人力資源管理

1、 項目一 人力資源管理導論 【知識目標】 掌握人力資源管理的含義和特點掌握人力資源管理的內(nèi)容和職能 重點掌握現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別了解人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展一、人力資源的含義（一）人力資源的內(nèi)涵 人力資源是指一個社會在一定范圍內(nèi)為社會創(chuàng)造物質(zhì)和精神財富、推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有體力勞動和智力勞動能力的人們的總稱。人力資源包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的內(nèi)容。 任務一 認識人力資源 （二）與人力資源相關(guān)的基本概念人口資源是指一個國家或地區(qū)的人口總體的數(shù)量表現(xiàn)，是形成人力資源的自然基礎。勞動力資源是指一個國家或地區(qū)在“勞動年齡”范圍之內(nèi)有勞動能力的人口的總和。 人才資源則指一個國家或地區(qū)具

2、有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人的總稱。 任務一 認識人力資源 圖11 人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者的包含關(guān)系 圖12 人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者的數(shù)量關(guān)系 任務一 認識人力資源求才：通過招聘、調(diào)動、引進等方法，招收新員工, 不斷形成和補充企業(yè)人力資源。 用才：惟才是舉、人盡其才、才盡其用 育才：通過培訓、教育、開發(fā)，提高人力資源質(zhì)量， 激發(fā)員工潛力 激才：通過激勵機制和措施，調(diào)動員工的工作積極性, 發(fā)揮人力資源的能動性 護才：通過衛(wèi)生保健、勞動安全、平等就業(yè)等措施，保護勞動者合法權(quán)益，養(yǎng)護HR持續(xù)勞動能力。 留才：尊重人才、愛惜人才，保

3、持員工隊伍的穩(wěn)定，留住組織所需要的各類人才 任務二 人力資源管理 （一）人力資源管理的內(nèi)容人力資源規(guī)劃/工作分析與工作設計 /人力資源招聘與配置 /人力資源培訓與開發(fā) /職業(yè)生涯管理 績效管理 /薪酬與福利管理/勞動關(guān)系管理 任務二 人力資源管理一、美國企業(yè)人力資源管理模式的特點1.人力資源配置的市場化2.人力資源管理的制度化、計劃化和專業(yè)化3.人力資源使用的能力化和人才提拔的快速化4.人力資源薪酬的剛性化和調(diào)節(jié)的市場化5.人力資源管理中勞資關(guān)系的對抗性6.注重吸引人才、留住人才的激勵機制 任務三 人力資源管理模式 二、日本企業(yè)人力資源管理模式的特點1.終身雇傭制和年功工資制2.人力資源配置使

4、用上的有限入口和內(nèi)部提拔3.重視員工基本素質(zhì)，強化對員工特殊技能的培訓4.企業(yè)內(nèi)部工會與合作性勞資關(guān)系5激勵方式以精神激勵為主 三、美國、日本人力資源管理模式的比較 三、美國、日本人力資源管理模式的比較 三、美國、日本人力資源管理模式的比較 任務四 人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展 一、中國人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展 1. 19491977年，計劃經(jīng)濟體制下的人事檔案管理階段220世紀70年代末90年代中期，傳統(tǒng)人事管理改革與創(chuàng)新階段320世紀90年代末至今，現(xiàn)代人力資源管理建立和發(fā)展階段 任務四 人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展 二、國際人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展1.經(jīng)驗管理階段（18001990）2.科學管理

5、階段（19001930）人事管理的初創(chuàng)階段3.人際關(guān)系管理階段（19301950）人事管理的反省階段 4.行為科學管理階段（19501970）人事管理的發(fā)展階段 5.權(quán)變管理階段（19701990）傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變階段 6.戰(zhàn)略管理階段（1990至今）戰(zhàn)略性人力資源管理 階段 任務四 人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展 三、現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢 （一）現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1.經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn) 2.企業(yè)文化將成為人力資源管理的核心3.技術(shù)進步的影響4.組織管理模式的改變5.勞動隊伍結(jié)構(gòu)的變化 任務四 人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展 三、現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢

6、 （二）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的新趨勢1. 人力資源管理將更加注重以人為本，能本管理的理念2. 人力資源管理將更注重知識型員工的管理3. 人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位將被進一步提升4. 人力資源管理的全球化、信息化、虛擬化5. 人力資源開發(fā)與管理的專業(yè)化、柔性化、扁平化6. 人力資源管理更加注重企業(yè)文化、價值觀念和道德修養(yǎng) 項目一 人力資源管理導論 項目一 人力資源管理導論 項目一 人力資源管理導論 項目一 人力資源管理導論 項目二 人力資源規(guī)劃 【知識目標】 掌握人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用掌握人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容和作用 重點掌握人力資源供需預測及其平衡了解人力資源規(guī)劃的程序發(fā)展 任務一 人力資源

7、規(guī)劃概述 一、人力資源規(guī)劃的含義（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃（Human resource planning,HRP），也稱人力資源計劃，是指根據(jù)組織戰(zhàn)略與發(fā)展目標的要求，科學地預測、分析組織在未來環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定或調(diào)整相關(guān)的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人力資源，使組織和個人獲得長遠利益的動態(tài)過程。 任務一 人力資源規(guī)劃概述 一、人力資源規(guī)劃的含義（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵/人力資源規(guī)劃有以下五層含義： （1）人力資源規(guī)劃要以組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標為依據(jù)（2）人力資源規(guī)劃要適應組織內(nèi)外部環(huán)境的變化（3）組織應制定必要的人力資源政策

