××公司組織管理體系設(shè)計(jì)方案(2).ppt

1、,匯報(bào),2003年2月26日,1,組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo),東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì),2,組織管理體系設(shè)計(jì)研究,3,知識(shí)經(jīng)營和學(xué)習(xí)型組織,4,戰(zhàn)略性人力資源管理,1,組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo),東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架,多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、證券化、市場化、國際化目標(biāo),建立管理和治理結(jié)構(gòu)競爭力,構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的DNA,東灘公司的戰(zhàn)略定位確立了企業(yè)的發(fā)展方向，組織管理體系必須支撐企業(yè)的發(fā)展,國際水準(zhǔn)的開發(fā)理念的研究和實(shí)踐,開放的資本、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)平臺(tái)建設(shè),吸引資源的多贏的項(xiàng)目策劃和投資,資源整合增值的運(yùn)作模式探索創(chuàng)新,產(chǎn)業(yè)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的探索、制定和推廣,符合戰(zhàn)略的多產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作,企業(yè)的發(fā)展方

2、向,多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 證券化 市場化 國際化,組織管理設(shè)計(jì)目標(biāo),不同階段組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)重點(diǎn),多元化,產(chǎn)業(yè)化,集團(tuán)化,專業(yè)化,市場化,以多元化為開端,東灘地區(qū)開發(fā)投資中除了各產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目建設(shè)之外還包括大量基礎(chǔ)設(shè)施和生態(tài)環(huán)境建設(shè)、需要巨量的資金投資來支持，單純依靠自身力量不可能支撐必須的基礎(chǔ)投入，引入外部資源是必然選擇。,企業(yè)發(fā)展首先要建立多元化的企業(yè)管理體制和決策機(jī)制，容納多元化的投資主體，吸收利用外部資源投入東灘開發(fā)和用于企業(yè)發(fā)展,未來的競爭是企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的競爭。多元化是建立良好運(yùn)作機(jī)制的基礎(chǔ)，通過面向市場的股權(quán)多元化改變企業(yè)決策機(jī)制，把決策權(quán)從計(jì)劃體制指導(dǎo)下的職能部門轉(zhuǎn)移出

3、來交由市場導(dǎo)向的董事會(huì)來掌握，使企業(yè)以市場為導(dǎo)向決定自身的行為。,在一個(gè)不能持續(xù)發(fā)展的管理和運(yùn)作機(jī)制下建設(shè)一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)是處于落后國營管理機(jī)制下的中國企業(yè)面對(duì)的發(fā)展悖論。,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘開發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施投資多達(dá)30億，企業(yè)自身不可能解決這樣的投入，只有通過執(zhí)行“土地?fù)Q資源，土地?fù)Q項(xiàng)目，土地?fù)Q資金”的戰(zhàn)略，引進(jìn)外部股東，才能激活全局。,為東灘公司引進(jìn)外部股東，對(duì)其股權(quán)進(jìn)行分離后，在掌控主導(dǎo)權(quán)前提下，可以重新制訂東灘公司高層管理人員和董事會(huì)的報(bào)酬機(jī)制，將東灘公司的業(yè)績與集團(tuán)和公司的高層管理人員個(gè)人收入密切相聯(lián)，從而更好地發(fā)揮集團(tuán)總部的作用，激發(fā)員工

4、的創(chuàng)業(yè)精神，加快東灘開發(fā)的步伐。,1,作為東灘開發(fā)的主導(dǎo)企業(yè)，擁有市場化決策機(jī)制和較高的決策效率是東灘公司承接國際國內(nèi)資本進(jìn)入東灘的關(guān)鍵。引進(jìn)外部股東，變上級(jí)職能部門管理為董事會(huì)管理，變更公司管理體制，將使東灘公司的決策更加獨(dú)立和市場化！,2,3,東灘公司需要引進(jìn)巨量資金。一次性地以較低的土地作價(jià)引進(jìn)較多外部資金的做法并不明智。東灘公司必須靠不斷升值的84平方公里土地來保證其融資時(shí)的控制權(quán)和獲取最大利益。東灘公司的股權(quán)多元化應(yīng)該是一個(gè)較長期的過程，是在土地經(jīng)濟(jì)性規(guī)劃下的一個(gè)有計(jì)劃的“經(jīng)營土地”的過程！是一個(gè)股權(quán)逐步分離、地價(jià)逐步上升的過程。,4,引進(jìn)外部股東：形成多元股權(quán)、變更管理體制,多元化

5、,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司股權(quán)多元化的內(nèi)容和作用,集團(tuán)層面的股權(quán)多元化,下屬產(chǎn)業(yè)公司層面的股權(quán)多元化,產(chǎn)業(yè)公司下屬項(xiàng)目公司層面的股權(quán)多元化,功能類和專業(yè)類公司的股權(quán)多元化,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,上實(shí)將土地資產(chǎn)全部劃歸東灘公司，吸引社會(huì)資金入股，可以是其他的國有企業(yè)投資入股，也可以是其他民營企業(yè)投資入股，上實(shí)公司相對(duì)控股，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立市場化運(yùn)做的管理機(jī)制。,下屬的產(chǎn)業(yè)公司股權(quán)也應(yīng)多元化。東灘公司對(duì)商業(yè)房地產(chǎn)等支柱型產(chǎn)業(yè)公司和農(nóng)業(yè)公司可以相對(duì)控股，對(duì)東灘旅游項(xiàng)目公司可以參股合作甚至以土地出租的方式合作，只對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃和經(jīng)營管理

6、進(jìn)行規(guī)范。,東灘公司下屬的產(chǎn)業(yè)類公司及其下屬的項(xiàng)目公司可以采用控股和參股兩種方式經(jīng)營。為了激勵(lì)高層管理人員，可以采用高層持股、期股、期權(quán)的方式經(jīng)營，以提高經(jīng)營質(zhì)量和效率，激勵(lì)管理人員。,功能性和專業(yè)類公司可以鼓勵(lì)員工入股，通過鼓勵(lì)公司中高層管理人員和普通員工入股，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，也可以充分吸引社會(huì)資金入股，實(shí)現(xiàn)這類公司決策權(quán)力充分下放，最大程度市場化。,有利于積聚開發(fā)東灘所需要的資金 有利于建立以市場為導(dǎo)向的決策機(jī)制和管理機(jī)制 有利于對(duì)公司高層和基層員工的激勵(lì)長期。,證券化,不應(yīng)該選擇無益于交易成本節(jié)省，乃至增加交易成本的方式去追求企業(yè)規(guī)模的盲目擴(kuò)張！,企業(yè)是一個(gè)由許多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組成的大投入產(chǎn)

7、出系統(tǒng)，這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可以由自己完成，也可以借用市場力量完成，兩者皆有成本！如果前者大于后者，企業(yè)就應(yīng)將這類活動(dòng)移出企業(yè)；反之，則應(yīng)移入企業(yè)，由企業(yè)自己完成！從市場上獲取某種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成果的成本，謂之交易成本！,如果一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是以增加交易成本為代價(jià)，它要么不是經(jīng)濟(jì)理性的，要么是不明智的！,如何把企業(yè)做大集群化,集群化就是企業(yè)間為增強(qiáng)競爭力及適應(yīng)環(huán)境變化以各種方式實(shí)現(xiàn)聯(lián)合！,企業(yè)并購,企業(yè)集團(tuán),企業(yè)聯(lián)盟,企業(yè)網(wǎng)絡(luò),交易成本逐漸降低,交易成本決定了企業(yè)的邊界和規(guī)模，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇和組織設(shè)計(jì)是否正確、合理的基本判斷標(biāo)準(zhǔn),多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,公司的眾多下屬企業(yè)及匯聚的

