總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整.ppt

1、管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告,2008年10,方大集團(tuán)管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施有效的管控,目標(biāo),計(jì)劃,監(jiān)控,考核,激勵(lì),流程,管理 控制 系統(tǒng),組織 結(jié)構(gòu),制度,集 團(tuán) 管 控 模 式,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,組織定位,權(quán)限劃分,組織設(shè)計(jì),部門(mén)設(shè)置,崗位編制,有效的管控模式是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動(dòng)態(tài)依托，以運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)為核心的動(dòng)態(tài)系統(tǒng),在確定集團(tuán)管控模式的時(shí)候需要關(guān)注的重要問(wèn)題,如何使集團(tuán)既定發(fā)展戰(zhàn)略真正落地、有效實(shí)施？ 如何有效實(shí)施集團(tuán)業(yè)務(wù)組合

2、戰(zhàn)略？ 如何使集團(tuán)文化、核心價(jià)值觀趨同？ 如何保障集團(tuán)整體資源高效共享和利用價(jià)值最大化? 如何實(shí)施集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的差異化管理？ 如何有效而合法地實(shí)施集團(tuán)管控？ 如何確保子公司期望的投資回報(bào)和防范投資風(fēng)險(xiǎn)？ 如何保障集團(tuán)預(yù)算的有效執(zhí)行？ 如何有效開(kāi)展對(duì)子公司高管的績(jī)效考評(píng)和能力評(píng)估？ 如何使能人組織化、組織行為合法化？ 如何規(guī)避外行管理內(nèi)行？ 如何規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人短期行為，留住人心？ 如何確保集團(tuán)基本制度的一致性？,集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展了、規(guī)模擴(kuò)大了、地域拓展了、管理層次增加了、管理幅度擴(kuò)大了、企業(yè)文化多元了，集團(tuán)的飛速發(fā)展對(duì)管控提出了一系列所要關(guān)注的重要問(wèn)題。,專業(yè)化分工的需要 資源整合與共享的需要 集

3、團(tuán)戰(zhàn)略一致性與有效執(zhí)行的需要 公司法規(guī)范的需要 文化趨同性的需要,一定要加強(qiáng)對(duì)子公司的管控,集團(tuán)公司常見(jiàn)的三種最基本的管控模式是財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略控制型,運(yùn)營(yíng)控制型,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)

4、營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,集團(tuán)基本管控模式一：財(cái)務(wù)控制型,財(cái)務(wù)控制型的管控模式是指母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。,集團(tuán)基本管控模式二：戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過(guò)控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。,集團(tuán)基本管控模式三：運(yùn)營(yíng)控制型,運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式是指母公司通過(guò)絕

5、對(duì)控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。,除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)。,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略控制型,運(yùn)營(yíng)控制型,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)

6、的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型,方大集團(tuán)管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案,方大集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務(wù)由單一到多元、管理由平面到立體的過(guò)程,方大集團(tuán),子公司1

7、,子公司2,方大集團(tuán),1級(jí)分公司,方大集團(tuán),1級(jí)子公司,2級(jí) 子公司,2級(jí) 子公司,單一型: 單一法人主體,母子型： 一個(gè)獨(dú)立法人主體的母公司，一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立法人子公司,立體型（多子多孫）： 一個(gè)獨(dú)立法人主體終極母公司，一個(gè)或多個(gè)二級(jí)獨(dú)立法人子公司，一個(gè)或多個(gè)更多層次的獨(dú)立法人次級(jí)子公司,單一平面型,多元化平面型,多元化立體型,2級(jí) 分公司,2級(jí) 分公司,現(xiàn)階段,經(jīng)過(guò)最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長(zhǎng)期,起步期,衰退期,成熟期,成長(zhǎng)期,市場(chǎng)認(rèn)知度低 運(yùn)營(yíng)成本高 企業(yè)收入有限 企業(yè)發(fā)展更多依靠老板個(gè)人能力，管理對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的效果不明顯,企業(yè)市場(chǎng)不斷拓展，占有率急劇上升 經(jīng)過(guò)原始積累，企業(yè)

8、擴(kuò)張速度很快 收入和利潤(rùn)增加較快 管理要求提上日程，并不斷得到應(yīng)用，對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用明顯,企業(yè)市場(chǎng)容量擴(kuò)展，市場(chǎng)占有率達(dá)到最佳值 業(yè)務(wù)發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期 企業(yè)管理職能經(jīng)過(guò)完善過(guò)程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)法展,企業(yè)市場(chǎng)萎縮，需求不旺，市場(chǎng)占有率下降 企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，呈現(xiàn)頹勢(shì) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平需要變革,企業(yè)發(fā)展階段與集分權(quán)示意圖,企業(yè)發(fā)展的階段,分權(quán),集權(quán),企業(yè)權(quán)利的劃分,方大集團(tuán)現(xiàn)狀,過(guò)去，方大集團(tuán)是一家單一業(yè)務(wù)企業(yè)；目前，方大集團(tuán)是一家主輔多元化集團(tuán)公司；未來(lái)，方大集團(tuán)屬于大型專業(yè)化成長(zhǎng)型公司,影響因素,集權(quán),分權(quán),發(fā)展階段,企業(yè)規(guī)模,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)布局,行業(yè)特

9、點(diǎn),管理水平,信息化水平,創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單）,成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）,成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）,規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單）,規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）,一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小）,多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）,單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域）,多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個(gè)以上區(qū)域）,業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）,業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程）,總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）,總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）,信息化水平高（信息

10、的收集、處理能力強(qiáng)）,信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差）,集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）,分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度,企業(yè)文化,集權(quán)與分權(quán),1,2,1,1,1,1,1,1,1,3,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,三個(gè)方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團(tuán)的管控模式必須建立在相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)之上,，,管控重點(diǎn)： 財(cái)務(wù)控制 人力資源控制,相對(duì)集權(quán)化管理模式,集團(tuán)處于高速并購(gòu)階段，關(guān)鍵發(fā)展階段對(duì)管理穩(wěn)定性的需要,集團(tuán)處于業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)由單一向多元化轉(zhuǎn)變的需要,集團(tuán)內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關(guān)系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團(tuán)管理現(xiàn)狀的需要,在