8、和措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)（4）確保人力資源與組織未來發(fā)展各階段的動態(tài)適應 （5）人力資源規(guī)劃要使組織和員工都獲得長遠的利益 任務一 人力資源規(guī)劃概述 二、人力資源規(guī)劃的作用 1.人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件 2.確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求 3.有助于企業(yè)降低人工成本的開支 4.有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性 5.提高使用人力資源管理效率 任務一 人力資源規(guī)劃概述 三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容從人力資源規(guī)劃所涉及的范圍看，人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃及戰(zhàn)術(shù)層次的各項具體的業(yè)務計劃。人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標

9、、總政策、實施步驟及總的預算安排。各項具體業(yè)務計劃包括：補充計劃、配備計劃、使用計劃、退休解聘計劃、人員接替和提升計劃、培訓開發(fā)計劃、職業(yè)生涯計劃、薪資激勵計劃、勞動關(guān)系計劃。 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 任務一 人力資源規(guī)劃概述 四、人力資源規(guī)劃的程序（一）分析與研究企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境（二）摸清企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況（三）對企業(yè)的人力資源供給與需求進行預測（四）制定人力資源管理的總計劃與各頊業(yè)務計劃（五）對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析 與評價 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 一、人力資源需求預測（一）人力資源需求預測的影響因素 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡

10、 一、人力資源需求預測（二）人力資源需求預測的步驟根據(jù)職務分析的結(jié)果，來確定職務編制和人員配置；人力資源盤點，統(tǒng)計人員缺編、超編及符合職務資格要求情況將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論，該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計，該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；對預測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；將上兩步預測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。 任務二

11、人力資源供需預測與綜合平衡 一、人力資源需求預測（三）人力資源需求預測的方法1經(jīng)驗預測法 2德爾菲法3轉(zhuǎn)換比率法4回歸分析法5勞動定額法6計算機模擬法 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）人力資源需求預測的方法2經(jīng)驗預測法又叫專家預測法含義：德爾菲法是指邀請在某領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員采用問卷調(diào)查或小組面談的形式對企業(yè)未來人力資源需求量進行分析、評估和預測并最終達成一致意見的方法。 優(yōu)點：能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高；能把各位專家的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短；能夠使專家獨立地表達自己的意見，不受其他人的干擾。缺點：過程比較復雜，花費時間較長適用性：適用

12、于對人力資源需求的中長期趨勢預測 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）人力資源需求預測的方法3轉(zhuǎn)換比率法含義：轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為人力資源的需求，是一種適合于短期需求預測的方法。步驟：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(或業(yè)務量)估計組織所需要的關(guān)鍵技能或緊缺員工的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計輔助人員如秘書、財務人員和人力資源管理人員等的數(shù)量，從而得出組織的人力資源總需求。需要指出的是，轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可以使用下面的員工總量需求預測方法。其計算公式為： 目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量計劃期末需要的員工數(shù)量= 目前

13、人均業(yè)務量（1+生產(chǎn)率的增長率） 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）人力資源需求預測的方法3轉(zhuǎn)換比率法例如，某電冰箱生產(chǎn)公司在2012年產(chǎn)量為10000臺，基層生產(chǎn)員工為200人，在2013劃增產(chǎn)5000臺，估計生產(chǎn)率的增長率為20%，假設該公司福利良好，基層生產(chǎn)人員不流失，那么，在2013年該公司至少應招聘多少名基層生產(chǎn)人員? 10000+5000解： 公司需要基層生產(chǎn)人員數(shù) = 10000200（1+20%） = 250（名）2013年該公司需要招聘的基層生產(chǎn)人員數(shù)=250-200=50(名) 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）人力資源需求預測的方法4回歸分析法回歸分析法是

14、指找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量（歷史數(shù)據(jù)），用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地表示這種關(guān)系，得出一個回歸方程，再用此方程預測未來人力資源需求的一種方法。最簡單的回歸分析法是趨勢分析法，回歸分析時只考慮一個變量因素，即一元回歸分析法，這是一種常用的回歸分析法。其基本的計算公式為： Y = a + bX 其中: a = Yin - Xib /n = Y bX b = (Xi-X)(Yi-Y) /(Xi-X)2 式中，Y為計劃期所需人員數(shù)量；X為單位產(chǎn)品產(chǎn)量/人員數(shù)量；a、b為預測系數(shù)。 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 【經(jīng)典案例】 新達信息科技公司根據(jù)過去統(tǒng)計資料分析，分析公司銷售額與銷售人員數(shù)量之間

