第7章　變革．壓力與創(chuàng)新管理.ppt

1、工商管理 經(jīng)典譯叢,東北財經(jīng)大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國家重點圖書出版規(guī)劃項目,第7章,變革、壓力與創(chuàng)新管理,7.1什么是變革 7.2組織變革和成員的阻力 7.3在組織中進行變革 7.4壓力：組織變革的結(jié)果 7.5激發(fā)創(chuàng)新,所謂變革是組織的環(huán)境、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員的改變。如果沒有變革,管理者的工作會相對簡單得多。 計劃將會變得十分簡單，因為明天和今天將會一模一樣；組織設(shè)計的問題也將迎刃而解，因為環(huán)境沒有不確定性，組織也就無需適應(yīng)，這樣，所有的組織都可以采用嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)。同樣，制定決策也將大為簡化,因為可以非常準(zhǔn)確的預(yù)測每一備選方案的結(jié)果。的確，如果競爭對手不推出新產(chǎn)品或新服務(wù)，消費者不產(chǎn)生新

2、的需求，政府法規(guī)一成不變，科技永不進步，員工需求固定不變，那么管理者的工作將會大大簡化。 然而，變革是組織所面臨的現(xiàn)實。應(yīng)付變革是每個管理者工作中不可或缺的部分。但是管理者方面又可以作何變革呢？,7.1 什么是變革,管理者的選擇本質(zhì)上可以歸納為三類：改變結(jié)構(gòu)、技術(shù)或人員（見表圖71）。在本章中，我們稍后將討論變革的這三個方面。 表圖7-1 變革的三種類型 7.1.1 變革的力量 本書第三章已經(jīng)指出，管理者面臨來自外部和內(nèi)部兩種制約力量。 這些制約力量同樣也產(chǎn)生了對變革的需要。讓我們簡單的考察一下這些因素。 7.1.2變革的外部力量,結(jié)構(gòu) 職權(quán)關(guān)系 協(xié)調(diào)機制 工作再設(shè)計 控制幅度,技術(shù) 工作過程

3、 工作方法 設(shè)備,人員 態(tài)度 期望 認知 行為,產(chǎn)生變革需要的外部力量有多種來源。近年來，市場中新競爭的出現(xiàn)已經(jīng)影響到諸如貝爾大西洋公司和多米諾公司。 譬如，貝爾大西洋公司現(xiàn)在正面臨著提供地區(qū)電話服務(wù)的電報公司的挑戰(zhàn)，而多米諾公司現(xiàn)在也必須接受來自必勝客和小凱撒公司的競爭,因為這些公司最近進入了外賣市場。政府法令和法規(guī)也是變革的動因之一。例如，美國殘疾人法案的通過，要求成千上萬的企業(yè)拓寬門道、重新安排休息室、增加斜道及采取其他措施方便殘疾人出入。 技術(shù)也會產(chǎn)生變革的需要。在新世紀里，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)已經(jīng)改變了我們獲取信息和銷售產(chǎn)品的途徑。正如本書第三章所討論的，近來復(fù)雜設(shè)備的發(fā)展為許多組織創(chuàng)造

4、了顯著的經(jīng)濟效益。許多行業(yè)的裝配線也在經(jīng)歷重大變革，雇主們逐漸用技術(shù)先進的機器人代替人類勞動，而勞動力市場的波動也迫使管理者進行變革。例如，當(dāng)前軟件開發(fā)人員的短缺迫使軟件制造商重新設(shè)計職務(wù)并改變其獎酬和福利方案。,經(jīng)濟變化當(dāng)然會影響幾乎所有的組織。1990年代后期，利率的大幅下調(diào)激起了房地產(chǎn)市場的空前繁榮，這意味著更多的工作，更多的就業(yè)機會，以及與建筑業(yè)相關(guān)的其他行業(yè)銷售收入的大幅增加。 7.1.3 變革的內(nèi)部力量 除上述外部力量外，內(nèi)部力量也會產(chǎn)生對變革的需求。這些內(nèi)部力量或者產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運行，或者產(chǎn)生于外部變革的影響。 當(dāng)管理層重新制定或修正其戰(zhàn)略時，通常會產(chǎn)生一系列的變革。 例如，當(dāng)