8、巨量資源需要通過集團(tuán)化協(xié)調(diào)管理，保證整個(gè)企業(yè)沿戰(zhàn)略方向發(fā)展,東灘公司必須采取集團(tuán)化管理手段，綜合管理和協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)的關(guān)系和資源分配，提高資源利用效率，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,隨東灘公司的不斷發(fā)展必然伴生出覆蓋眾多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的下屬企業(yè)和單位。這些企業(yè)間關(guān)系的協(xié)調(diào)，共有資源的利用，整體戰(zhàn)略下具體下屬企業(yè)的目標(biāo)制訂都需要東灘公司實(shí)行集團(tuán)化的管理,東灘公司的發(fā)展將調(diào)動(dòng)全球范圍內(nèi)的資本、技術(shù)、管理、品牌資源，并與多個(gè)產(chǎn)業(yè)的知名企業(yè)建立緊密合作，這些資源在眾多企業(yè)之間的分配，資源本身的合理利用都需要統(tǒng)一的集團(tuán)化管理。,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司集團(tuán)化管理對(duì)東灘工程項(xiàng)目建

9、設(shè)和產(chǎn)業(yè)類公司發(fā)展的推動(dòng)作用,東灘公司在集團(tuán)層面的整體運(yùn)做可以達(dá)到單個(gè)單位無法達(dá)到的效果： 東灘的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，需要在東灘公司集團(tuán)層面與政府共同協(xié)商成立管理委員會(huì)，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)東灘的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如果將這樣的管理和協(xié)調(diào)工作交給下屬公司完成，會(huì)給下屬公司的管理帶來較大的困難，不利于引起政府足夠的重視，會(huì)降低項(xiàng)目進(jìn)展的速度，而在集團(tuán)層面與政府進(jìn)行協(xié)調(diào)，一方面可以與較高層面的政府進(jìn)行直接溝通，另一方面可以爭取更多的政府支持，為東灘開發(fā)創(chuàng)造更好的條件。,從單個(gè)產(chǎn)業(yè)公司成立時(shí)的股東吸引力來講，集團(tuán)的優(yōu)勢會(huì)更加明顯： 從目前東灘的條件而言，單一項(xiàng)目的招商引資并不具備很強(qiáng)的吸引力，但是以東灘集團(tuán)公司的綜合實(shí)力

10、和抗風(fēng)險(xiǎn)能力作為基礎(chǔ)，會(huì)大大提高項(xiàng)目招商引資的吸引力。同時(shí)，在集團(tuán)層面對(duì)東灘進(jìn)行整體規(guī)劃，在項(xiàng)目的相互依托方面會(huì)有較大優(yōu)勢，一方面避免項(xiàng)目經(jīng)營內(nèi)容的重復(fù)，另一方面還可以形成互補(bǔ)作用。 從戰(zhàn)略決策能力方面講： 集團(tuán)公司層面可以利用自己的人才優(yōu)勢，對(duì)下屬公司的經(jīng)營項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策提供較好的建議，減少下屬公司戰(zhàn)略決策的失誤。,對(duì)東灘基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的戰(zhàn)略價(jià)值,對(duì)東灘公司項(xiàng)目招商和管理的戰(zhàn)略指導(dǎo)價(jià)值,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司以后的管理模式到底選擇哪種模式：集團(tuán)公司型或是投資管理公司型？,集團(tuán)公司型,必要性,優(yōu)點(diǎn),不足,實(shí)施要求,投資管理公司型,在做強(qiáng)主業(yè)階段很有必要,

11、便于發(fā)揮集團(tuán)各部分協(xié)同效應(yīng)，有利于主業(yè)核心能力的培養(yǎng),削弱下屬公司或部門的獨(dú)立性和主觀能動(dòng)性，易得大企業(yè)病,總部各職能部門必須建立強(qiáng)有力的管理、控制、監(jiān)督能力,權(quán)屬子公司受到東灘公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，控制也相對(duì)有效；子公司能發(fā)揮主觀能動(dòng)性,集團(tuán)各部分不易發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，不易培養(yǎng)主業(yè)上的核心能力,隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，必須要有足夠的高級(jí)管理者來實(shí)施對(duì)子公司的有效控制,在整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源階段很有必要,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,集團(tuán)公司和國有投資公司的定義并不矛盾，關(guān)鍵是投資的主體 母公司在系統(tǒng)中采取什么樣的管理模式,集團(tuán)公司往往讓人造成以操作管理型為主的管理模

12、式的印象，而國有投資公司（或國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營公司）往往讓人造成以財(cái)務(wù)管理型為主的管理模式的印象。但是實(shí)際上，集團(tuán)公司和國有投資公司都可以根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的需要，采用必要的管理模式。,東灘公司總部的定位和管理模式必須支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 根據(jù)新華信的初步判斷，東灘公司至少在未來三到五年內(nèi)將仍以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，并適當(dāng)關(guān)注第二和第三層面業(yè)務(wù)，因此，如何管理三層面業(yè)務(wù)并加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制以培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力就成為管理模式和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮的關(guān)鍵問題,在公司的不同發(fā)展階段對(duì)不同層次的業(yè)務(wù)可以考慮采取不同的管理模式，以優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營效率。,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化

13、,國際化,證券化,在集團(tuán)化和多元化的基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)放在產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)上,大型企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展不能沒有核心產(chǎn)業(yè)的支撐。經(jīng)過初期的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展后，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合確立以支柱產(chǎn)業(yè)為核心，輔助產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)為外圍的產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，在此基礎(chǔ)上對(duì)接資本市場，打造企業(yè)的資本平臺(tái)，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。,輔助產(chǎn)業(yè),核心產(chǎn)業(yè),相關(guān)產(chǎn)業(yè),企業(yè)上市,兼并收購,產(chǎn)業(yè)投資,風(fēng)險(xiǎn)投資,產(chǎn)業(yè)平臺(tái),資本平臺(tái),投資途徑 規(guī)模拓展,資本支持 產(chǎn)業(yè)拓展,產(chǎn)業(yè)退出,產(chǎn)業(yè)調(diào)整,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司必須有對(duì)接資本市場的平臺(tái)，才能為宏大長遠(yuǎn)的東灘開發(fā)提供強(qiáng)大的資金保障

14、！,東灘開發(fā)將帶來無數(shù)商業(yè)機(jī)會(huì)，包括促進(jìn)東灘開發(fā)和服務(wù)于東灘開發(fā)的諸多產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)； 在一段時(shí)間的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)上，東灘公司的產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)應(yīng)放在東灘開發(fā)的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，有利于推動(dòng)?xùn)|灘地價(jià)上升，而不應(yīng)是供應(yīng)環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營！ 東灘公司應(yīng)加大提升東灘地價(jià)的支柱產(chǎn)業(yè)的培育，逐漸通過出售、股權(quán)分離等方式從供應(yīng)環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)退出，并有計(jì)劃地包裝下屬企業(yè)上市，對(duì)接資本市場，為東灘開發(fā)吸納更多資源！,東灘公司產(chǎn)業(yè)化,東灘公司產(chǎn)業(yè)化：培育支柱產(chǎn)業(yè)、建立資本平臺(tái),多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司產(chǎn)業(yè)化的途徑,東灘發(fā)展戰(zhàn)略的第一階段在東灘外開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn),工業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，為東灘未來的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和