15、存在高度相關(guān)關(guān)系，新達信息科技公司20062012年銷售額與銷售人員數(shù)量如下表2-2所示：新達信息科技公司預計2013年銷售額將達到6000萬元，預計銷售人員應為多少？ 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）人力資源需求預測的方法5勞動定額法即對勞動者在單位時間內(nèi)應完成的工作量的規(guī)定，在已知企業(yè)計劃任務總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能較準確預測企業(yè)人力資源需求量。 其公式為：NW / q ( 1+R ) 式中：N人力資源需求量； q企業(yè)現(xiàn)行定額標準； W企業(yè)計劃期生產(chǎn)任務總量； R部門計劃期內(nèi)生

16、產(chǎn)率變動系數(shù)； R=R1R2R3； R1表示企業(yè)技術(shù)進步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)； R2表示由經(jīng)驗積累導致的生產(chǎn)率提高； R3表示由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù) 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）人力資源需求預測的方法6計算機模擬法計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。的生產(chǎn)率降低系數(shù) 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 二、人力資源供給預測（一）人力資源供給預測的步驟 1. 對企業(yè)

17、現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。 2. 分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。 3. 向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。 4. 將2、3上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供 給量的預測。 5. 分析影響外部人力資源供給各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。 6. 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 二、人力資源供給預測（二）內(nèi)部人力資源供給預測的方法1. 人員核查法2. 管理人員接替圖法3. 馬爾可夫分析法 任務

18、二 人力資源供需預測與綜合平衡 （二）內(nèi)部人力資源供給預測的方法1.人員核查法人員核查法也稱技能清單法，是對組織現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，人力資源在各職位上的分布狀況進行核查，以掌握組織擁有的人力資源整體現(xiàn)狀。 人員核查法只是一種靜態(tài)的人力資源供給預測方法，不能反映企業(yè)中人力資源動態(tài)的、未來的變化，所以只適用于中小型企業(yè)短期內(nèi)人力資源的供給預測，存在很大的局限性。 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （二）內(nèi)部人力資源供給預測的方法2.管理人員接替圖法管理人員接替圖法也稱職位置換卡或人員替代法，是一些組織的人力資源管理部門利用管理人員接替圖對每一位內(nèi)部候選人進行跟蹤，以便為組織內(nèi)重要的

19、職位挑選候選人員，是一種專門對企業(yè)的中、高層管理人員的供給進行有效預測的方法。 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （二）內(nèi)部人力資源供給預測的方法3.馬爾可夫分析法又稱馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣法它是是用來預測等時間間隔點上（一股為一年）各類人員的分布狀況。其應用前提為：在給定時期內(nèi)各類人員都有規(guī)律地由低一級向高一級職位轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例，或者根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史分析推算。如果各類人員的起始數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補充人數(shù)已給定，則組織中各類人員分布就可以預測出來。馬爾可夫分析法是一種動態(tài)的預測技術(shù)，其基本思路是通過收集具體的歷史數(shù)據(jù)，找出企業(yè)過去人事變動的規(guī)律，由此推測未來的人力變動趨勢。

20、任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 【經(jīng)典案例】2012年年底,溪湖機電股份有限公司人力資源部運用馬爾可夫分析法進行2013年的人力資源供給預測。下面是公司歷年人事調(diào)動率,以及現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量的列表，見表2-5所示。 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 解：根據(jù)人員調(diào)動概率矩陣和所給出的初始人數(shù)(見表2-5)列表計算年初相關(guān)人員的供給情況，見（表2-6。 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）外部人力資源供給預測的方法1. 影響組織外部人力資源供給的因素（1）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預期（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動力市場發(fā)育程度。（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好（5）政府的政策法規(guī)、本

21、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、教育水平、地理位置、外來勞動力的數(shù)量和質(zhì)量、同行業(yè)對勞動力的需求等都將直接或間接影響人力資源供給的數(shù)量和質(zhì)量 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 （三）外部人力資源供給預測的方法2. 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道及預測（1）大中專院校應屆畢業(yè)生 （2）復員專業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員 （4）其他組織在職人員 任務二 人力資源供需預測與綜合平衡 三、人力資源供需平衡（一）人力資源供需平衡的類型1. 人力資源供需完全平衡2.人力資源供需關(guān)系不平衡（1）人力資源短缺。即組織人力資源供給小于需求，人力資源出現(xiàn)不足或短缺現(xiàn)象。（2）人力資源過剩。即組織人力資源供給大于需求，人力資

22、源出現(xiàn)過?，F(xiàn)象。（3）結(jié)構(gòu)性失衡。即組織人力資源供需總量是達到平衡，但在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡，出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性失衡現(xiàn)象。 （二）人力資源供需綜合平衡的措施 任務三 人力資源規(guī)劃的編制設計 一、人力資源規(guī)劃的編制步驟1. 制定職務編制計劃2. 制定人員配置計劃3. 預測人員需求4. 確定人員供給計劃5. 制定培訓計劃6. 制定人力資源管理政策調(diào)整計劃7. 編寫人力資源部費用預算8. 關(guān)鍵任務的風險分析及對策 任務三 人力資源規(guī)劃的編制設計 二、人力資源規(guī)劃的編制設計/典型的人力資源規(guī)劃如表2-8所示。 二、人力資源規(guī)劃的編制設計1規(guī)劃時間段：確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出起止時間。2規(guī)劃達到的目標：