11、財(cái)務(wù)控制上，中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)以預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理,人力資源控制主要通過(guò)對(duì)子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來(lái)實(shí)現(xiàn),在財(cái)務(wù)管理和人力資源管理相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)上，方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管理模式的選擇要綜合考慮四個(gè)方面的內(nèi)容,方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式,集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位,集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段,各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn),集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì),1,3,2,4,通過(guò)戰(zhàn)略梳理，方大集團(tuán)已經(jīng)明確了未來(lái)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊定位,向鋼鐵業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈延伸,以資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),發(fā)展房地產(chǎn)等其他多元化業(yè)務(wù),河南高速,以炭素業(yè)務(wù)為核心,其他產(chǎn)業(yè)板塊,生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊,幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同的發(fā)展階段對(duì)母

12、子公司管控提出了不同要求,開(kāi)發(fā)期,導(dǎo)入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,銷售收入曲線,投資收益曲線,業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期,資源性業(yè)務(wù),炭素業(yè)務(wù),房地產(chǎn)業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)發(fā)展處于種子期,即項(xiàng)目的孵化階段 需要集團(tuán)給予業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)培育和支持,業(yè)務(wù)發(fā)展處于初創(chuàng)期 需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持,不斷提高業(yè)務(wù)的發(fā)展能力,業(yè)務(wù)處于快速成長(zhǎng)階段 需要集團(tuán)加強(qiáng)管理與控制,保障業(yè)務(wù)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì),業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 需要集團(tuán)需加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控,業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型 需要集團(tuán)介入，重新對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,鋼鐵業(yè)務(wù),集團(tuán)需根據(jù)各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)程度的大小實(shí)行

13、不同的管控模式，保住優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，并給予價(jià)值貢獻(xiàn)較小的業(yè)務(wù)一定的發(fā)展空間,方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入價(jià)值貢獻(xiàn) （單位：萬(wàn)元）,注：資源性業(yè)務(wù)包括沈陽(yáng)煉焦和萊河礦業(yè),2007年改制，2008年16月份營(yíng)業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第二名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控,2007年和2008年16月份業(yè)務(wù)收入均最高，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，集團(tuán)需重點(diǎn)管控，保障業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)的優(yōu)勢(shì)地位,炭素業(yè)務(wù),鋼鐵業(yè)務(wù),資源性業(yè)務(wù),2007年?duì)I業(yè)收入排名第二，2008年16月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第三名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控,2007年剛剛開(kāi)展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)收入截止到2008年為0元，集團(tuán)需適當(dāng)

14、降低對(duì)其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間,房地產(chǎn)業(yè)務(wù),集團(tuán)應(yīng)考慮對(duì)各業(yè)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱，合理實(shí)施管控模式,炭素業(yè)務(wù),資源性業(yè)務(wù),鋼鐵業(yè)務(wù),房地產(chǎn)業(yè)務(wù),炭素業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，且最新并購(gòu)的上市公司為集團(tuán)在對(duì)炭素業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)又添活力，集團(tuán)管理能力最強(qiáng),資源性業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)對(duì)其的管理能力較強(qiáng)，,1,2,鋼鐵業(yè)務(wù)加入集團(tuán)改制時(shí)間不長(zhǎng)，雖然集團(tuán)對(duì)此業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)剛剛起步，且業(yè)務(wù)類型不同于以往的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集團(tuán)的管理能力和

15、經(jīng)驗(yàn)都非常欠缺，有待完善和加強(qiáng)。,管理優(yōu)勢(shì),3,4,集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)強(qiáng),集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)較強(qiáng),集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)較弱,集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)弱,方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控程度評(píng)價(jià),高,低,方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式選擇,高,中,低,高,中,低,集權(quán)程度,影響因素,集權(quán)程度：是指集團(tuán)參與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的程度； 影響因素：是指綜合業(yè)務(wù)定位、發(fā)展階段、價(jià)值貢獻(xiàn)和集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)四類因素對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度,炭素 業(yè)務(wù),鋼鐵 業(yè)務(wù),房地產(chǎn) 業(yè)務(wù),運(yùn)營(yíng)控制型,戰(zhàn)略控制型,資源 業(yè)務(wù),戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型,運(yùn)營(yíng)控制型,戰(zhàn)略控制型,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型,各業(yè)務(wù)管控模式在集團(tuán)功能角色和管理手段上的差異,核心功能,品牌公關(guān) 法律事務(wù) 審計(jì)監(jiān)察 營(yíng)運(yùn)管理 信息管理

16、 R&D 采購(gòu)/物流 營(yíng)銷管理 銷售網(wǎng)絡(luò),管理模式,功能和集分權(quán),集分權(quán)程度,相對(duì)授權(quán),準(zhǔn)集權(quán),集權(quán),重要功能,集團(tuán)總部角色功能,功能實(shí)現(xiàn)的手段,集團(tuán)總部在對(duì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展方向及核心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行決策，對(duì)核心流程運(yùn)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)額度及控制情況等進(jìn)行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配性,集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向及主要戰(zhàn)略措施進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修訂執(zhí)行偏差,集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向及核心指標(biāo)進(jìn)行管理，并對(duì)核心指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控評(píng)價(jià)和考核,財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/回報(bào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 中高層人員管理 財(cái)務(wù)管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 投資

17、管理,品牌公關(guān) 法律事務(wù) 審計(jì)監(jiān)察 營(yíng)運(yùn)管理 信息管理 R&D 采購(gòu)/物流 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/回報(bào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 中高層人員管理 財(cái)務(wù)管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 投資管理,財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/回報(bào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 中高層人員管理 財(cái)務(wù)管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 投資管理,綜上所述，中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)在現(xiàn)階段采用相對(duì)集權(quán)下的分業(yè)務(wù)差異化管控模式,戰(zhàn)略控制型,以相對(duì)集權(quán)式管理為基礎(chǔ) 1、集團(tuán)總部集中對(duì)各控股子公司的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置，資金調(diào)度、預(yù)決算管理、經(jīng)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理職能 2、集團(tuán)總部集中對(duì)各控股子公司的中高層管理人員執(zhí)行招聘、任用、考核和獎(jiǎng)懲的職能，行使對(duì)各控股公司一般員工在評(píng)聘和考核管理方面的監(jiān)督