15、建立核心的贏利產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)，這些房產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)未來東灘的發(fā)展和大規(guī)模開發(fā)至關(guān)重要，先在東灘外發(fā)展，鍛煉隊(duì)伍、提高公司經(jīng)營商業(yè)房地產(chǎn)的整體能力，通過對(duì)商業(yè)房地產(chǎn)的整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營，熟練管理價(jià)值鏈的全過程，并從中選擇價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)：投資策劃和商業(yè)管理。將這兩個(gè)核心環(huán)節(jié)發(fā)展成為公司的核心競爭力，為東灘的開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,東灘發(fā)展戰(zhàn)略的第一階段在東灘外開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)在東灘內(nèi)發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)、教育、科研和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)，為東灘開發(fā)第二階段實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和教育、娛樂業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?jīng)營奠定基礎(chǔ)。,通過產(chǎn)業(yè)多元化運(yùn)做，掌握產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的核心環(huán)節(jié),培養(yǎng)公司的核心競爭能力,為進(jìn)行知識(shí)管理和知識(shí)

16、經(jīng)營，建立知識(shí)經(jīng)營型企業(yè)奠定基礎(chǔ).,發(fā)展房地產(chǎn)，培養(yǎng)核心競爭力,多產(chǎn)業(yè)共同協(xié)調(diào)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的選擇和贏利分析,一：產(chǎn)業(yè)類別選擇 選擇公司的支柱產(chǎn)業(yè) 選擇資源互補(bǔ)性產(chǎn)業(yè) 選擇價(jià)值鏈互補(bǔ)產(chǎn)業(yè) 選擇產(chǎn)業(yè)的縱向和橫 向一體化的產(chǎn)業(yè),二：產(chǎn)業(yè)獲利方式分析 商業(yè)房地產(chǎn)運(yùn)營獲利 住宅房地產(chǎn)經(jīng)營獲利 教育房地產(chǎn)的經(jīng)營獲利 工業(yè)房地產(chǎn)的經(jīng)營獲利 旅游房地產(chǎn)經(jīng)營獲利 農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營獲利,土地投資 以地養(yǎng)地,組建多種 產(chǎn)業(yè)公司,股權(quán)收益,土地升值,區(qū)域開發(fā),東灘土地 價(jià)值最大化,選擇進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)類別，培育東灘公司的核心支柱產(chǎn)業(yè)： 通過多產(chǎn)

17、業(yè)運(yùn)做，拓寬贏利點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)多渠道贏利：,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,今天的企業(yè)運(yùn)營在向知識(shí)經(jīng)營和專業(yè)化發(fā)展，通過整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，樹立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長,知識(shí)經(jīng)營 （知識(shí)成為企業(yè)核心資產(chǎn)）,專業(yè)化發(fā)展 （掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心資源）,確立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位,整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈保持領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢,差異化競爭確定競爭優(yōu)勢,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,4、市場垂青于那些在有著無形資產(chǎn)優(yōu)勢的領(lǐng)域里進(jìn)行專營的企業(yè)，因?yàn)閷I(yè)化，所以能獲得高回報(bào)率；因?yàn)闊o形資產(chǎn)優(yōu)勢，所以可以快速、有效地進(jìn)行市場規(guī)模的擴(kuò)張！,1、公司只需要

18、有形規(guī)模（銷售額、職員數(shù)等）強(qiáng)大的時(shí)代已一去不復(fù)返了！把握全球化增長的機(jī)會(huì)需要企業(yè)擁有較高的市場資本總額，才能以較低的價(jià)格收購別的公司，同時(shí)保持自我安全控制。,2、市場資本總額是市場對(duì)公司價(jià)值的評(píng)估值！它由企業(yè)的有形規(guī)模和公司在市場中的投資回報(bào)率決定，而后者的關(guān)鍵主導(dǎo)因素在于：無形資產(chǎn)和專業(yè)化！,3、市場一直對(duì)無形資產(chǎn)和專業(yè)化回報(bào)不菲，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步增加了無形資產(chǎn)和專業(yè)化的價(jià)值：第一、全球資本市場使聲譽(yù)較好的企業(yè)（無論規(guī)模）籌集資本較為容易；第二、競爭區(qū)域限制的消除，使專營企業(yè)有機(jī)會(huì)擁有更多消費(fèi)者，并因無形資產(chǎn)可使?fàn)幦∠M(fèi)者的成本較低！,對(duì)組織設(shè)計(jì)的啟示和要求：在集團(tuán)層面積累無形資產(chǎn)，統(tǒng)一管

19、理！投資有無形資產(chǎn)優(yōu)勢的企業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營！,無形資產(chǎn)和專業(yè)化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)核，組織體系的設(shè)計(jì)必須能夠提升無形資產(chǎn)，使企業(yè)更加專業(yè)化,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司要建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)平臺(tái)、支持多類復(fù)合房地產(chǎn)上游業(yè)態(tài)如；商業(yè)零售業(yè)、教育、娛樂、工業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、適合多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的區(qū)域平臺(tái)，其核心在于專業(yè)化的知識(shí)經(jīng)營！,為實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的知識(shí)經(jīng)營，東灘公司應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)上予以重視。在業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)上，逐步通過組建、購并、合資和增資來加強(qiáng)集團(tuán)在投資策劃、商業(yè)管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)等專業(yè)化知識(shí)經(jīng)營公司方面的實(shí)力。通過在東灘內(nèi)外提供專業(yè)化服務(wù)，構(gòu)筑核心能力，開展

20、知識(shí)經(jīng)營！只有這樣，東灘公司才能為東灘規(guī)模開發(fā)做好準(zhǔn)備！才能在保障東灘順利開發(fā)的同時(shí)，賺取到專業(yè)化服務(wù)的高額利潤！,東灘公司專業(yè)化,東灘公司專業(yè)化：構(gòu)筑核心能力、開展知識(shí)經(jīng)營,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司專業(yè)化經(jīng)營的實(shí)施,東灘專業(yè) 化的經(jīng)營,東灘公司要成功地開發(fā)好東灘，就應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)自身的核心競爭力，在商業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)重點(diǎn)發(fā)展：在完成2-3個(gè)商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目以后，就要建立投資策劃公司和商業(yè)管理公司，通過強(qiáng)化公司的核心競爭力從而培養(yǎng)自己專業(yè)化經(jīng)營的能力,對(duì)東灘的區(qū)域開發(fā)，要在培養(yǎng)公司的總體規(guī)劃能力、市場營銷能力和管理控制能力的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)公司的需求管理能力，可以建立

21、專門的需求研究部門，了解市場需求、滿足、引導(dǎo)市場需求，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理和知識(shí)經(jīng)營，為東灘公司最終走出東灘尋求更大的發(fā)展空間提供必要的前提條件。,在專業(yè)化經(jīng)營過程中，通過外部引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)和提拔的方式吸引和重用人才，東灘要實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營的道路，人才是第一位的，東灘公司從組建一開始就應(yīng)重視對(duì)人的培養(yǎng)，將那些對(duì)公司文化和經(jīng)營理念有較強(qiáng)認(rèn)同感、能力強(qiáng)、品質(zhì)優(yōu)秀的員工任命到公司的核心產(chǎn)業(yè)和核心業(yè)務(wù)上，這樣，東灘公司就會(huì)有更好的人才儲(chǔ)備和知識(shí)儲(chǔ)備，有利于公司在相對(duì)短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司的知識(shí)輸出，發(fā)展知識(shí)經(jīng)營，從而對(duì)東灘公司建立起來的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)提供更好的支持。,建立學(xué)習(xí)型組織，作為專業(yè)化經(jīng)營的助推器，東灘公司在戰(zhàn)略實(shí)