23、目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，要具體3情景分析：情景分析包括目前情景分析和未來情景分析兩個方面。4具體內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：(1）項目編號。按照順序?qū)懮暇幪?，如?）、（2）、(3)|(2）項目內(nèi)容。要十分具體。(3）執(zhí)行時間。寫上從啟動到完成日期日。(4）負責人。即負責執(zhí)行該具體項目的負責人。(5）檢查人。即負責檢查該具體項目的執(zhí)行情況的人。(6）檢查日期。寫上檢查的具體日期，如2013年12月30日上午9時。(7）預算。寫明該項目的具體預算，如人民幣3萬元。5規(guī)劃制定者6規(guī)劃制定時間:主要指該規(guī)劃正式確定的日期。例如，董事會通過的日期、總經(jīng)理批準的日期或經(jīng)理

24、工作會議通過的日期。 任務四 人力資源信息系統(tǒng) 一、人力資源信息系統(tǒng)的概念人力資源信息系統(tǒng)(Human Resource International System，HRIS)是組織進行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程，是獲得人力資源決策所需相關(guān)及時信息的有組織的方法，它是利用計算機及其他先技術(shù)來實現(xiàn)人力資源決策目標的過程。 任務四 人力資源信息系統(tǒng) 一、人力資源信息系統(tǒng)的概念人力資源信息系統(tǒng)所提供信息的主要特征是：（1）及時。管理者必須能夠獲得最新的信息。（2）準確。管理者必須能夠依賴系統(tǒng)所提供信息的準確性。（3）簡明。管理者一次只能吸收一定量的信息，系統(tǒng)不應當讓重要的信

25、息被淹沒。（4）相關(guān)。管理者應當能通過系統(tǒng)獲得特定情況下有針對性的信息。（5）完整。管理者應獲得完整的，而不是部分的信息。 任務四 人力資源信息系統(tǒng) 二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容（一）組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及常規(guī)經(jīng)營計劃信息（二）組織外部的人力資源供求信息及影響因素組織外部的人力資源信息主要包括以下內(nèi)容：（1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息（2）勞動力市場信息（3）技術(shù)信息 （4）政策法規(guī)信息（三）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息（1）工作信息 （2）個人信息。 任務四 人力資源信息系統(tǒng) 三、人力資源信息系統(tǒng)的建立（一）建立人力資源信息系統(tǒng)應考慮的因素1.企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模及發(fā)展戰(zhàn)略2.管

26、理人員對人力資源有關(guān)數(shù)據(jù)要求掌握的詳細程度3.企業(yè)內(nèi)部復制及傳遞的潛在可能性4.人力資源管理部門對系統(tǒng)的運用傳遞和期望程度5.其他企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)的建立及運用情況 任務四 人力資源信息系統(tǒng) 三、人力資源信息系統(tǒng)的建立（二 ）建立運行人力資源信息系統(tǒng)的步驟1. 選擇人力資源信息系統(tǒng) 2. 對人力資源信息系統(tǒng)進行全面的規(guī)劃3. 人力資源信息系統(tǒng)的設計與發(fā)展 4. 人力資源信息系統(tǒng)的實施5. 人員培訓 6. 人力資源信息系統(tǒng)的評價 任務四 人力資源信息系統(tǒng) 四、人力資源信息系統(tǒng)的作用 1. 有助于建立人事檔案，改善人力資源管理效率 2. 有助于為組織人事決策提供依據(jù)，提高人力資源管理水平 3.

27、有助于生成若干重要的報表和各種報告 4. 有助于增強員工的對組織認同感 項目三 工作分析與工作設計 【知識目標】 了解工作分析的含義 熟悉工作分析的程序 掌握工作說明書的設計 掌握工作設計方法 一、工作分析的含義（一）工作分析的含義 工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及擔任本崗位員工應具備的資格條件進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作分析的最終目的就是制定出工作說明書和任職資格說明書 。人事心理學家從人力資源管理的角度，提出從八個方面對崗位進行工作分析（即7W1H）1.Who：誰來完成這項

28、工作？責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。2.What：這項工作具體干什么？雇員要完成的工作任務當中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些是屬于鬧了勞動的范疇。3.Whom：為誰做，即顧客是誰。4.Why：他為什么做這項工作？即工作對該崗位工作者的意義所在。5.When: 工作任務應在什么時間完成？即工作的時間安排。6.Where：工作任務應在什么地方完成？即工作地點、環(huán)境等。7.What qualifications：從事這項工作的雇員應該具備哪些資質(zhì)條件？8.How：他是如何從事此項工作呢？即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。（二）工作分析

29、進行的時機1. 新成立的企業(yè)2. 職務設置不合理3.新工作產(chǎn)生 任務一 工作分析概述（三）工作分析的類型1. 崗位導向型 崗位導向型是指從崗位工作任務調(diào)查入手進行的工作分析活動。它以崗位為核心績效工作分析，建立在韋伯官僚層次理論基礎之上。2. 人員導向型 人員導向型是指從人員工作行為調(diào)查入手進行的工作分析活動。它以員工為核心績效工作分析，其前提條件人崗匹配，員工績效良好。3崗位導向型 過程導向型從產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)查入手進行的工作分析活動。它以生產(chǎn)過程為核心績效工作分析，強調(diào)流程的科學性。二、工作分析的相關(guān)術(shù)語 任務一 工作分析概述三、工作分析的意義1.有助于科學的制定人力資源規(guī)劃 2.有