18、職能,鋼鐵業(yè)務(wù)/資源業(yè)務(wù),房地產(chǎn)業(yè)務(wù),炭素業(yè)務(wù),戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型,運(yùn)營(yíng)控制型,分業(yè)務(wù)差異化管控模式,方大集團(tuán)管控模式 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案,科學(xué)的管控體系應(yīng)是完善的法人治理體系與管理體系的有效結(jié)合,單純的法人治理也有特殊的難點(diǎn)：,角色錯(cuò)位,信息失真,利益瓜分,風(fēng)險(xiǎn)難避,管理體系彌補(bǔ)了治理的難點(diǎn)，保障了管控的有效：,財(cái)務(wù)管理 投資管理 人力資源管理 審計(jì)監(jiān)察 。,管控既要合法又要有效,方大集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)營(yíng)控制,股東（大）會(huì),經(jīng)理層,董事會(huì),監(jiān)事會(huì),縱向授權(quán)：公司各層級(jí)之間是由一組委托代理關(guān)系連接起來(lái)的。

19、從股東大會(huì)到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán)管理關(guān)系 責(zé)權(quán)明確：公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡：公司治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)四權(quán)”都是相互獨(dú)立和相互制約的。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時(shí)又彼此制約，誰(shuí)都沒(méi)有無(wú)限的權(quán)力，也沒(méi)有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵(lì)與約束機(jī)制并存：通過(guò)建立激勵(lì)和約束機(jī)制促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致,法人治理結(jié)構(gòu)特征,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管控的需要 公司法規(guī)范的需

20、要,方大集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是如何通過(guò)對(duì)派出的董事和高層管理人員的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害,集團(tuán)派出董事/監(jiān)事,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),集團(tuán)派出經(jīng)營(yíng)管理人員,總（副）經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等,執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù),非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù),控股公司董事及管理人員,集團(tuán)外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜,外派董事,外派監(jiān)事,參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 參與制訂子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 參與制訂子公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案 參與決定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、

21、解散的方案 參與對(duì)子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定 參與制訂子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況 負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,集團(tuán)外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)事宜,外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員,外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 定期提交子公司的經(jīng)營(yíng)管理情

22、況分析報(bào)告 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職,負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作 定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告； 定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議 對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào) 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職,在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，中華咨詢建議方大集團(tuán)通過(guò)四類管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效管控,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)估與反饋 戰(zhàn)略調(diào)整 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,運(yùn)

23、營(yíng)控制,財(cái)務(wù)人員控制 財(cái)務(wù)制度控制 財(cái)務(wù)指標(biāo)控制,人員聘任控制 人員考核控制 人員獎(jiǎng)懲控制,管理者定期述職 財(cái)務(wù)信息報(bào)告 經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告 重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告 重大突發(fā)事件報(bào)告,良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略調(diào)整,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評(píng)估與反饋,戰(zhàn)略管理,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃需進(jìn)行調(diào)整的情況為: 當(dāng)方大集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差時(shí) 當(dāng)戰(zhàn)略合作者對(duì)經(jīng)營(yíng)要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估采取自下而上的方式，下屬公司對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并提出評(píng)估意見(jiàn) 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見(jiàn)，提出評(píng)估意見(jiàn)上報(bào)集團(tuán)總裁，由集團(tuán)總裁向

24、董事會(huì)提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見(jiàn),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定是從上到下的過(guò)程，子公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團(tuán)結(jié)合外部環(huán)境分析對(duì)子公司戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)、審核、匯總與撰寫(xiě),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo)分解：縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長(zhǎng)期（510年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（35年）戰(zhàn)略目標(biāo),結(jié)合方大集團(tuán)的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團(tuán)建立動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)及滾動(dòng)調(diào)整的戰(zhàn)略控制機(jī)制,動(dòng)態(tài)調(diào)整,動(dòng)態(tài)調(diào)整,動(dòng)態(tài)調(diào)整,方大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo),一,二,三,四,五,1,2,3,4,5,1,2,3,4,規(guī)劃第

25、一年,規(guī)劃第二年,規(guī)劃第三年,規(guī)劃第四年,* 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃,實(shí)際執(zhí)行情況,1,2,3,二,三,四,五,2,3,4,5,三,四,五,3,4,5,四,五,4,5,4,1,4,2,詳細(xì)指標(biāo),修訂（詳細(xì)）指標(biāo),總體指標(biāo),方大集團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實(shí)施確保下屬公司處于受控狀態(tài),戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運(yùn)營(yíng)控制的基礎(chǔ) 對(duì)財(cái)務(wù)控制的影響：確定對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)控制程度及相關(guān)財(cái)務(wù)審批權(quán)限 對(duì)人事控制的影響：選擇確定下屬單位的高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 對(duì)信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營(yíng)信息需要匯報(bào) 對(duì)權(quán)限控制的影響：通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，重大事項(xiàng)、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)界定，確定權(quán)限的層層劃分 對(duì)業(yè)績(jī)控

26、制的影響：確定下屬公司的任務(wù)指標(biāo)，以此作為進(jìn)行績(jī)效考核的根據(jù),戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖的層層體現(xiàn)及細(xì)化，董事會(huì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略品牌中心部是全集團(tuán)戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門(mén)，具體化全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過(guò)程的支持，而非規(guī)劃決策者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)各部門(mén)在戰(zhàn)略管理中的主要職責(zé),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)各部門(mén)在戰(zhàn)略管理中的權(quán)限劃分,董事會(huì),戰(zhàn)略品牌中心,平級(jí)職能部門(mén)或下屬業(yè)務(wù)部/公司,戰(zhàn)略規(guī)劃,