22、施的第一階段就要從業(yè)務(wù)流程和員工的意識(shí)中建立起一種不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷積累經(jīng)驗(yàn)、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不斷利用積累的知識(shí)資源的方法和觀念，有了這樣豐富的積累和對(duì)資源的充分利用，就有專業(yè)化經(jīng)營的條件和基礎(chǔ)，在東灘大規(guī)模開發(fā)來臨的時(shí)候，就有用武之地，將來的東灘公司走出東灘就是水到渠成的事情。,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司的發(fā)展需要探討資產(chǎn)證券化的操作模式,東灘開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃、組團(tuán)開發(fā)、團(tuán)狀推進(jìn)的過程，是一個(gè)可持續(xù)50年的造城運(yùn)動(dòng)，巨量資產(chǎn)的投入需要有一個(gè)順暢的退出途徑以保證合作開發(fā)各方利益的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)為下一階段的開發(fā)提供資金支持，因此必須考慮資產(chǎn)證券化的操作模式

23、,資產(chǎn)證券化結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)支持證券ABS的發(fā)行程序）,資產(chǎn)證券化面臨的問題,信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu),信用升級(jí)機(jī)構(gòu),資產(chǎn)所有者 或發(fā)起人,特設(shè)獨(dú)立法人 （發(fā)行人）,原始債務(wù)人,服務(wù)機(jī)構(gòu),投資者,受托人,信用評(píng)級(jí),信用升級(jí),債務(wù)償還,ABS償還,債務(wù)償還,ABS償還,債權(quán),債務(wù),ABS償還,資產(chǎn)出售,發(fā)行ABS,轉(zhuǎn)讓收入,發(fā)行收入,資產(chǎn)證券化是東灘開發(fā)過程中巨量投資退出必然要選擇的重要途徑之一，是東灘開發(fā)實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)推進(jìn)和合作方多贏的重要手段,資產(chǎn)證券化目前在國內(nèi)面臨法律、金融環(huán)境、政策、管理方面的障礙，需要研究適合具體項(xiàng)目的操作方式，用發(fā)展的眼光主動(dòng)推進(jìn)問題的解決。,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化

24、,證券化,資產(chǎn)證券化的實(shí)施在需要外界環(huán)境支持的同時(shí)也許要企業(yè)自身具備雄厚的實(shí)力和卓越的聲譽(yù),多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘產(chǎn)業(yè)平臺(tái),東灘資本平臺(tái),構(gòu)建產(chǎn)業(yè)體系 培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營能力,提升企業(yè)實(shí)力 提升企業(yè)資本市場信用等級(jí),產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,企業(yè)上市,資本運(yùn)作,產(chǎn)業(yè)投資,企業(yè)自身建設(shè),推動(dòng)外部環(huán)境的優(yōu)化 探索操作模式的創(chuàng)新,資產(chǎn)證券化的實(shí)現(xiàn)， 成功區(qū)域開發(fā)模式的創(chuàng)造,中國金融業(yè)的不斷發(fā)展,東灘公司的發(fā)展始終要遵循市場化、國際化的原則，保證與時(shí)俱進(jìn)、柔性應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化,企業(yè)發(fā)展將利用全球的智力、技術(shù)、資本、品牌資源 致力于探索國際化水準(zhǔn)的生態(tài)性區(qū)域開發(fā)理念，積極參與國際范圍的

25、區(qū)域生態(tài)性開發(fā)研究和成果交流 面向國際的企業(yè)形象宣傳和區(qū)域開發(fā)市場拓展，打造面向國際化競爭的企業(yè)實(shí)力,市場化體現(xiàn)在：,根據(jù)市場的趨勢性變化調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體內(nèi)容 以市場為導(dǎo)向建立企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策機(jī)制 通過市場化運(yùn)作推動(dòng)具體項(xiàng)目的規(guī)劃、招商和開發(fā),國際化體現(xiàn)在：,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司要在管理、技術(shù)、人才、信息、品牌和資金等多方位實(shí)現(xiàn)國際化，其中資本國際化是開發(fā)東灘的重中之重,資本國際化在東灘具備大規(guī)模開發(fā)條件時(shí)要形成一定資本規(guī)模，這是東灘開發(fā)的重要條件,東灘公司要在第二階段建立自己的支柱產(chǎn)業(yè)和資本平臺(tái)，工作重點(diǎn)要進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整：要投入較大力度發(fā)

26、展自己的支柱產(chǎn)業(yè)：商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、旅游、娛樂業(yè)和教育產(chǎn)業(yè)。為了以后能夠更好地開發(fā)東灘，就有必要通過運(yùn)做使商業(yè)房地產(chǎn)公司、旅游房地產(chǎn)、教育房地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化公司在國內(nèi)證券市場和國外證券市場上市，實(shí)現(xiàn)東灘公司的資本國際化，從而獲得東灘開發(fā)聚集必要的資金來源。,東灘公司要完成對(duì)東灘進(jìn)行組團(tuán)式開發(fā)這樣的造城工程，僅僅依靠自身的資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須充分利用國內(nèi)外資本市場，吸納各類資金進(jìn)行開發(fā)，通過公司運(yùn)做上市融資是重要的途徑之一，這樣就能夠充分利用全球的資源開發(fā)東灘。,在資本國際化的同時(shí)，通過與國際知名品牌的聯(lián)合開發(fā)、與國際經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域開發(fā)商的經(jīng)驗(yàn)探討、與國際先進(jìn)的區(qū)域開發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的交

27、流，以及引進(jìn)人才等方式全方位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的國際化。,多元化,集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)化,專業(yè)化,市場化,國際化,證券化,東灘公司組織體系設(shè)計(jì)不能拘泥于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件，將更多以企業(yè)在正確戰(zhàn)略指引下快速發(fā)展為基本判斷，進(jìn)行前瞻性的設(shè)計(jì)，從集團(tuán)化、多元化入手進(jìn)行集團(tuán)架構(gòu)搭建，逐步實(shí)現(xiàn)國際化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化，為東灘規(guī)模開發(fā)做充分準(zhǔn)備！,東灘公司組織體系設(shè)計(jì)雖然不涉及下屬公司部門設(shè)置和具體的崗位設(shè)置，但絕不意味只停留在理論層面！東灘公司組織體系設(shè)計(jì)必須在充分考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)、發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，遵循組織設(shè)計(jì)的基本原則和理論展開，在戰(zhàn)略層面具有可操作性，形成最省交易成本、最大經(jīng)營效益和最高運(yùn)作效率的集團(tuán)架構(gòu)！,東灘公司組織體系

28、的集團(tuán)化、多元化、國際化、產(chǎn)業(yè)化和專業(yè)化不可能在一個(gè)時(shí)間內(nèi)完成，成熟架構(gòu)的形成將貫穿于5-7年的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，乃至更長。東灘公司組織體系設(shè)計(jì)必須遵循過渡性原則，選擇集團(tuán)化和多元化為切入點(diǎn)，將戰(zhàn)略第一階段分成組織體系建設(shè)的三個(gè)階段，分別確定重點(diǎn)，過渡形成成熟的組織架構(gòu)！,東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)的原則,1,組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo),東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架,多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標(biāo),建立管理和治理結(jié)構(gòu)競爭力,構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的DNA,建立管理競爭力,東灘公司實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力,制度創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新,新華信