5、甲骨文公司制訂出在互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)市場上更加進取的新型競爭戰(zhàn)略時，組織成員不得不改變他們的工作方式大幅調(diào)整營銷努力，因為銷售代表現(xiàn)在要銷售的是甲骨文公司完整的系列產(chǎn)品而不是某一特定產(chǎn)品線的產(chǎn)品。新設(shè)備的引進代表了變革的另一種內(nèi)部力量,引進新設(shè)備后，雇員的工作可能需要重新設(shè)計，同時還要進行培訓(xùn)以操作新設(shè)備，或者要求他們在正式的小組內(nèi)建立新的協(xié)作方式。,一個組織的員工隊伍很少是靜止不變的：人員構(gòu)成會在年齡、教育程度、性別、國別等多個方面發(fā)生變化。在一個管理者職位多年未變的穩(wěn)定組織里，可能需要重新設(shè)計工作以便通過提供晉升機會來挽留富有進取心的年輕雇員。薪酬和福利制度可能也需要調(diào)整，以反映不同用人部門

6、的需求以及市場中某一技術(shù)供不應(yīng)求的影響。此外，雇員的工作態(tài)度，如日益增強的工作不滿感，可能會引致缺勤率上升，自動辭職者增多甚至引發(fā)罷工。這些事件反過來常常會導(dǎo)致管理政策和實踐的變革。 7.1.4 管理者如何成為變革的推動者 組織內(nèi)的變革需要催化劑。扮演催化劑角色，并承擔(dān)管理變革責(zé)任的人，被稱為變革推動者。 任何管理者都可能成為變革推動者?；仡櫳衔膶ψ兏锏亩x，我們假定變革是由組織內(nèi)的管理者發(fā)起并加以實施的。然而，變革推動者也可能不是管理者，譬如，內(nèi)部的職能專家或者外部的咨詢?nèi)藛T，他們的專業(yè)技能會被運用于變革的實施過程。,對于系統(tǒng)性的大變革，內(nèi)部管理層通常會聘請外部的咨詢?nèi)藛T提供建議和幫助，因為

7、這些人來自外部，他們通常能夠提供一種內(nèi)部人往往缺乏的客觀的觀點。然而，外部咨詢?nèi)藛T的缺陷在于對組織的歷史、文化、作業(yè)程序和人事等缺乏足夠的了解。他們還比內(nèi)部人員更為傾向徹底的變革這可能有利，也可能有弊因為他們不必去承受推行變革帶來的各種后果。相反，內(nèi)部管理者作為變革推動者時，可能更需要深思熟慮，因為他們與其行動的結(jié)果休戚相關(guān)。 7.1.5變革過程的兩種不同觀點 我們通常用兩種比喻來說明變革過程。 “靜水行船”觀把組織描述成一艘在風(fēng)平浪靜的大海中航行的大船。 船長和船員都非常清楚他們的目的地，因為以前已經(jīng)做過許多次同樣的航行。只有偶遇風(fēng)暴時才會出現(xiàn)變化，但這相對于整個平靜、可預(yù)見的航程而言，只是

8、一些短暫的小插曲。,而“激流泛舟”觀則把組織看作是在不斷出現(xiàn)險灘的湍急河流中飄流的小木筏。木筏上有幾個船工，他們似乎從未一起出過航，也對這條河流一無所知，不知道最終的目的地，甚至情況可能更糟，他們不得不在漆黑的夜晚航行。這種觀點認為變革是一自然狀態(tài)，管理變革是一個持續(xù)不斷的過程。 7.1.6什么是 “靜水行船” 式的變革觀 直到最近，“靜水行船”觀都還一直統(tǒng)治著管理實踐者和理論者的思想領(lǐng)域。靜水行船變革觀中最為流行的是柯特 盧因的變革過程三步驟模型。（見表圖7-2） 表圖7-2 變革過程,解 凍,變 革,再解凍,根據(jù)盧因的觀點，成功的變革首先是對現(xiàn)狀的 “解凍”，然后變革到一種新狀態(tài)，并將其再