27、A,R,外部分析,注：A: 決策方（ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（CONSULTED） I: 知曉方（INFORMED）,主要內(nèi)容,內(nèi)部分析,制定長(zhǎng)期規(guī)劃,確定目標(biāo),戰(zhàn)略執(zhí)行,制定年度計(jì)劃,執(zhí)行年度計(jì)劃,制定績(jī)效指標(biāo),戰(zhàn)略監(jiān)控,戰(zhàn)略階段質(zhì)詢,績(jī)效指標(biāo)分析,戰(zhàn)略回顧與調(diào)整,戰(zhàn)略回顧,動(dòng)態(tài)調(diào)整,C,I,A,R,R,R,R,C,I,C,I,R,R,R,R,C,I,R,R,R,R,C,R,C,C,I,R,A,A,R,R,R,R,C,I,C,I,C,I,C,I,總裁,A,A,A,A,A,A,A,R,層級(jí)與部門(mén),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,

28、方大集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制首先是對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)人員的控制,集團(tuán)總部,子公司,集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和一般財(cái)務(wù)人員實(shí)行直線管理，財(cái)務(wù)人員代表方大集團(tuán)對(duì)下屬子公司行使財(cái)務(wù)管理的職能,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,一般財(cái)務(wù)人員,直線管理,集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)人員的直線管理 財(cái)務(wù)人員的人事檔案關(guān)系在下屬公司，但是人事任免權(quán)集中在集團(tuán)總部，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)人員的招聘、工作調(diào)動(dòng)行使管理決策權(quán)，保障財(cái)務(wù)人員工作的獨(dú)立性； 財(cái)務(wù)人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財(cái)務(wù)人員接受雙向考核，集團(tuán)總部和下屬公司對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作考核，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和下屬公司對(duì)一般財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果

29、作為員工工資發(fā)放的依據(jù)； 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，一般財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人之間是行政隸屬關(guān)系，所有財(cái)務(wù)人員在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度的同時(shí)，對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理工作給與財(cái)務(wù)上的支持與配合，推動(dòng)下屬公司業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。,財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)督是下屬公司財(cái)務(wù)人員的主要職責(zé),制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃 對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率 對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益 對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策,財(cái)務(wù)管理,完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其

30、他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán) 監(jiān)督和參加子公司資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任 定期向集團(tuán)總部報(bào)告所在公司財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng),財(cái)務(wù)監(jiān)督,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)建立全面預(yù)算管理系統(tǒng),建立基于標(biāo)準(zhǔn)成本制度的全面預(yù)算管理，就是要在全集團(tuán)內(nèi)自上至下建立多層責(zé)任中心，并層層分解預(yù)算責(zé)任，動(dòng)態(tài)分析預(yù)算控制情況及出現(xiàn)偏差，使成本控制成為所有層次管理人員和下屬企業(yè)的責(zé)任。,方大集團(tuán)預(yù)算,職能部門(mén)預(yù)算,業(yè)務(wù)部預(yù)算,下屬公司預(yù)算,中心 預(yù)算,部 預(yù)

31、算,中心 預(yù)算,部 預(yù)算,部 預(yù)算,部 預(yù)算,一級(jí)預(yù)算責(zé)任中心,二級(jí)預(yù)算責(zé)任中心,三級(jí)預(yù)算責(zé)任中心,各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)責(zé)任層層向下分解傳遞,預(yù)算控制過(guò)程和效果層層向上反饋,中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)成立資金結(jié)算中心,成立資金結(jié)算中心：對(duì)所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收到現(xiàn)金收入時(shí)都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的帳戶，不得挪用 實(shí)行收支兩條線：核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門(mén)帳戶，當(dāng)超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng) 統(tǒng)一對(duì)外籌資：辦理各子公司之間的

32、往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入,方大資金結(jié)算中心的主要運(yùn)作方式,資金結(jié)算中心的功能,結(jié)算中心將下屬子公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，調(diào)劑給需要資金的子公司，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺,內(nèi)部監(jiān)控的功能：通過(guò)資金集中控制，可以監(jiān)控資金的流向,保持高信譽(yù)度，提高企業(yè)信用等級(jí)，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行籌資，為下屬子公司提供所需款項(xiàng)，具有籌資時(shí)間優(yōu)勢(shì),能夠爭(zhēng)取到比任何一個(gè)子公司獨(dú)立向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)財(cái)務(wù)控制職能的實(shí)現(xiàn)依靠自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng),財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體

33、系,獲利能力指標(biāo),營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo),償付能力指標(biāo),成長(zhǎng)性指標(biāo),財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo),銷售利潤(rùn)率 成本利潤(rùn)率 資產(chǎn)收益指標(biāo) 資本收益指標(biāo)（營(yíng)運(yùn)資本收益率、資本報(bào)酬率） 收益期限結(jié)構(gòu) 收益現(xiàn)金保障性分析指標(biāo)（如銷售凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、現(xiàn)金比率、凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流量比率） 現(xiàn)金流量適合率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)相對(duì)節(jié)約或浪費(fèi)額 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率 勞動(dòng)效率 人力資源有效規(guī)模,正常情況償付能力分析指標(biāo)： 現(xiàn)金流量比率 營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金比率 納稅現(xiàn)金保障率 維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障 營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量?jī)攤暙I(xiàn)率 自由營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率 現(xiàn)金流入余裕率 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù) 財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) 總杠桿系數(shù) 已獲利息倍數(shù) 非付

34、現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率,銷售增長(zhǎng)率 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率 資本保值增值率 總資產(chǎn)增加率,現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動(dòng)系數(shù)） 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）,說(shuō) 明,財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以方大集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。 集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)各部門(mén)在財(cái)務(wù)管理中的主要職責(zé),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)各部門(mén)在財(cái)務(wù)管理中的權(quán)限劃分,總裁,財(cái)務(wù)中心,平級(jí)職能部門(mén)或下屬業(yè)務(wù)部/公司,主要內(nèi)容,層級(jí)與部門(mén),R,