29、創(chuàng)新模型,技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果 客戶細(xì)分市場細(xì)分技術(shù)研發(fā)營銷策劃 技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù)1年,管理創(chuàng)新是關(guān)鍵 員工戰(zhàn)略組織流程規(guī)章制度 管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù)3年,制度創(chuàng)新是基礎(chǔ) 股東會(huì)董事會(huì)高管層考核激勵(lì)約束 制度創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù)5年,根據(jù)“新華信競爭力模型”，應(yīng)從三個(gè)方面同時(shí)入手，培養(yǎng)東灘公司的核心能力,東灘公司 核心能力,管理競爭力： 內(nèi)部到外部 員工中層管理人員高管,市場競爭力： 外部到內(nèi)部 客戶經(jīng)銷商供應(yīng)商合作伙伴,治理結(jié)構(gòu)競爭力： 由上到下 股東會(huì)董事會(huì)高管,新華信競爭力模型,新華信“中國公司的企業(yè)管理發(fā)展三步曲模型”,創(chuàng)業(yè)階段： 熟人管理 同事企業(yè) 上下級(jí)企業(yè) 家族

30、企業(yè) 同學(xué)企業(yè),成長階段： 能人管理 融人：期股權(quán) 融資：創(chuàng)業(yè)投資 融技：核心新技術(shù),發(fā)展階段： 職業(yè)經(jīng)理人管理 上市融資輔導(dǎo) 上市 上市后改進(jìn),東灘公司在管理競爭力方面共存在五個(gè)方面的問題需要解決,建立戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力和程序； 調(diào)整完善組織結(jié)構(gòu)； 建立戰(zhàn)略考核和激勵(lì)制度； 制定職能戰(zhàn)略； 完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。,管理競爭力“重要性迫切性”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問題,最迫切,最不迫切,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P5,P2,P4,P3,P1：建立戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力和程序； P2：調(diào)整完善組織結(jié)構(gòu)； P3：建立戰(zhàn)略考核和激勵(lì)

31、制度； P4：制定職能戰(zhàn)略； P5：完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。,要解決東灘公司管理競爭力的第一個(gè)問題，東灘公司應(yīng)該建立起強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，以保證公司的經(jīng)營方向,美國通用電氣公司戰(zhàn)略制定和管理程序,總公司決策層,總公司業(yè)務(wù)規(guī)劃 部、財(cái)務(wù)計(jì)劃部,戰(zhàn)略經(jīng)營單位,環(huán)境 分析,環(huán)境 分析,方向 性指導(dǎo),起草 戰(zhàn)略,評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略,分配 資源,具體化,計(jì)劃 預(yù)算,評(píng)價(jià) 預(yù)算,調(diào)整 預(yù)算,核定 預(yù)算,戰(zhàn)略 實(shí)施,評(píng)價(jià) 和控制,建議參考,要解決東灘公司管理競爭力必須建立、完善考核體系和激勵(lì)制度,目前東灘公司的考核體系簡單化，難以全面評(píng)價(jià)和發(fā)掘員工的潛力。 目前東灘公司系統(tǒng)內(nèi)的激勵(lì)制度市場化、

32、專業(yè)化程度較低，激勵(lì)手段單一，強(qiáng)度小，效果不盡人意。,東灘公司現(xiàn)狀,分解戰(zhàn)略指標(biāo),公司戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù) 客戶 運(yùn)營,監(jiān)控評(píng)估,執(zhí)行計(jì)劃時(shí)間表 報(bào)告制度 授權(quán)范圍控制,指導(dǎo)和激勵(lì)反饋,員工評(píng)估 激勵(lì)制度 企業(yè)文化,績效障礙,人才技術(shù) 流程文化,績效目標(biāo),短期目標(biāo) 長期目標(biāo),排除障礙,人才技術(shù) 流程文化,確定經(jīng)營方向,確定執(zhí)行障礙,根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，將執(zhí)行表現(xiàn)作為重要考核指標(biāo)。 確保戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資源，尤其是預(yù)算 建立戰(zhàn)略支持體系，引導(dǎo)企業(yè)建立新的文化，給予充分授權(quán) 建立報(bào)告和反饋制度，保證信息溝通,激勵(lì)約束制度,考核體系示意,解決東灘公司管理競爭力應(yīng)建立關(guān)鍵職能戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略：該戰(zhàn)略涉及到企業(yè)

33、的資金在各部門、產(chǎn)品、項(xiàng)目間分配的問題。 融資戰(zhàn)略：即決定什么是企業(yè)的最佳籌資組合或資本結(jié)構(gòu)。 投資收益分配戰(zhàn)略：這一戰(zhàn)略會(huì)影響到投資者和股東對(duì)企業(yè)的看法。 需要形成清晰的資本結(jié)構(gòu)和投資規(guī)劃，資金籌措和使用統(tǒng)籌規(guī)劃，提高財(cái)務(wù)資源使用效率有待進(jìn)一步。,市場戰(zhàn)略包含從市場定位到品牌管理等方面的內(nèi)容。 東灘公司在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上需要盡快樹立一個(gè)明確的市場定位。 東灘的區(qū)位優(yōu)勢有待轉(zhuǎn)化為東灘公司的品牌優(yōu)勢。,涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、激勵(lì)等方面。 需要形成成體系的人才規(guī)劃、培訓(xùn)和使用計(jì)劃。 需要建立能很好地支持公司未來發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)與人才儲(chǔ)備。 需要形成人才市場化機(jī)制，吸引急需

34、的專業(yè)人才。 需要建立完善有效的人才激勵(lì)機(jī)制。,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,市場戰(zhàn)略,方向：,方向：,方向：,要解決東灘公司管理競爭力應(yīng)完善關(guān)鍵管理制度和業(yè)務(wù)流程,名稱,戰(zhàn)略管理制度/流程,戰(zhàn)略管理,職能管理,運(yùn)營管理,人力資源制度/流程,財(cái)務(wù)管理制度/流程,投資管理制度/流程,運(yùn)營監(jiān)控管理制度/流程,實(shí)施流程,行政管理制度/流程,類別,示意,1,組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo),東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架,多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標(biāo),建立管理和治理結(jié)構(gòu)競爭力,構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的DNA,建立法人治理結(jié)構(gòu),母公司和子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，嚴(yán)格上說，它們之間并不是上下級(jí)的關(guān)系。,母子公司

35、的管理應(yīng)該尊重法人治理結(jié)構(gòu),國有企業(yè)中的常見問題是：在觀念和實(shí)踐中，母公司把子公司作為自己的一個(gè)部門，在沒有整體考慮的基礎(chǔ)上，不顧及子公司的利益，隨意調(diào)配子公司的資金和人員。,要建立東灘公司法人治理結(jié)構(gòu)競爭力，就必須提升東灘公司董事會(huì)的運(yùn)營效率,新華信改造董事會(huì)模型,有效管理董事會(huì),高效管理董事會(huì),成功管理董事會(huì),科學(xué)管理董事會(huì),第一階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、沒有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會(huì)； 2、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用； 3、董事會(huì)和經(jīng)營管理層責(zé)權(quán)利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來； 4、董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)

36、范化。,在這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person” ）,有效管理董事會(huì),高效管理董事會(huì),成功管理董事會(huì),科學(xué)管理董事會(huì),第二階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、理念趨同過程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。 2、信息對(duì)稱過程：為了開好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。 3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。 4、議決組合過程： 有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)

37、“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。,從有效管理董事會(huì)到高效管理董事會(huì),目前東灘公司,在這個(gè)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）,新華信改造董事會(huì)模型,有效管理董事會(huì),高效管理董事會(huì),成功管理董事會(huì),科學(xué)管理董事會(huì),第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。 2、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。 3、人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生

38、懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。 4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。,從高效管理董事會(huì)到建立科學(xué)管理的董事會(huì),在這個(gè)階段，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)” （即High Standard）,新華信改造董事會(huì)模型,有效管理董事會(huì),高效管理董事會(huì),成功管理董事會(huì),科學(xué)管理董事會(huì),第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。 2、資本經(jīng)營改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。 3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖

39、突。 4、文化再造改造：由于制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。,成功管理董事會(huì),在這個(gè)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即 Consistence）,新華信改造董事會(huì)模型,董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體“芯”(CHIP),CHIP,擁有充分的信息 Information,選擇正確的人 Person,堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) High Standard,努力到永遠(yuǎn) Consistence,1,組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo),東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架,多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標(biāo),建立管理和治理結(jié)構(gòu)競爭力,構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的DNA,創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離,創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離，引進(jìn)外部股東的本質(zhì)是

40、將對(duì)子公司的管理由職能管理變?yōu)槎聲?huì)管理，實(shí)現(xiàn)市場化決策，以經(jīng)濟(jì)理性作為決策的唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)！,公司，特別是集團(tuán)型公司在協(xié)調(diào)下屬企業(yè)活動(dòng)過程中，有可能遇到很大挑戰(zhàn)，其中很多都與專業(yè)知識(shí)相關(guān)！其中尤以專業(yè)知識(shí)在董事會(huì)的應(yīng)用最重要、影響最大。引進(jìn)專業(yè)董事可以幫助企業(yè)解決專業(yè)化決策問題！,創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離只是股權(quán)多元化的一種選擇！股權(quán)多元化還包括合資重建、增資引進(jìn)新股東、員工持股和高層收購等多種形式！,所謂專業(yè)董事，是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理有很強(qiáng)的把握能力，對(duì)某些行業(yè)有深透認(rèn)識(shí)和敏銳洞察力，以擔(dān)任企業(yè)董事為職業(yè)的專業(yè)人士，其報(bào)酬除常規(guī)董事津貼外，還與所服務(wù)企業(yè)的業(yè)績掛鉤！,通過創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離實(shí)現(xiàn)決策市場化；通

41、過引入職業(yè)董事實(shí)現(xiàn)決策專業(yè)化。,創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離是指一家公司以原始股發(fā)行方式出售其子公司的一部分普通股，子公司在出售其股本以后將擁有獨(dú)立的董事會(huì)、最高執(zhí)行官，并將編制獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表！,全面的人才激勵(lì)激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神！,留住人才！舊體制下的公司經(jīng)常會(huì)因?yàn)闊o法賦予其最出色的人才以充分的獨(dú)立性而導(dǎo)致人才流失，股權(quán)分離則將避免這種狀況！,子公司股權(quán)多元化后，公司將有機(jī)會(huì)重新制訂高層管理和董事會(huì)的報(bào)酬機(jī)制（這樣的機(jī)會(huì)十分難得），明確地讓投資者、高層主管和員工知道，公司業(yè)績表現(xiàn)與所有權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)緊密相聯(lián)，在這些得到再生的公司里工作將是非常令人激動(dòng)的！,強(qiáng)大的動(dòng)力！總部的最大難題在于將報(bào)酬和業(yè)務(wù)單元的效益掛鉤！

42、股權(quán)分離方式下，問題迎刃而解！母公司董事會(huì)可以子公司股票替代現(xiàn)金分紅和母公司股票作為獎(jiǎng)勵(lì)手段，以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神，使母公司、子公司及其高層管理人員從經(jīng)濟(jì)利益上都受益匪淺！同時(shí)，股權(quán)分離的組織結(jié)構(gòu)將更能滿足優(yōu)秀主管人員在自主權(quán)方面的心理需求！由總部的棋子變成真正的最高執(zhí)行官；而對(duì)于子公司的領(lǐng)導(dǎo)人掌握了子公司股票后將變得過分獨(dú)立，會(huì)影響集團(tuán)利益的擔(dān)心，可通過向這些執(zhí)行官按一定比例派發(fā)子公司、母公司和其他子公司的股票加以解決！,人才培養(yǎng)！股權(quán)分離的子公司能成為培養(yǎng)母公司未來高層主管的理想場所，在這里，子公司最高執(zhí)行官得以充分展示判斷能力以及和董事會(huì)合作的能力！,通過創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離全面提升組織運(yùn)作過程和擴(kuò)

43、展方式上的人才吸引力，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神,1、公司總部將發(fā)揮有效價(jià)值。全資公司的總部職能部門經(jīng)常濫用職權(quán)以追求內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)！股權(quán)分離以董事會(huì)管理取代職能管理，使下屬公司在獲取總部的智慧、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際幫助時(shí)，變得更獨(dú)立！從而推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新和成長！ 2、接受資本市場考驗(yàn)。股權(quán)多元化的公司被置于投資者和分析家的直接監(jiān)督下，這種外部手段鞭策企業(yè)不斷改進(jìn)自身業(yè)績！,管理和監(jiān)控,1、為新業(yè)務(wù)提供資金保障。特別的，對(duì)于上市公司來講，短期的利潤率和銷售收入要求可能會(huì)抑制公司進(jìn)行成長性投資，這意味著公司內(nèi)的許多新企業(yè)有時(shí)不能獲得足夠的資金保障，而股權(quán)分離可使公司使用51%的資金，乃至更少的資金聚合100%的資源，支持子公

44、司開展新業(yè)務(wù)！ 2、吸引新的投資者。由于股權(quán)分離可以使投資者購買一些獨(dú)立業(yè)務(wù)的股份，還將引起股市分析家對(duì)母公司和其他類子公司的關(guān)注，從而促進(jìn)投資者對(duì)股票的需求，吸引新的投資者！ 3、獲得可觀的股價(jià)回報(bào)。對(duì)于同一項(xiàng)目，由母公司和子公司來籌集資金，市場往往并不同等對(duì)待！子公司出售原始股時(shí)，分析家能夠充分評(píng)價(jià)該子公司的成長性和利潤率，獲得較高的評(píng)估溢價(jià)；而母公司籌資時(shí)，其下屬業(yè)務(wù)單元的潛力往往為母公司的業(yè)績所掩蓋！,財(cái)務(wù)利益,利用創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離進(jìn)行組織擴(kuò)張還將從管理監(jiān)控和財(cái)務(wù)利益上為企業(yè)帶來較大利益！,1,組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo),東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架,多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、

45、國際化目標(biāo),建立管理和治理結(jié)構(gòu)競爭力,構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的DNA,企業(yè)DNA的作用是什么?,對(duì)于快速成長的初創(chuàng)性企業(yè)，要保障企業(yè)的發(fā)展，有效地控制擴(kuò)張，避免“大而軟散”的大企業(yè)毛病，首先需要構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)勢的發(fā)展“內(nèi)核”，形成“企業(yè)的遺傳信息” DNA。 DNA是生物學(xué)概念，企業(yè)DNA的概念首先是把企業(yè)做為一個(gè)有機(jī)體考慮。,概念的類比,生命體DNA確定的內(nèi)容 1、生物鏈層次 生物的類型（掠食者或細(xì)菌） 生物的生存模式 生物生存的關(guān)鍵技能及以之為核心的生活習(xí)性 2、生命體層次 生物體內(nèi)的器官及有機(jī)關(guān)系 生物體的繁殖方式 物種優(yōu)勢,企業(yè)DNA確定的內(nèi)容 1、產(chǎn)業(yè)鏈層次 企業(yè)的類型（產(chǎn)業(yè)鏈定位） 企業(yè)的增長模

