目風(fēng)險管理,（1）頭腦風(fēng)暴法 依賴不同專家的經(jīng)驗，獲得一份項目風(fēng)險的清單，從而為將來風(fēng)險評估奠定基礎(chǔ)。 優(yōu)點：可以發(fā)揮不同專家的特長和集體創(chuàng)造性思維。,第十一章 項目風(fēng)險管理,（2）德爾菲法（Delphi）：又稱

23、專家預(yù)測法 以匿名的方式邀請相關(guān)專家就項目風(fēng)險這一主題，達(dá)成一致的意見。 20世紀(jì)40年代，美國蘭德公司首次使用有顯著身份差別的專家和第三方中介人共同完成。,第十一章 項目風(fēng)險管理,特點： 重視專家意見 專家“背靠背”，獨立判斷 采取多輪預(yù)測和匿名交流 企業(yè)背景資料準(zhǔn)備和問卷設(shè)計很重要,第十一章 項目風(fēng)險管理,德爾菲法成敗的關(guān)鍵： 專家人數(shù)不少于30人 由中間人回收和統(tǒng)計分析，溝通專家 問卷回收率不低于60% 充分信任：要取得專家的支持和信任。 充分信息：為專家提供企業(yè)的真實 信息和必要的資料。,第十一章 項目風(fēng)險管理,（3）風(fēng)險檢查表 從以往類似的項目和其他信息途徑收集到的風(fēng)險經(jīng)驗列表 適宜

24、在項目出初期使用,第十一章 項目風(fēng)險管理,案例,System Pro 要對在每家銀行分行安裝系統(tǒng)的平均費用進(jìn)行評估。System Pro 的評估師預(yù)計費用可能在$70,000（最好情況下）到$80,000（最壞情況下）之間。平均費用是$73,000。則總費用為$210萬（30個站點$70,000），或$219萬（30個站點$73,000），或$240萬（30個站點$80,000）。如果不計成本，每個點的利潤為$3,000。下表列出了這三種投標(biāo)價的可能情況： 單價成本單價利潤 標(biāo)價 選項 A$70,000$3,000$73,000 選項 B$73,000$3,000$76,000 選項 C$80

25、,000$3,000$83,000,第十一章 項目風(fēng)險管理,應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)核對表，System Pro的評估師建立了下表說明可能發(fā)生的結(jié)果：風(fēng)險核對表X項是可能發(fā)生的事件,為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤 X 缺乏關(guān)鍵的供給品與組件 賣主推遲交付供給品與組件 安裝錯誤，需要矯正 缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員） X 缺乏合格的安裝人員（外援人員） X 承諾的時間框架不切實際 X 供給品或組件存在問題 客戶提供的設(shè)備存在綜合問題 客戶可能大副度地改變要求 在遠(yuǎn)程地點實行操作 X,第十一章 項目風(fēng)險管理,風(fēng)險事件：為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤,問題：為了取得政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程站

26、點接線的許可，可能會造成一些耽擱。因為System Pro還未曾到過這些站點，申請人員得像走迷宮搬的通過道道官僚手續(xù)遞交申請。 影響：每個站點通常會耽擱13周。 解決方案：讓當(dāng)?shù)爻邪虂碡?fù)責(zé)取得許可。,第十一章 項目風(fēng)險管理,風(fēng)險事件：缺乏合格的安裝人員（承包人）,問題：1）由于內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的解決方案導(dǎo)致該地區(qū)的安裝需求高，結(jié)果可能聘請不到承包人來幫助完成System Pro的工作量。2）System Pro又不熟悉當(dāng)?shù)卣军c具有局域網(wǎng)安裝資格的人員。 影響：可能延誤每個站點1-10天的工期。 解決方案：確定和使用附近團體的承包人；如果可能，以船運輸System Pro人員。,第十一章 項目風(fēng)險管

27、理,風(fēng)險事件：缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員）,問題：在接下來的六個多月中，System Pro的安裝人員有一項繁重的項目要做，這可能導(dǎo)致階段性的人手不足。 影響：造成項目積壓，每個站點延誤1-10天的工期。 解決方案：1）一旦需要，使用當(dāng)?shù)爻邪蹋?）如果在較長時間內(nèi)都會出現(xiàn)人手不足的情況，聘請更多的系統(tǒng)項目安裝人員。,第十一章 項目風(fēng)險管理,風(fēng)險事件：承諾的時間框架不太可能實現(xiàn),問題：為了取得合同，可能會承諾不太可能實現(xiàn)的交貨日期。然而，鑒于System Pro的繁重工作量和當(dāng)?shù)匕惭b人員的不足，大概只有一半的站點能在承諾的交付日期內(nèi)交貨。 影響：有一半的站點要延誤1-10天的工期。整個項目可