30、助于選拔和任用合格人員3.有助于員工的績效考核和晉升 4.有助于設計高效的人力資源培訓和開發(fā)方案5.有利于制定合理的薪酬政策 6.有助于企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境 一、工作分析的流程工作分析要有計劃、有步驟地按照一定的流程進行。如圖2-1所示。工作分析的流程一般包括六個階段：準備階段、計劃階段、調(diào)查階段、分析階段、描述階段和運用整合階段。這六個階段是相互影響、相互制約、相互銜接。（一）準備階段 準備階段的主要任務包括：了解情況，確定樣本，建立與各種信息渠道的聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，組成工作小組，確定調(diào)查的范圍、對象和方法。具體工作如下：1. 確認工作分析的意義、目的、方法和步驟。確定所得

31、工作資料到底用來干什么，解決什么管理問題。2. 限定所要收集的信息類別和收集方法，以節(jié)約時間、精力和費用。3. 選擇有代表性、典型性的工作作為被分析的工作。4. 根據(jù)工作分析的任務、程度，分解成若干單元和環(huán)節(jié)以便逐項完成。5. 建立工作分析小組，分配進行分析活動的責任和權(quán)限，以保證分析活動的協(xié)調(diào)。（二）計劃階段1.選擇信息來源信息來源包括：工作執(zhí)行者、管理監(jiān)督者、顧客、工作分析人員、相關(guān)的工作分析資料（組織內(nèi)部的組織機構(gòu)圖、工藝流程圖、部門職能說明書；外部的行業(yè)或職業(yè)協(xié)會的有關(guān)資料）、職業(yè)分類詞典信息文件等。2.選擇工作分析人員 工作分析人員通常有三種類型：工作分析專家（人事專家）、主管人員和

32、任職者。3.選擇收集信息的方法收集信息的方法主要有觀察法、工作日記分析法、主管人員分析法、訪談法、問卷法、參與法及典型事例法等。 （三）調(diào)查階段調(diào)查階段的主要任務根據(jù)工作分析的總目標、總?cè)蝿蘸驼{(diào)查方案，對工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等進行認真細致的調(diào)查研究。其內(nèi)容包括：1編制各種調(diào)查問卷和提綱。2. 調(diào)查過程中，靈活運用工作不同方法。3. 根據(jù)工作分析目的，有針對性地收集有關(guān)工作特征及所需要的各種數(shù)據(jù)。4.重點收集工作人員必要的特征信息。5.要求被調(diào)查人員對各種工作和人員特征的問題發(fā)生頻率和重要性作出等級評定。（四）分析階段分析階段是工作分析的核心階段，要對調(diào)查階段所獲得的信息進行分

33、類、描述、整理和綜合，包括工作名稱分析、工作規(guī)范分析、工作環(huán)境分析和工作執(zhí)行人員必備條件分析等。具體工作內(nèi)容如下：1. 對各種工作因素進行分析。主要包括信息描述、信息分類和信息評價。2. 將獲得的有關(guān)資料加工整理、分門別類，編入工作分析說明書有關(guān)項目內(nèi)。3. 揭示各職位的主要成分和關(guān)鍵因素，總結(jié)出工作分析的必需資料和要素等工作。4. 把所獲得分類信息進行解釋、轉(zhuǎn)換和組織，使之成為可供使用的條文。（五）描述階段描述階段主要解決如何運用書面形式表達工作分析結(jié)果。工作分析結(jié)果的表達形式可以分為兩類：一類是工作分析文件，也叫工作說明書，它綜合了工作描述和任職者說明兩部分內(nèi)容， 顧及工作性質(zhì)和人員特性兩

34、個方面。另一類是心理圖示法，內(nèi)容側(cè)重于分析任職者的具體特性，這種方式適用范圍窄，不經(jīng)常使用。 （六）運用階段運用階段核心問題在于促進工作分析結(jié)果的使用。此階段包括兩個方面的具體活動：一是制作各種具體應用的文件。如考核標準，培訓內(nèi)容。二是培訓工作分析結(jié)果的使用者，增強管理活動的科學性和規(guī)范性。二、工作分析的方法（一）工作實踐法含義：指工作分析人員直接參與所研究的工作，由此掌握工作分析所需的第一手資料的一種工作分析方法。操作流程主要包括以下三個階段： (1)準備階段：在工作實踐之前，應閱讀相關(guān)資料；應與上級領(lǐng)導溝通，安排好實踐時間；應向員工說明工作分析的目的和意義，獲得其理解和支持。 (2)實踐階

35、段：在參與工作的同時，認真觀察工作流程并進行詳細的記錄。有疑問的地方及時與員工或上級主管溝通。 (3)結(jié)束階段：工作實踐結(jié)束后，分析整理所收集的信息，并與事先收集的相關(guān)資料核對，確定該工作實際流程及相應的工作職責。優(yōu)點：可了解到工作的實際任務以及在體力、環(huán)境、社會等方面的要求，適用于短期內(nèi)可以掌握的，比較簡單的工作；缺點是在于不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。二、工作分析的方法（二）觀察法觀察法是工作分析人員通過對職位活動績效進行系統(tǒng)觀察而獲取職位要素信息的方法。通過系統(tǒng)觀察，收集有關(guān)工作內(nèi)容、工作時間、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等方面的信息，并用文字和圖表的形式記錄下來，進行分析、