46、式 企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵要素和與之相匹配的內(nèi)部管理模式 2、企業(yè)運(yùn)作層次 企業(yè)組織構(gòu)成及職能分工 企業(yè)的擴(kuò)張模式 競爭能力,生物DNA的內(nèi)容和特征是什么?,生物體的DNA來自上一代母體生物，企業(yè)的DNA也需要從企業(yè)的母體中繼承、學(xué)習(xí)、發(fā)展。東灘公司能夠形成什么樣的母體DNA對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展至關(guān)重要。,概念的啟發(fā),生命體DNA的構(gòu)成 基本構(gòu)成單元是四種堿基對(duì) 遺傳信息在于堿基對(duì)排列順序 堿基對(duì)的數(shù)量說明進(jìn)化程度 是染色體的重要組成部分，占染色體成分的27%,DNA的特性 它是由一些共同的基本元素構(gòu)成 基本元素的質(zhì)、量、序構(gòu)成了每個(gè)物種的獨(dú)特性 DNA本身具有能夠復(fù)制的特性 通過DNA復(fù)制統(tǒng)一群體

47、的行為特征和運(yùn)作方式 DNA本身就一種難以被外部拷貝的競爭優(yōu)勢 相對(duì)穩(wěn)定，但是不是一成不變，本質(zhì)上支持發(fā)展,企業(yè)DNA的構(gòu)成,戰(zhàn)略目標(biāo) 愿景和價(jià)值觀的認(rèn)同 產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈定位,企業(yè)DNA的質(zhì)決定我們成為什么樣的企業(yè),生物體DNA的構(gòu)成證明了生物生存和發(fā)展的內(nèi)核是由一些最基本的元素的質(zhì)、量和排列順序決定的，他們可以確定物種先天的特性和優(yōu)劣勢。同樣，企業(yè)的內(nèi)核也有它的質(zhì)、量和序，它們決定了企業(yè)的生存發(fā)展模式和競爭優(yōu)勢。,東灘公司應(yīng)該構(gòu)建什么樣的質(zhì) 定位和發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈中知識(shí)含量和價(jià)值增值較高的環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)。 通過知識(shí)經(jīng)營、差異化構(gòu)筑競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)增長。 實(shí)現(xiàn)多元化、市場化、國際化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化

48、的發(fā)展和擴(kuò)張過程,企業(yè)DNA的構(gòu)成（二）,吸引和培養(yǎng)什么樣的人 信息儲(chǔ)備 知識(shí)、技能創(chuàng)新和擁有 經(jīng)驗(yàn)的擁有,企業(yè)DNA的量決定我們從哪些方面積累、增加、增值,東灘公司應(yīng)該構(gòu)建什么樣的量 不斷的吸引培養(yǎng)卓越的管理者和優(yōu)秀的員工 大量地積累與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的信息 將信息通過人轉(zhuǎn)化為對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)市場的把握 企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵要素：具備持續(xù)實(shí)現(xiàn)知識(shí)增值和服務(wù)增值的能力。,東灘公司要從目前的規(guī)模發(fā)展到一個(gè)企業(yè)巨人核心積累是什么？,企業(yè)DNA的構(gòu)成（三）,企業(yè)的治理機(jī)制 組織架構(gòu) 內(nèi)部管理的方法體系，包括管理流程、運(yùn)作流程 規(guī)章制度,企業(yè)DNA的序決定我們以什么方式集成、運(yùn)作、產(chǎn)生結(jié)果,堿基對(duì)的排列順序才是

49、遺傳信息的密碼，表現(xiàn)在企業(yè)中是一個(gè)有序和有效企業(yè)運(yùn)作和管理體系。有效方法體系和人組成的機(jī)制說明企業(yè)的發(fā)展水平和可能成長的規(guī)模。,東灘公司應(yīng)該構(gòu)建什么樣的序 適應(yīng)市場發(fā)展的法人治理結(jié)構(gòu) 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和應(yīng)變的母子公司管理模式 促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的管理體系 有效率和效能的知識(shí)經(jīng)營 完善合理的決策流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程 基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),有效方法體系的內(nèi)容,企業(yè)DNA的序有效方法體系,人員管理方法體系,業(yè)務(wù)操作方法體系,創(chuàng)新機(jī)制方法體系,創(chuàng)造企業(yè)責(zé)任感的方法體系,建立企業(yè)愿景使命認(rèn)同感的方系,業(yè)績管理和激勵(lì)的方法體系,人員招聘、選拔的方法體系,目標(biāo)形成、決策方法體系,任務(wù)下達(dá)方法體系,運(yùn)營管理和控

50、制方法體系,客戶管理方法體系,技術(shù)創(chuàng)新方法體系,知識(shí)創(chuàng)新方法體系,管理創(chuàng)新方法體系,機(jī)制創(chuàng)新方法體系,競爭中最難模仿的是組織在日常實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)中的規(guī)則和行為方式。,企業(yè)DNA與生命體DNA的不同點(diǎn),借用DNA的概念是為了方便企業(yè)探索長期經(jīng)營和擴(kuò)張的方式方法，但是生命體構(gòu)造和企業(yè)的發(fā)展是不能夠完全類比的，這決定了在探尋一些基本原理方面的啟發(fā)的同時(shí)，還需要區(qū)別不同以指導(dǎo)實(shí)踐。,生命體DNA是比較穩(wěn)定的，以實(shí)現(xiàn)物種的延續(xù),企業(yè)是要不斷發(fā)展的，表現(xiàn)在企業(yè)DNA上是不斷甚至快速進(jìn)化的過程,生命體DNA通常在繁殖后代時(shí)發(fā)生細(xì)微改變，最終形成物種的不斷進(jìn)化,企業(yè)DNA在進(jìn)化到一定程度后才值得進(jìn)行復(fù)制，只在復(fù)制

51、時(shí)是穩(wěn)定的。復(fù)制實(shí)現(xiàn)發(fā)展層次的提升,生命體DNA的遺傳信息是繼承的，一旦繼承就基本保持穩(wěn)定的狀態(tài),企業(yè)首先要形成自身的DNA，然后才能在發(fā)展擴(kuò)張中繼承，并且DNA是不斷完善提高,促使企業(yè)DNA不斷完善提高的因素是什么?,企業(yè)DNA的構(gòu)成單元應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營中最基本的因素，通過改變這些基本單元的內(nèi)容，促使企業(yè)DNA的進(jìn)化。是什么可以不斷推動(dòng)企業(yè)DNA的改進(jìn)和不斷升級(jí)？ 企業(yè)關(guān)注！,企業(yè)關(guān)注：抽象意義上企業(yè)作為有機(jī)體客觀上存在的對(duì)內(nèi)外環(huán)境某個(gè)方面的注意?？删唧w化為對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式的關(guān)注，對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境的關(guān)注等。,企業(yè)關(guān)注的構(gòu)成可以從兩個(gè)維度考慮：層次維度和結(jié)構(gòu)維度 層次維度上分為：領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注、中層

52、關(guān)注和基層關(guān)注層次，不同層次對(duì)應(yīng)不同的內(nèi)容，如領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注戰(zhàn)略層面的宏觀因素，對(duì)該類內(nèi)容反應(yīng)較強(qiáng)等。 結(jié)構(gòu)維度上分為：思維模式，價(jià)值傾向，行為模式等,有效推動(dòng)企業(yè)DNA的進(jìn)化,“企業(yè)關(guān)注”表達(dá)的是企業(yè)最基本的目的性因素，是企業(yè)發(fā)展中最活躍的因素。 “企業(yè)關(guān)注”如果能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化它就會(huì)影響企業(yè)DNA的質(zhì)、量和序。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者善于關(guān)注和引導(dǎo)“企業(yè)關(guān)注”能夠有效地推動(dòng)企業(yè)DNA的進(jìn)化。,企業(yè)成員對(duì)企業(yè)內(nèi)外的任何事件都會(huì)有一定反應(yīng)，反應(yīng)的不同體現(xiàn)了成員關(guān)注內(nèi)容和思維方法的不同，這是作為企業(yè)中的一種基本事實(shí)存在的，代表企業(yè)的當(dāng)前狀態(tài)?！捌髽I(yè)關(guān)注”就是指企業(yè)的這種存在狀態(tài)。 在企業(yè)DN