28、能要耽擱1-3個月的時間。 解決方案：1）逐個站點的檢查承諾的交貨日期是否現(xiàn)實。如果可能，確定糾正的方案。2）與客戶協(xié)商更改原承諾的日期。,第十一章 項目風(fēng)險管理,風(fēng)險事件：在遠(yuǎn)程地點的操作,問題：System Pro可能失去對遠(yuǎn)程站點的操作控制 影響：對地方站點的失控可能會導(dǎo)致進(jìn)度下滑，費用超支和質(zhì)量不合格。 解決方案：1）在安裝之初就有一名System Pro的技術(shù)員視察每個站點；2）只與值得信賴和經(jīng)驗豐富的承包人合作。,第十一章 項目風(fēng)險管理,（4）流程圖 （5）系統(tǒng)分解法 將復(fù)雜的項目風(fēng)險分解成比較容易識別的風(fēng)險子系統(tǒng)，從而識別各個子系統(tǒng),第十一章 項目風(fēng)險管理,（6）情景分析法 描述

29、項目的狀態(tài)； 確定項目某種因素變動對項目的影響； 預(yù)測那些風(fēng)險會發(fā)生； 確定上述風(fēng)險發(fā)生的后果。,第十一章 項目風(fēng)險管理,信息,中間人不可靠,代理人不可靠,業(yè)主資信差,項目不落實,項目資金無保證,市場,工程所在地風(fēng)險,市場競爭異常激烈,報價決策,市場物價不穩(wěn),工程技術(shù)難度大,很可能沒有后續(xù)項目,合同中無保值條款,投標(biāo)受制約,無匯率調(diào)整條款,履約,業(yè)主變更多,業(yè)主代表素質(zhì)差,業(yè)主國際慣例意識差,水文地質(zhì)條件與實際不符,業(yè)主的商譽不好,管理,融資風(fēng)險,合同管理能力差,施工管理落后,物資管理混亂,財務(wù)管理不好,經(jīng)濟效益,報價過低,索賠很難,合理避稅可能性不大,利潤難以轉(zhuǎn)移,信息來源不準(zhǔn),人事管理困難

30、,稅收繁重,政治風(fēng)險,經(jīng)濟風(fēng)險,社會風(fēng)險,自然風(fēng)險,承包商自身實力弱,競爭對手太強,業(yè)主判斷有傾向性,合同條款,支付條件苛刻,承包商合理權(quán)益得不到保護(hù),罰則苛刻,工期過短,保護(hù)主義條款太多,業(yè)主付款能力差,業(yè)主工作效率低下,業(yè)主付款意識不強,業(yè)主缺乏履約誠意,系統(tǒng)風(fēng)險,非系統(tǒng)風(fēng)險,法律風(fēng)險與違約風(fēng)險,市場風(fēng)險,政治風(fēng)險與獲準(zhǔn)風(fēng)險,外匯風(fēng)險與利率風(fēng)險,完工風(fēng)險,經(jīng)營與維護(hù)風(fēng)險,技術(shù)與環(huán)保風(fēng)險,風(fēng)險識別流程圖,第十一章 項目風(fēng)險管理,三、項目風(fēng)險識別的結(jié)果,（1）已識別的項目風(fēng)險項目風(fēng)險清單 最重要 （2）潛在的項目風(fēng)險 可主觀判斷，不可忽視 （3）對項目管理其他方面的改進(jìn),第十一章 項目風(fēng)險管理

31、,第3節(jié) 項目風(fēng)險評估,一、項目風(fēng)險評估的依據(jù) （1）已識別的風(fēng)險基礎(chǔ) （2）項目的進(jìn)展情況一般隨項目的進(jìn)展風(fēng)險逐漸降低 （3）項目的性質(zhì)簡單的項目風(fēng)險程度低，相應(yīng)地，復(fù)雜的或者高新技術(shù)的項目風(fēng)險程度則較高。 （4）數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性 （5）風(fēng)險的重要性水平,第十一章 項目風(fēng)險管理,二、風(fēng)險評估的工具和技術(shù) （1）統(tǒng)計法 對類似項目的歷史資料進(jìn)行統(tǒng)計分析，可以推算出該項目的風(fēng)險 應(yīng)用大數(shù)法則和類推原理，主要指標(biāo)：分布頻率、平均數(shù)、眾數(shù)、方差、正態(tài)分布、概率等,第十一章 項目風(fēng)險管理,（2）風(fēng)險值法 風(fēng)險值=項目風(fēng)險發(fā)生的概率項目風(fēng)險可能造成的結(jié)果,統(tǒng)計法,風(fēng)險后果的大小的后果和分布 風(fēng)險后果

32、的性質(zhì)技術(shù)性？經(jīng)濟性？其他？ 項目風(fēng)險的影響范圍 風(fēng)險后果的時間性,第十一章 項目風(fēng)險管理,（3）決策樹方法 指將影響風(fēng)險的有關(guān)因素繪制成一個由左至右展開的樹狀圖。 主要由方塊節(jié)點、圓形節(jié)點以及由這些節(jié)點引出的分支組成。 利于進(jìn)行多級決策但難以將因素考慮全面,第十一章 項目風(fēng)險管理,例 某項目準(zhǔn)備投產(chǎn)兩種產(chǎn)品甲和乙，分別需投資55萬元和60萬元，兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)年限是一樣的。經(jīng)過市場調(diào)研，預(yù)測新產(chǎn)品上市后，暢銷的概率是60%,滯銷概率為40%，甲、乙兩種產(chǎn)品在不同情況下的收益如下表：,使用決策樹法進(jìn)行分析并指出應(yīng)投產(chǎn)哪個產(chǎn)品？,第十一章 項目風(fēng)險管理,0,1,2,暢銷60%,暢銷60%,180萬