35、R,R,C,注： A: 決策方（ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（CONSULTED） I: 知曉方（INFORMED）,R,R,C,I,R,R,C,I,R,R,C,I,R,R,C,I,預(yù)算管理,成本管理,資金計(jì)劃,財(cái)務(wù)分析,資信管理,董事會(huì),A,A,A,A,A,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,方大集團(tuán)要規(guī)范對(duì)下屬公司人事控制的對(duì)象、內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)途徑,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,重點(diǎn)建立對(duì)下屬公司外派人員的選聘、考核體系,提名,考核與薪酬管理,總經(jīng)理 等高層,中層管 理人員,財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)人,一般財(cái) 務(wù)人員,集團(tuán)總裁,子公司總經(jīng)理

36、,集團(tuán)總裁,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,審核,集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)總裁,集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)總裁,任免,集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)董事會(huì),董事/監(jiān)事,集團(tuán)總裁,集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)董事會(huì),由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)各部門(mén)在人力資源管理中的主要職責(zé),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,集團(tuán)各部門(mén)在人力資源各模塊管理中的權(quán)限劃分,董事會(huì),人力資源規(guī)劃,計(jì)劃上報(bào)至省公司,R,

37、人力資源規(guī)劃,注： A: 決策方（ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（CONSULTED） I: 知曉方（INFORMED）,主要內(nèi)容,層級(jí)與部門(mén),年度需求計(jì)劃,招聘管理,外部招聘,內(nèi)部招聘,試用期管理,職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯規(guī)劃,職位變動(dòng)管理,培訓(xùn)管理,合同續(xù)簽管理,培訓(xùn)檔案管理,C,I,R,R,R,R,C,R,R,R,R,R,A,C,I,R,C,C,I,A,A,R,R,R,A,R,C,I,C,I,R,C,C,I,內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理,離職管理,培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行,臨時(shí)培訓(xùn)執(zhí)行,員工技能評(píng)估,績(jī)效考核及薪酬,考核體系設(shè)計(jì),組織績(jī)效管理,人員績(jī)效管理,薪資規(guī)劃

38、,員工福利管理,R,A,R,C,I,C,I,A,R,C,I,A,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,R,C,I,A,R,C,I,總裁,人力資源 管理中心,平級(jí)職能 部門(mén)或下 屬業(yè)務(wù)部/ 公司,A,A,A,A,A,R,R,A,R,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)應(yīng)該具備：戰(zhàn)略管理、投資決策支持、財(cái)務(wù)資金管理和人力資源管理等核心支持功能,OA系統(tǒng)/安全保衛(wèi)系統(tǒng),戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)據(jù)收集和分析 戰(zhàn)略規(guī)劃/制訂與評(píng)估 集團(tuán)戰(zhàn)略的分解落實(shí) 監(jiān)控、分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況,投資分析和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 投資機(jī)會(huì)分析和相關(guān)決策 投資項(xiàng)目可行性分析 投資項(xiàng)目建

39、設(shè)管理 投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià) 決策的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持 對(duì)決策的其它知識(shí)貢獻(xiàn),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算 預(yù)算編制 預(yù)算控制 報(bào)表合并與財(cái)務(wù)分析 管理會(huì)計(jì)分析 資金管理 信息實(shí)時(shí)集成,人力資源戰(zhàn)略管理 組織和崗位管理 人員基本信息管理 招聘管理 培訓(xùn)管理 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 時(shí)間管理 績(jī)效管理 薪酬和福利管理 員工自助服務(wù) 離退休人員管理 離職人員管理 信息實(shí)時(shí)集成,集團(tuán)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng),投資管理和決策支持信息系統(tǒng),財(cái)務(wù)和資金管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),戰(zhàn)略管理支持,投資決策支持,財(cái)務(wù)資金管理支持,人力資源管理支持,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,在完善的信息系統(tǒng)支持下，方大集團(tuán)需重點(diǎn)加強(qiáng)五大管理信息制度

40、,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,管理者定期述職制度,1,2,3,4,5,財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度,經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度,重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度,重大突發(fā)事件報(bào)告制度,信息控制的主要目的是保證子公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)總部，以便集團(tuán)總部分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),管理信息控制一：管理者定期述職制度,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,管理信息控制二：財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,管理信息控制三：以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問(wèn)題分析為核心的對(duì)口上報(bào),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,管理信息控制四：重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控

41、制,人事控制,信息控制,管理信息控制五：重大突發(fā)事件報(bào)告制度,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,人事控制,信息控制,方大集團(tuán)管控模式 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案,方大集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)確定,資源類業(yè)務(wù),運(yùn)營(yíng)控制型,房地產(chǎn)業(yè)務(wù),炭素 業(yè)務(wù),相對(duì)集權(quán)化下的分業(yè)務(wù)管控模式,相對(duì)集權(quán)化：人力資源和財(cái)務(wù)總部直管,戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型,戰(zhàn)略控制型,鋼鐵 業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化性：將相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略組合，建立專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，發(fā)揮“內(nèi)行”管“內(nèi)行”的優(yōu)勢(shì),業(yè)務(wù)職能管理的有效性：重要職能如人力資源和財(cái)務(wù)由集團(tuán)直管，達(dá)到有效管控，

42、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的,對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要求,方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方案,。,鑒于方大集團(tuán)業(yè)務(wù)布局已經(jīng)形成，但是業(yè)務(wù)地區(qū)分布聚合優(yōu)勢(shì)不明顯、且目前管理水平上尚未達(dá)到矩陣管理的現(xiàn)狀，建議采用產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（單元）的形式,總裁,產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部1,產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部2,產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部3,總裁,東部,西部,南部,方大集團(tuán)業(yè)務(wù)部（單元）的關(guān)鍵特征,管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu),根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核、外派產(chǎn)權(quán)代表的管理和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的,根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的,管理組織結(jié)構(gòu),