36、歸納和總結(jié)。觀察法主要適用于大量的、周期短和重復性較強的工作。（二）觀察法1觀察法的優(yōu)點（1）工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求；（2）手段多樣，效率較高。（3）成本低、經(jīng)濟實用，且易操作。2觀察法的缺點（1）不適用于工作循環(huán)周期長和主要是腦力勞動（如工程師、設計師、律師）的工作；（2）難以獲得任職者的合作。使一些任職者他們產(chǎn)生心理抗拒，覺得自己受到監(jiān)視或威脅；（3）不宜觀察緊急而非常重要的工作，例如處理緊急情況（4）不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息；（5）不適用周期長，非標準化的工作。（三）訪談法含義：又稱面談法，是指工作分析人員就某一個職務或職位面對面地詢問任職者、主管以及專家等

37、人對工作的意見或看法。按照結(jié)構(gòu)化程度劃分，訪談法分為結(jié)構(gòu)化訪談和非結(jié)構(gòu)化訪談。它是目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是惟一適用于各類工作的方法。優(yōu)點： （1）易于操作，準確性高。（2）溝通具有雙向性。（3）能夠具體深入的交流。（三）訪談法缺點： （1）工作分析者對某一工作固有的觀念會影響正確的判斷，訪談員的價值觀、態(tài)度、談話的水平都會影響被訪者，造成訪談結(jié)果的偏差；（2）問題的回答者出于自身利益考慮而不合作，或有意無意夸大自己工作的重要性、復雜性、導致工作信息失真；（3）打斷工作執(zhí)行人員的正常工作有可能造成生產(chǎn)損失；（4）在管理者和任職者相互不信任時，具有一定的危險性

38、；（5）分析者可能問一些含糊不清的問題，影響工作信息的收集；（6）耗費時間多，費用大、成本較高。 （四）問卷法問卷法是由工作分析人員根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等，設計一套工作分析結(jié)構(gòu)性調(diào)查問卷，由任職者或工作分析人員填寫后回收整理，提取出工作信息。它適用的范圍廣，是一種普遍使用的工作信息提取方法。1調(diào)查問卷的形式目前，崗位在進行工作分析時，常用的工作分析調(diào)查問卷有以下三種：（1）職位分析問卷（2）管理崗位分析問卷（3）功能性工作分析問卷 （四）問卷法（五）關(guān)鍵事件法美國心理學家約翰.弗蘭納根提出來的所謂關(guān)鍵事件就是對工作績效有重要意義的職位背景關(guān)系及相應的行為。關(guān)鍵事件法是對完成工作的關(guān)鍵行為進

39、行記錄，并選擇其中最重要和最關(guān)鍵性的部分進行評定的方法。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，強調(diào)選擇代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事件，作為工作分析的內(nèi)容和標準。（六）工作日志法工作日志法是指由任職者工作本人按工作日志的形式，詳細地記錄自己的工作內(nèi)容、同時還記錄相關(guān)的責任、權(quán)力、人際關(guān)系、工作負荷及感受等，然后在此基礎上進行綜合分析。1、工作日志法的優(yōu)點（1）信息的可靠性高； （2）費用低 2、工作日志法的缺點（1）無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，導致任職者填寫的活動詳細化程度可能與工作分析人員的預期有差異；（2）只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)較穩(wěn)定的職位（3）信息整理量大、

40、歸納工作繁瑣等。（4）任職者可能不會按照規(guī)定填寫時間及時填寫工作日志（5）需要占用任職者足夠的填寫時間一、工作說明書的含義（一）工作說明書的含義工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。它應該說明任職者應做些什么、如何去做和在什么樣的條件下履行其職責。工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。其中，工作描述一般用來表達工作內(nèi)容、任務職責、環(huán)境等，主要以“事”為中心，而職務規(guī)范是對員工完成某項工作必備的基本素質(zhì)和條件的規(guī)定，表達任職者所需的資格要求，主要以“人”為中心。（二）工作說明書的分類由于工作說明書

41、所說明的對象不同，可以具體分為如下幾種：（1）崗位工作說明書，即以崗位為對象所編寫的工作說明書。（2）部門工作說明書，即以某一部門或單位為對象編寫的工作所說明書。（3）公司工作說明書，即以公司為對象編寫的工作的說明書。二、工作說明書的內(nèi)容 三、工作說明書的編寫一、工作設計的含義和內(nèi)容（一）工作設計的含義 工作設計是指根據(jù)組織目標，并且兼顧個人的發(fā)展需要，對工作完成的方式、某種特定工作所要求的任務、責任、權(quán)力以及在組織中與其他工作關(guān)系的界定過程。工作設計所要解決的主要問題是組織向其他分配工作任務和職責的方式。工作設計是通過滿足員工與工作有關(guān)的需要來提高工作績效的一種管理方法。 項目三 工作分析與