33、元,滯銷40%,滯銷40%,-100萬元,200萬元,-140萬元,-60萬元,乙產(chǎn)品,-55萬元,甲產(chǎn)品,投產(chǎn)甲產(chǎn)品：節(jié)點1=18060%+（-100）40%=68（萬元）； 投產(chǎn)乙產(chǎn)品：節(jié)點2=20060%+（-140）40%=64（萬元）； 決策節(jié)點0=max68-55，64-60=13（萬元） 因此，應(yīng)投產(chǎn)甲產(chǎn)品。,決策樹,第十一章 項目風(fēng)險管理,牢記：一棵決策樹： 在模擬未來事件 要使用期望貨幣值（Expected Monetary Value ） 利用互斥事件 （4）模擬法用計算機模擬項目實際運行情況 適用于項目成本風(fēng)險和進(jìn)度風(fēng)險估算 （5）專家判斷作為補充 （6）其他方法層次分析

34、法、要素加權(quán)平均法、不確定性分析方法、模糊綜合評價法等,第十一章 項目風(fēng)險管理,三、風(fēng)險評估的結(jié)果 量化的項目風(fēng)險清單： （1）項目風(fēng)險發(fā)生的概率大小 （2）項目風(fēng)險可能影響的范圍 （3）對項目風(fēng)險預(yù)期發(fā)生時間的估算 （4）項目風(fēng)險可能產(chǎn)生的后果 （5）項目風(fēng)險等級的確定： 災(zāi)難級/嚴(yán)重級/輕微級/忽略級,第十一章 項目風(fēng)險管理,第4節(jié) 項目風(fēng)險應(yīng)對,風(fēng)險評估,風(fēng)險超過了項目干 系人能夠接受的水平,停止甚至取消項目,項目風(fēng)險在項目干 系人能夠接受的范圍內(nèi),進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對， 把風(fēng)險降到最小,拯救項目,第十一章 項目風(fēng)險管理,一、項目風(fēng)險應(yīng)對的依據(jù) （1）量化的項目風(fēng)險清單 （2）項目團隊抗風(fēng)險的能

35、力 （3）可供選擇的風(fēng)險應(yīng)對措施,第十一章 項目風(fēng)險管理,二、項目風(fēng)險應(yīng)對的工具和方法 （1）回避風(fēng)險（Avoidance） 重新制定計劃/改變項目范圍，以躲避風(fēng)險 （2）轉(zhuǎn)移風(fēng)險（Deflection，Transfer/allocate） 通過責(zé)任分配、保險、擔(dān)保、出售、制定合同、外包等方式使其他人對風(fēng)險負(fù)責(zé) （3）減輕風(fēng)險（Mitigation） 通過重新制定計劃來減輕風(fēng)險的負(fù)面影響，減小其發(fā)生概率 （4）接受風(fēng)險（Acceptance） 如果風(fēng)險發(fā)生，什么措施也不采取，接受之；或者采取見機行事的策略（workarounds，又叫“權(quán)變措施”）,第十一章 項目風(fēng)險管理,擔(dān)保與保險 擔(dān)保是指

36、，以確保債務(wù)或其他經(jīng)濟合同項下義務(wù)的履行或清償為目的的保證行為。 它是債務(wù)人對債權(quán)人提供履行債務(wù)的特殊保證，是保證債權(quán)實現(xiàn)的一種法律手段。通過擔(dān)保，債權(quán)人將債務(wù)人違約的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保證人（擔(dān)保人）。 對于工程項目，根據(jù)我國民法通則、經(jīng)濟合同法、擔(dān)保法，合同的擔(dān)保一般有以下五種形式，即：保證、定金、抵押、質(zhì)押和留置。 對于工程項目，特別是國際承包工程項目，常用的是通過銀行或保險公司作為保證人開具信用保證書或保函，即所謂L.G（Letter of guarantee）進(jìn)行擔(dān)保。,第十一章 項目風(fēng)險管理,保險是指投保人根據(jù)合同約定，向保險人（保險公司）支付保險費，保險人對于合同約定的可能發(fā)生的事故因其發(fā)生所造成的財產(chǎn)損失或人身傷亡、致殘、疾病等，承擔(dān)賠償或付給保險金責(zé)任的一種經(jīng)濟補償制度，一種合同行為。 保險是一種風(fēng)險轉(zhuǎn)移機制，它是將投保者個人（或小群體）所遭受的損失，在面臨同樣風(fēng)險威脅的大群體（眾多投保人）中進(jìn)行分?jǐn)?，從?/p>