43、法律結(jié)構(gòu),總公司,業(yè)務(wù)單元1,業(yè)務(wù)單元2,業(yè)務(wù)單元3,業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,總公司,二級(jí) 子公司1,二級(jí) 子公司2,二級(jí) 子公司3,三級(jí)子公司,三級(jí)子公司,三級(jí)子公司,=,戰(zhàn)略和管控決定組織，未來(lái)方大集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)一步發(fā)生變化,相關(guān)業(yè)務(wù),組合經(jīng)營(yíng),以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè),務(wù)的多元化,戰(zhàn)略性行業(yè)整,合和資產(chǎn)重組,單一業(yè),務(wù)經(jīng)營(yíng),相關(guān)業(yè)務(wù)的,外部擴(kuò)張,相關(guān)業(yè)務(wù),組合經(jīng)營(yíng),以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè),務(wù)的多元化,戰(zhàn)略性行業(yè)整,合和資產(chǎn)重組,時(shí)間軸,價(jià) 值 軸,單一業(yè),務(wù)經(jīng)營(yíng),相關(guān)業(yè)務(wù)的,外部擴(kuò)張,在優(yōu)勢(shì)行業(yè)的并購(gòu),必要整合,業(yè)務(wù)由單一到多元，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，在管理上由以創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力為主導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)管理為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，管理

44、模式上相對(duì)集權(quán),業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，規(guī)模大，管理逐漸向分權(quán)化轉(zhuǎn)變，監(jiān)控體系完善，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，甚至是大規(guī)模重組,建議：業(yè)務(wù)部（單元）,未來(lái)：事業(yè)部，股權(quán)制？其他？,方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要符合切合實(shí)際的指導(dǎo)原則，循序推進(jìn)穩(wěn)步取得變革成功,持續(xù)性： 在企業(yè)發(fā)展的一段時(shí)期內(nèi)，能夠保障集團(tuán)整個(gè)管理體系的穩(wěn)定性，減少組織變革對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的影響，降低管理成本,實(shí)效性： 能夠針對(duì)集團(tuán)在一段時(shí)期內(nèi)對(duì)管理的需求，能夠解決目前集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的弊端，發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)管理需求中的支撐作用,可操作性： 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，本著管理目標(biāo)明確、精干高效、有效幅度、穩(wěn)定與適用相結(jié)合的原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),循序漸進(jìn)，穩(wěn)

45、步取得根本性的變革成功,中華咨詢項(xiàng)目組為集團(tuán)設(shè)計(jì)了兩種組織架構(gòu)方案：業(yè)務(wù)部/業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)部,根據(jù)集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置業(yè)務(wù)部組織形式，目前炭素業(yè)務(wù)部為實(shí)設(shè)，其他業(yè)務(wù)部暫為虛設(shè) 業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)立管理部門(mén)，業(yè)務(wù)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)實(shí)行業(yè)務(wù)上的專業(yè)指導(dǎo)與管理，業(yè)務(wù)部由集團(tuán)的業(yè)務(wù)副總裁進(jìn)行分管 下屬業(yè)務(wù)公司的職能管理在集團(tuán)總部，不在業(yè)務(wù)部,組織架構(gòu),根據(jù)集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置業(yè)務(wù)單元組織形式 業(yè)務(wù)單元內(nèi)部不設(shè)立管理部門(mén)，業(yè)務(wù)單元由集團(tuán)的業(yè)務(wù)副總裁進(jìn)行分管，業(yè)務(wù)副總裁在業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理上負(fù)有主要職責(zé) 下屬業(yè)務(wù)公司的職能管理在集團(tuán)總部，不在業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)部方案VS業(yè)務(wù)單元方案：組織結(jié)構(gòu),方大集團(tuán)目前的

46、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀圖,股東大會(huì),董事局,監(jiān)事會(huì),黨委書(shū)記,總裁,董事局秘書(shū)處,總調(diào)度,財(cái)務(wù)總監(jiān),總經(jīng)濟(jì)師,總工程師,黨群工作部,證券事務(wù)部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,辦公室,事業(yè)發(fā)展部,生產(chǎn)部,法務(wù)部,信息管理部,撫順?lè)酱髾C(jī)械化運(yùn)輸有限公司,撫順萊河礦業(yè)有限公司,撫順碳素有限責(zé)任公司,成都蓉光碳素股份有限公司,沈陽(yáng)煉焦煤氣有限公司,合肥碳素有限責(zé)任公司,子公司,副總裁,方大碳素有限責(zé)任公司,烏蘭浩特鋼鐵有限責(zé)任公司,撫順?lè)康禺a(chǎn)有限責(zé)任公司,方案一：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖,業(yè)務(wù) 部門(mén),職能 部門(mén),總 裁,董事會(huì),房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)副總裁,職能副總裁,總工程師,財(cái)務(wù)總監(jiān),黨委書(shū)記,總裁辦公室,戰(zhàn)略品牌中心,財(cái)務(wù)

47、中心,人力資源管理中心,質(zhì)量技術(shù)中心,資產(chǎn)管理中心,審計(jì)部,政府事務(wù)部,法務(wù)部,黨群部,資源 業(yè)務(wù)部,鋼鐵 業(yè)務(wù)部,炭素 業(yè)務(wù)部,戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)部,監(jiān)事會(huì),安全環(huán)保中心,方案一：集團(tuán)總部職能部門(mén)主要職責(zé),戰(zhàn)略品牌 中心,總裁 辦公室,人力資源 管理中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁事務(wù) 管理,招聘管理,經(jīng)營(yíng)分析,質(zhì)量技術(shù) 中心,資產(chǎn)管理 中心,行業(yè)分析,公文檔案,培訓(xùn)管理,薪酬管理,信息化 建設(shè),績(jī)效考核,職能部門(mén),審計(jì)部,財(cái)務(wù)中心,預(yù)算管理,資金管理,會(huì)計(jì)核算,工程 審計(jì),財(cái)務(wù) 審計(jì),品牌建設(shè),財(cái)務(wù)管理,黨群部,黨工團(tuán) 管理,企業(yè)文 化建設(shè),政府 事務(wù)部,法務(wù)部,政府 公關(guān),合同 審查,法律 咨詢,訴訟 處理