53、A基本單元的定義中是一個(gè)抽象概念。企業(yè)關(guān)注不是領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注或中層關(guān)注、基層關(guān)注。在其具體化的體現(xiàn)中領(lǐng)導(dǎo)層、中層和基層針對(duì)具體事件的理解和理解方法的綜合，沒有管理層次上的重要程度之分。,組織管理體系設(shè)計(jì)的前提,東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架,2,組織管理體系設(shè)計(jì)研究,組織管理體系設(shè)計(jì)的原則,組織管理設(shè)計(jì)思路,組織設(shè)計(jì)首先要平衡企業(yè)現(xiàn)實(shí)與發(fā)展的問題，從現(xiàn)實(shí)情況看，固定部門層次組織設(shè)計(jì)的條件尚未成熟,目前應(yīng)從發(fā)展的角度將能夠預(yù)見的東西納入組織設(shè)計(jì)范疇，進(jìn)行戰(zhàn)略性的集團(tuán)層次和公司層次的組織設(shè)計(jì)。為支撐公司的迅速發(fā)展壯大，需要進(jìn)行信息管理和戰(zhàn)略性的人力資源管理。,目前階段需要公司對(duì)內(nèi)外變化做出迅速反應(yīng)推動(dòng)公

54、司迅速發(fā)展，部門界限和個(gè)人工作范圍界限必然比較模糊，規(guī)定部門層次的組織內(nèi)外關(guān)系和相應(yīng)制度會(huì)約束個(gè)人創(chuàng)造性，影響組織運(yùn)作效率,組織設(shè)計(jì)著眼于推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，首先要能夠應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的變數(shù)，作出正確選擇,東灘公司具體業(yè)務(wù)、項(xiàng)目的發(fā)展是一個(gè)充滿變數(shù)的過程，這是客觀環(huán)境決定的。制定框架性原則性的決策依據(jù)是正確應(yīng)對(duì)的前提,組織設(shè)計(jì)首先要對(duì)企業(yè)發(fā)展總體框架有清晰的認(rèn)識(shí)。目前階段必須將關(guān)注的重點(diǎn)放在總體框架規(guī)劃、原則性建議、以及組織設(shè)計(jì)內(nèi)在邏輯關(guān)系的分析上，幫助公司靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，具體情況具體分析完成后期的細(xì)節(jié)工作，把握發(fā)展機(jī)遇，降低運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。,項(xiàng)目內(nèi)容、運(yùn)作方式、政策支持力度、市場機(jī)遇,雙管齊下,多方

55、合作,合作者的類型，最終達(dá)成的合作條件、形式等,分段發(fā)展,項(xiàng)目實(shí)施的先后順序，市場的變化引起的影響,公司發(fā)展方針,存在的變數(shù),組織設(shè)計(jì)將受到東灘公司是上實(shí)集團(tuán)全資子公司這種關(guān)系和未來可能采用的管理體制的影響,上實(shí)集團(tuán)目前對(duì)東灘公司采取職能管理加集權(quán)管理的方式，這種情況能在未來有多大程度的改變，能在多長時(shí)期內(nèi)改變？,上實(shí)集團(tuán)能對(duì)東灘公司放權(quán)到什么程度？能與東灘公司建立什么樣的互動(dòng)關(guān)系？上實(shí)集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)與東灘公司將建立什么關(guān)系？,東灘公司的主業(yè)還沒有確立，是否會(huì)引入什么類型的新股東，由上實(shí)集團(tuán)推動(dòng)還是政府推動(dòng)？,以上對(duì)東灘公司發(fā)展有重大影響的問題都沒有得到解決，短期內(nèi)也難以對(duì)其做出有實(shí)質(zhì)意義的

56、預(yù)測，決定了組織設(shè)計(jì)更多是戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，并針對(duì)不同情況的利弊分析和針對(duì)具體問題的措施建議。,組織設(shè)計(jì)涉及企業(yè)發(fā)展過程中的哪些問題？,組織設(shè)計(jì)規(guī)定了： 組織構(gòu)成單元相互間的關(guān)系和溝通方式。 組織內(nèi)人力資源與物質(zhì)資產(chǎn)、資本的相互關(guān)系。 組織與外界進(jìn)行聯(lián)系的方式。 依此實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的管理和保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的外在表現(xiàn)形式。,根據(jù)組織內(nèi)外條件變化調(diào)整組織設(shè)計(jì)是企業(yè)高層最重要的工作之一。,組織設(shè)計(jì)根據(jù)組織規(guī)模不同可以分為：社區(qū)層次的組織設(shè)計(jì)、集團(tuán)層次的組織設(shè)計(jì)、公司層次的組織設(shè)計(jì)和部門層次的組織設(shè)計(jì)。,組織管理體系設(shè)計(jì)的前提,東灘公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架,2,組織管

57、理體系設(shè)計(jì)研究,組織管理體系設(shè)計(jì)的原則,組織管理設(shè)計(jì)思路,在戰(zhàn)略性集團(tuán)架構(gòu)設(shè)計(jì)中，涉及集團(tuán)公司下屬很多控股公司、參股公司，一般不一一設(shè)計(jì)各下屬公司的部門設(shè)置，但為提高單體企業(yè)作戰(zhàn)能力，更好地完成戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)還應(yīng)給出下屬公司的部門設(shè)置原則！,戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)！ 錢德勒,戰(zhàn)略目標(biāo),功能定位,組成/機(jī)制,權(quán)責(zé)關(guān)系,組織原則,戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)設(shè)立什么樣的部門，設(shè)立多少部門，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，它主要指的是集團(tuán)中應(yīng)該設(shè)立什么樣的公司，設(shè)立多少公司，明確這些部門和公司在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的功能定位！,為了承擔(dān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的功能，組織結(jié)構(gòu)中的部門應(yīng)該怎么組建，有什么樣的人力資

58、源配置；對(duì)于公司而言，則是指公司應(yīng)該有什么樣的資本關(guān)系和股權(quán)機(jī)制。這些都需要在組織設(shè)計(jì)中予以明確！,組織設(shè)計(jì)必須明確組織結(jié)構(gòu)中的部門或公司在整體架構(gòu)中的地位！這主要通過各部門、公司的權(quán)責(zé)關(guān)系、指揮匯報(bào)關(guān)系體現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)就是為組織結(jié)構(gòu)建立一套明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系和指揮匯報(bào)體系！,組織管理設(shè)計(jì)實(shí)際上就是在戰(zhàn)略目標(biāo)下，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該存在哪些組織要素及其關(guān)鍵特征,組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t,精干高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高,權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng),客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)高

59、保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要,有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍,靈活性原則 保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng),專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用,管理明確原則 即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì) 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。,東灘公司組織體系設(shè)計(jì)其實(shí)就是東灘公司戰(zhàn)略規(guī)劃的代名詞！是考慮從組織上如何從企業(yè)的現(xiàn)在走向企業(yè)的未來！所以東灘公司組織體系設(shè)計(jì)必須充分考慮公司的現(xiàn)實(shí)條件，在戰(zhàn)略指引下逐步擴(kuò)張，分階段演進(jìn)，以使設(shè)計(jì)結(jié)果有一定操作性！,“條條道路通羅馬”！在同樣的戰(zhàn)略指引下和企業(yè)現(xiàn)實(shí)，仍會(huì)出現(xiàn)