42、工作設計（二）工作設計的主要內(nèi)容工作設計的主要內(nèi)容包括工作內(nèi)容、工作職責、工作關(guān)系、工作結(jié)果和工作反饋六個方面：1工作內(nèi)容工作內(nèi)容的設計是工作設計的重點，一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反饋五個方面：（1）工作的廣度。即工作的多樣性。工作設計得過于單一，員工容易感到枯燥和厭煩，因此設計工作時，盡量使工作多樣化，使員工在完成任務的過程中能進行不同的活動，保持工作的興趣。（2）工作的深度。設計的工作應具有從易到難的一定層次，對員工工作的技能提出不同程度的要求，從而增加工作的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和克服困難的能力。（3）工作的完整性。保證工作的完整性能使員工有成就感，即

43、使是流水作業(yè)中的一個簡單程序，也要是全過程，讓員工見到自己的工作成果，感受到自己工作的意義。 項目三 工作分析與工作設計（4）工作的自主性。適當?shù)淖灾鳈?quán)力能增加員工的工作責任感，使員工感到自己受到了信任和重視。認識到自己工作的重要，使員工工作的責任心增強，工作的熱情提高。（5）工作的反饋性。工作的反饋包括兩方面的信息：一是同事及上級對自己工作意見的反饋，如對自己工作能力，工作態(tài)度的評價等；二是工作本身的反饋，如工作的質(zhì)量、數(shù)量、效率等。工作反饋信息使員工對自己的工作效果有個全面的認識，能正確引導和激勵員工，有利于工作的精益求精。2工作職責工作職責設計是指做每件工作的基本要求與方法，主要包括工作

44、的責任、權(quán)力、方法以及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。 項目三 工作分析與工作設計（1）工作責任。工作責任設計就是員工在工作中應承擔的職責及壓力范圍的界定，也就是工作負荷的設定。責任的界定要適度，工作負荷過低，無壓力，會導致員工行為輕率和低效；工作負荷過高，壓力過大又會影響員工的身心健康，會導致員工的抱怨和抵觸。（2）工作權(quán)力。權(quán)力與責任是對應的，責任越大權(quán)力范圍越廣，否則二者脫節(jié)，會影響員工的工作積極性。（3）工作方法。包括領(lǐng)導對下級的工作方法，組織和個人的工作方法設計等。工作方法的設計具有靈活性和多樣性，不同性質(zhì)的工作根據(jù)其工作特點的不同采取的具體方法也不同，不能千篇一律。（4）相互溝通。溝

45、通是一個信息交流的過程，是整個工作流程順利進行的信息基礎，包括垂直溝通，平行溝通，斜向溝通等形式。 項目三 工作分析與工作設計(5）協(xié)作。整個組織是有機聯(lián)系的整體，是由若干個相互聯(lián)系相互制約的環(huán)節(jié)構(gòu)成的，每個環(huán)節(jié)的變化都會影響其它環(huán)節(jié)以及整個組織運行，因此各環(huán)節(jié)之間必須相互合作相互制約。3. 工作關(guān)系組織中的工作關(guān)是指個人在工作中方式的人與人之間的關(guān)系，包括在工作中與其他人相互聯(lián)系或交往的范圍、建立友誼的機會及工作班組中的相互協(xié)作和配合等方面。組織中的工作關(guān)系表現(xiàn)為協(xié)作關(guān)系，監(jiān)督關(guān)系等各個方面。4.工作結(jié)果工作結(jié)果主要指工作所提供的產(chǎn)出情況，即工作績效與效果的高低。它包括標志工作的完成所要達到

46、的具體標準（如產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量和效益等），以及工作者的工作感受與反應（如滿意感、出勤率、缺勤率和離職率等）。 項目三 工作分析與工作設計5.工作反饋工作反饋是指任職者對工作本身所活動的看過的直接反饋，以及來自同事、上級和下級對工作結(jié)果的間接反饋。通過以上五個方面的崗位設計，為組織的人力資源管理提供了依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜；優(yōu)化了人力資源配置，為員工創(chuàng)造更加能夠發(fā)揮自身能力，提高工作效率，提供有效管理的環(huán)境保障。 項目三 工作分析與工作設計二、工作設計的要求和原則（）工作設計的要求1.符合組織總目標全部職務的集合通過職務設計應能順利地完成組織的總?cè)蝿?，即組織運行所需的每一

47、件工作都落實到職務規(guī)范中去。2.工作與人相適應職務分工應有助于發(fā)揮人的能力，提高組織效率。這就要求職務設計全面權(quán)衡經(jīng)濟原則和社會原則，找到下個最佳的結(jié)合點并保證每個人的工作有效性和積極性。3.責任體系與總目標相符全部職務所構(gòu)成的責任體系應能保證組織總目標的實現(xiàn)，即組織運行所要達到的每一工作結(jié)杲，組織內(nèi)每一項資產(chǎn)的安全及有效運行都必須明確由哪個職位負責，不能出現(xiàn)責任空檔的情況。 項目三工作分析與工作設計4.因地制宜，立足企業(yè)資源條件 每個職務規(guī)定的任務、責任可以由當時資源條件決定，工作設計不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。5.提高組織效率工作設計應該將提高組織效率作為一頊最重要的原則，沒有效