48、,行政后勤 管理,經(jīng)營(yíng) 審計(jì),工程管理,技術(shù)管理,質(zhì)量管理,投資者 關(guān)系管理,投資管理,股權(quán)管理,固定資 產(chǎn)管理,主席事務(wù) 管理,人事管理,公共關(guān)系 管理,安全環(huán)保 中心,安全 管理,環(huán)保 管理,方案一：集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部主要職責(zé),業(yè)務(wù)部,炭素業(yè)務(wù)部,鋼鐵業(yè)務(wù)部,資源業(yè)務(wù)部,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部,方大炭素有限公司,撫順炭素有限公司,成都蓉光炭素公司,合肥炭素有限公司,北京方大有限公司,遼寧國(guó)貿(mào)有限公司,生產(chǎn)管理,項(xiàng)目管理,綜合統(tǒng)計(jì),經(jīng)營(yíng)分析,烏蘭浩特鋼鐵公司,經(jīng)營(yíng)分析,項(xiàng)目管理,綜合統(tǒng)計(jì),生產(chǎn)管理,沈陽(yáng)煉焦煤氣公司,經(jīng)營(yíng)分析,項(xiàng)目管理,綜合統(tǒng)計(jì),生產(chǎn)管理,萊河礦業(yè)有限公司,撫順?lè)康禺a(chǎn)公司,工程

49、監(jiān)理,市場(chǎng)研究,項(xiàng)目投資分析,經(jīng)營(yíng)分析,企業(yè)管理,貿(mào)易管理,業(yè)務(wù)發(fā)展研究,方案二：集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖,方大集團(tuán)高管層,方大炭素有限公司 撫順炭素有限公司 成都蓉光炭素有限公司 合肥炭素有限公司 遼寧國(guó)貿(mào)有限公司 北京方大有限公司,炭素業(yè)務(wù) 單元,烏蘭浩特鋼鐵公司,鋼鐵業(yè)務(wù) 單元,撫順?lè)酱蠓康禺a(chǎn)公司,地產(chǎn)業(yè)務(wù) 單元,沈陽(yáng)焦化有限公司 萊河礦業(yè)有限公司,資源業(yè)務(wù) 單元,總公司職能部門(mén),戰(zhàn)略品牌中心,質(zhì)量技術(shù)中心,黨群部,戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元,總裁辦公室,政府事務(wù)部,貿(mào)易業(yè)務(wù),審計(jì)部,法務(wù)部,財(cái)務(wù)管理中心,人力資源管理中心,資產(chǎn)管理中心,安全環(huán)保中心,方案二：集團(tuán)總部職能部門(mén)主要職責(zé),戰(zhàn)略品牌 中心,人力

50、資源 管理中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,招聘管理,經(jīng)營(yíng)分析,質(zhì)量技術(shù) 中心,資產(chǎn)管理 中心,行業(yè)分析,培訓(xùn)管理,薪酬管理,績(jī)效考核,集團(tuán)總部,財(cái)務(wù)管理 中心,資金管理,預(yù)算管理,會(huì)計(jì)核算,品牌建設(shè),財(cái)務(wù)管理,技術(shù) 管理,質(zhì)量 管理,投資者 關(guān)系管理,工程 管理,固定資 產(chǎn)管理,炭素,鋼鐵,資源,股權(quán)管理,總裁 辦公室,總裁事務(wù) 管理,公文檔案,信息化 建設(shè),行政后勤 管理,審計(jì)部,工程 審計(jì),財(cái)務(wù) 審計(jì),黨群部,黨工團(tuán) 管理,企業(yè)文 化建設(shè),政府 事務(wù)部,法務(wù)部,政府 關(guān)系,社會(huì) 關(guān)系,合同 審查,法律 咨詢,訴訟 處理,經(jīng)營(yíng) 審計(jì),對(duì)外投 資管理,炭素,鋼鐵,資源,房地產(chǎn),炭素,鋼鐵,資源,安全環(huán)保 中心

51、,安全 管理,環(huán)保 管理,業(yè)務(wù)部方案VS業(yè)務(wù)單元方案：管理定位與主要職責(zé),總部職能部門(mén),業(yè)務(wù)部,下屬公司,總裁,財(cái)務(wù)中心,人力資源 管理中心,審計(jì)部,總裁,炭素 業(yè)務(wù)部,資源 業(yè)務(wù)部,鋼鐵 業(yè)務(wù)部,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)部,戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,某 公 司,某 公 司,鋼 鐵 公 司,房 地 產(chǎn) 公 司,副總裁,管理定位比較,總部職能部門(mén),下屬公司,某 公 司,某 公 司,業(yè)務(wù)單元,某 公 司,某 公 司,業(yè)務(wù)單元,方案一：,方案二：,總裁,炭素業(yè) 務(wù)單元,資源業(yè) 務(wù)單元,鋼鐵業(yè) 務(wù)單元,地產(chǎn)業(yè) 務(wù)單元,戰(zhàn)略業(yè) 務(wù)單元,質(zhì)量技術(shù)中心,財(cái)務(wù)中心,主要職責(zé)比較,總部職能部門(mén),業(yè)務(wù)部,下屬公司,總部職能部門(mén),

52、下屬公司,方案一：,方案二：,業(yè)務(wù)部方案VS業(yè)務(wù)單元方案：管理權(quán)限,業(yè)務(wù)管理權(quán)限比較,職能管理權(quán)限比較,業(yè)務(wù)部方案VS業(yè)務(wù)單元方案：管理流程,業(yè)務(wù)管理與職能管理流程比較,下屬公司,業(yè)務(wù)部,總部職能部門(mén),總裁,董事會(huì),總部職能部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)部 分管領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)管理流程,職能管理流程,提供專業(yè)指導(dǎo)建議,進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)與決策,方案一：,下屬公司,總部職能部門(mén),總裁,董事會(huì),總部職能部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)部 分管領(lǐng)導(dǎo),提供專業(yè)指導(dǎo)建議,進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)與決策,方案二：,總裁辦,業(yè)務(wù)部 分管副總裁,流程舉例：經(jīng)營(yíng)管理類事項(xiàng)審批與決策流程對(duì)比,業(yè)務(wù)部,下屬公司,總裁,提出申請(qǐng)或報(bào)告,審核 上報(bào),是否 越權(quán),是否

53、越權(quán),審批 決策,批示,批示,辦理批復(fù),通過(guò),未通過(guò),是,否,是,否,董事會(huì),呈送 上報(bào),辦理批復(fù),總裁辦,業(yè)務(wù)單元 分管副總裁,下屬公司,總裁,提出申請(qǐng)或報(bào)告,是否 越權(quán),是否 越權(quán),審批 決策,批示,批示,批示,是,否,是,否,董事會(huì),呈送 上報(bào),辦理批復(fù),方案一：,方案二：,關(guān)鍵是 權(quán)限設(shè)定,關(guān)鍵是 權(quán)限設(shè)定,批示,關(guān)鍵是 權(quán)限設(shè)定,流程舉例：職能管理類事項(xiàng)審批與決策流程對(duì)比,總裁辦,下屬公司,總 裁,提出申請(qǐng)或報(bào)告,職能管理 分管領(lǐng)導(dǎo),是否 越權(quán),批示,批示,辦理批復(fù),是,否,董事會(huì),是否 越權(quán),審批 決策,批示,否,是,審核 轉(zhuǎn)簽,通過(guò),未通過(guò),方案一：,關(guān)鍵是 權(quán)限設(shè)定,總裁辦,下

54、屬公司,總 裁,提出申請(qǐng)或報(bào)告,職能管理 分管領(lǐng)導(dǎo),是否 越權(quán),批示,批示,辦理批復(fù),是,否,董事會(huì),是否 越權(quán),審批 決策,批示,否,是,審核 轉(zhuǎn)簽,通過(guò),未通過(guò),方案二：,兩種組織架構(gòu)方案設(shè)置的利弊分析,中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)目前采用方案一業(yè)務(wù)部的設(shè)計(jì)方案,業(yè)務(wù)部對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的職能進(jìn)行管理，集團(tuán)的整個(gè)組織架構(gòu)脈絡(luò)清晰，職責(zé)明確，各司其職,業(yè)務(wù)與職能兩大組織板塊劃分明確,實(shí)現(xiàn)真正意義上的專業(yè)化管理,為未來(lái)組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)打下基礎(chǔ),業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部設(shè)立部門(mén)和人員對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，在工作上由集團(tuán)專門(mén)的業(yè)務(wù)副總裁進(jìn)行分管，業(yè)務(wù)部強(qiáng)化資源共享，專業(yè)化分工，“內(nèi)行人”管“

55、內(nèi)行人”,按照集團(tuán)目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)，集團(tuán)未來(lái)將向大型專業(yè)化成長(zhǎng)型公司轉(zhuǎn)變，集團(tuán)定位更加明確，管理水平更加成熟，業(yè)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)為將來(lái)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的優(yōu)化調(diào)整打下基礎(chǔ),集團(tuán)總部部門(mén)主要職能及定崗定編建議,集團(tuán)總部各部門(mén)定崗定編建議(崗位：89個(gè)；編制:104人),總裁辦公室職能,總裁辦公室定崗定編建議（崗位：9個(gè)；編制：12人）,董事局主席秘書(shū)主要負(fù)責(zé)董事局主席日常工作計(jì)劃、組織與安排；總裁秘書(shū)主要負(fù)責(zé)總裁日常工作計(jì)劃、組織與安排，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的公文檔案管理,行政事務(wù)管理專員主要負(fù)責(zé)辦公用品采購(gòu)、印章、大樓清潔、安全保衛(wèi)、車隊(duì)等管理工作；公文檔案管理專員負(fù)責(zé)集團(tuán)公文檔案管理；前臺(tái)主要負(fù)責(zé)

56、臺(tái)前接待,總裁辦公室設(shè)1個(gè)主任、1個(gè)副主任、2個(gè)董事長(zhǎng)秘書(shū)、1個(gè)總裁秘書(shū)、1個(gè)行政事務(wù)管理專員、1個(gè)公文檔案管理專員、1個(gè)前臺(tái)、2個(gè)信息化專員和2個(gè)網(wǎng)絡(luò)管理專員,主 任：1人,總裁辦公室組織結(jié)構(gòu),崗位設(shè)置說(shuō)明,行 政 事 務(wù) 管 理 專 員 1人,董 事 局 主 席 秘 書(shū) 2人,前 臺(tái) 1人,副主任：1人,信 息 化 專 員 2人,網(wǎng) 絡(luò) 管 理 專 員 2人,信息化專員主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)、維護(hù)和管理，在信息化初建時(shí)期可暫設(shè)2名人員，系統(tǒng)建成運(yùn)行成熟之后可適當(dāng)裁減人員；網(wǎng)絡(luò)管理主要負(fù)責(zé)集團(tuán)辦公自動(dòng)化設(shè)備維護(hù)、局域網(wǎng)管理、OA網(wǎng)管理,總 裁 秘 書(shū) 1人,主任主要負(fù)責(zé)辦公室的統(tǒng)籌規(guī)劃與管理,在與副部長(zhǎng)的分工上，主任主要分管秘書(shū)和行政管理工作，副部長(zhǎng)主要分管信息化建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)管理,公 文 檔 案 管 理 專 員 1人,戰(zhàn)略品牌中心職能,戰(zhàn)略品牌中心定崗定編建議（崗位：6個(gè)；編制：9人）,戰(zhàn)略規(guī)劃主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃的制訂和動(dòng)態(tài)調(diào)整；品牌建設(shè)專員主要負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)與推廣活動(dòng),市場(chǎng)研究專員主要負(fù)責(zé)集團(tuán)外部宏觀政策和市場(chǎng)、行業(yè)信息的收集與分析，并參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略品牌中心設(shè)1個(gè)經(jīng)理、1個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃專員、2個(gè)市場(chǎng)研究專員、3個(gè)經(jīng)營(yíng)分析專員、1個(gè)品牌建設(shè)專員和一個(gè)公共管理管理專員，經(jīng)理主要負(fù)責(zé)整個(gè)部門(mén)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃與管理,經(jīng)理：1人,戰(zhàn)略品牌中心組織結(jié)構(gòu),崗位設(shè)置