48、率的工作設計必然是失敗的設計，即使勉強使用也必然會被淘汰。良好的工作設計應該有助于員工發(fā)揮個人的才能，提高企業(yè)組織效率。 項目三工作分析與工作設計（二）工作設計的原則1因事設崗原則組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標決定了工作的 任務，而崗位是根據(jù)工作而設置的。因此，企業(yè)在設置工作職位時，應以工作職能和工作任務量為基礎進行設計，因人設崗。一般來說，某一組織設置什么崗位、設置多少崗位由該組織具體的工作職能劃分和總的工作任務量決定。組織中不能因人設崗，崗位與人員工是設置與配置的關(guān)系，不能混淆這種因果先后關(guān)系。對于哪些沒有具體工作內(nèi)容的“虛崗“，應該撤除。 項目三工作分析與工作設計2最低數(shù)量原則 企業(yè)在進行職位設置時

49、遵循“最低數(shù)量原則”，以最少的職位數(shù)量來承擔企業(yè)中盡可能多的工作。一方面可以最大限度地節(jié)約人力成本，降低企業(yè)負擔；另一方面還可以減少工作過程中信息傳遞的層次和縮短職位之間信息傳遞的時間。除此之外，遵循最低數(shù)量原則還可以提升組織的凝聚力并有助于管理效度的提高。3. 規(guī)范化原則工作職位名稱的表述應遵循規(guī)范化的原則。雖然職位名稱只是職位的一個代碼，但一個好的職位名稱不僅給人一種理念上的認識，同時它還能增加人們對本職位感性上的認識。盡管由于企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模多種多樣，職位名稱自然也就千差萬別，但根本不變的一條便是名稱必須與職位的任務、職責等相匹配，不然就會給具體工作帶來諸多不便。 項目三工作分析與

50、工作設計4系統(tǒng)化原則任何一個完善的組織機構(gòu)都是一個相對獨立的系統(tǒng)。職位是組織系統(tǒng)的基本單元，雖然每個職位都有獨特的功能，但組織中任何下個職位都不是孤立的。每個職位之間都存在著不可分割的聯(lián)系，他們之間相互的配合度、支持度和協(xié)作關(guān)系深深地影響著組織系統(tǒng)的功能。每個職位設置之后，它在企業(yè)里應該發(fā)揮最積極的作用，它和上下左右的其他職位間的關(guān)系應該非常協(xié)調(diào)。 三、工作設計的方法（）科學管理方法工作專業(yè)化 項目三 工作分析與工作設計1工作專業(yè)化含義工作專業(yè)化是一種傳統(tǒng)的工作設計方法，它通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容操作程序，并對員工進行培訓和激勵，以達到提高企業(yè)

51、生產(chǎn)效率的目的。工作專業(yè)化方法是建立在泰勒科學管理原理基礎上，通過專業(yè)化的工作設計，提高工作專業(yè)化程度達到以比較低的成本使工人生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品的目標。工作專業(yè)化的設計方法在流水線生產(chǎn)上應用最廣泛，工作專業(yè)化的核心是充分體現(xiàn)工作效率的要求。 項目三工作分析與工作設計2.工作專業(yè)化的優(yōu)缺點（1）優(yōu)點：由于將工作分解為許多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，因而它能夠最大限度地提高員工的勞動生產(chǎn)效率；對員工的技術(shù)要求較低，既可以雇用廉價的勞動力以降低生產(chǎn)成本，也能夠節(jié)省培訓費用且有利于員工在不同崗位之間的輪換；具有標準化的工序和操作流程，有利于管理者對員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量方面的控制，保證生產(chǎn)均衡和工作任

52、務的完成。 （2）缺點：由于不考慮任職者的成長和發(fā)展的需要，工作專業(yè)化所帶來的高效率可能被任職者的不滿和厭煩感所造成的曠工或辭職所抵消；員工長期重復從事簡單的、標準化的工作，有可能會導致任職者能力的退化。 項目三工作分析與工作設計（二）人際關(guān)系方法工作輪換、工作擴大化和工作豐富化人際關(guān)系方法是從員工的角度出發(fā)來考慮工作設計，其起點是20世紀20年代梅奧領(lǐng)導的霍桑實驗。人際關(guān)系思想在工作設計中應用的方法，是在按照傳統(tǒng)方法設計出來的枯燥的工作內(nèi)容在增加管理的成分，增加工作對員工的吸引力。它具體包括以下三種方法：1.工作輪換（1）工作輪換的含義工作輪換是指定期的將員工從一種工作崗位輪換到另一種同樣水平、技術(shù)要求相接近的工作崗位上去工作，同時必須保證工作流程不受損失。該方法并不改變工作設計本身，而是讓員工定期進行工作輪換，使員工提高自身對環(huán)境、對社會的適應能力。項目三工作分析與工作設計（2）工作輪換的優(yōu)點：可以使員工掌握更多的技能，使員工具有更強的適應能力，也為員工的內(nèi)部普升打下基礎；工作輪換后，新工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新崗位上所產(chǎn)生的新鮮感能夠激勵員工更加努力地工作，其積極性得到了提高；適用于培養(yǎng)通用型管理人才，很多大