9、凍結(jié)，使之保持一段時間?，F(xiàn)狀可以被認為是一種平衡狀態(tài)。要打破這種平衡，解凍是必不可少的。這可以通過如下三種方式之一得以實現(xiàn)。 增強驅(qū)動力量，使行為脫離現(xiàn)狀； 削弱妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的限制力量； 兩種方法結(jié)合使用。 一旦解凍完成，馬上可以推行自身的變革，但僅僅引入變革并不能確保其長久。因此，新狀態(tài)需要被再凍結(jié)，以使其保持一段時間。除非施行最后一個步驟，否則變革很有可能難以持久，員工很可能會返回到原來的平衡狀態(tài)。因而，再凍結(jié)的目的是通過平衡驅(qū)動力量和制約力量,使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。 值得注意: 盧因的三個步驟是將變革看成對組織平衡狀態(tài)的打破。,現(xiàn)狀被打破以后，就需要通過變革來建立新的平衡狀態(tài)。 對

10、于1950 -1960年代以及1970年代初期面臨相對穩(wěn)定環(huán)境的大多數(shù)組織而言，這種觀點可能是適用的。但這種靜水行船式變革觀對于當(dāng)前管理者面臨的環(huán)境而言，已逐漸過時。 7.1.7什么是 “激流泛舟” 式的變革觀 這種觀點充分考慮了環(huán)境的不確定性與動態(tài)性這一事實。為有助于理解在充滿變化的環(huán)境中需要什么樣的變革管理，不妨假設(shè)你進入了一所課時安排長短不一的大學(xué)，而且你注冊時，并不了解每門課程會持續(xù)兩周還是三周。 此外，授課老師也可以事先不作通知，而在他或她愿意的時候結(jié)束這門課程。更糟的是，每次課的長度也隨時變化有時只有20分鐘，有時卻長達3個小時而下一次課的時間也完全是由老師在上一節(jié)課中臨時宣布。還

11、有，每次測驗都不會事先通知，你得隨時做好應(yīng)付測驗的準(zhǔn)備。,要在這樣的大學(xué)里取得成功，你必須具有足夠的靈活性以對每次環(huán)境變動做出迅速的反應(yīng)。那些過于刻板、行動緩慢的學(xué)生遲早會被淘汰. 越來越多的管理者開始認識到他們的工作與這類大學(xué)的學(xué)生面臨的狀況極為相似。“靜水行船” 假設(shè)的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的。打破現(xiàn)狀絕不是偶然的、暫時的，也不可能再返回到平靜狀態(tài)。當(dāng)今的許多管理者都處于“激流泛舟”之中。他們面臨不斷的變化，與混亂為伍。這些管理者不得不參加以前從未參加過的游戲，而游戲所遵循的規(guī)則也只是在游戲過程中才確定。 “激流泛舟”式的變革觀是否僅僅是夸大其辭呢？絕不！在競爭異常激烈的汽車制造行業(yè)，公

12、司必須為所有的可能做好準(zhǔn)備。運動型多功能汽車對轎車正形成超越之勢。汽油發(fā)動機一直受到環(huán)境保護主義者的抨擊，他們希望能有一種更為環(huán)保的汽車動力來源。政府管制機構(gòu)不斷上調(diào)每里程的汽油費用。,這一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭非常激烈。當(dāng)通用汽車將精力集中于“大”競爭對手時，新的進入者，如現(xiàn)代和起亞正在蠶食它的市場份額。GM若想成功，它必須變革并持續(xù)不斷的改善和修正正在運行的各個方面！ 正如一前GM高級投資組合研究小組成員所說：“變革需要能力。變革需要想像力。變革需要勇于承擔(dān)責(zé)任?！边@些是應(yīng)對變幻莫測的商業(yè)環(huán)境的必要元素。 7.1.8是否每一位管理者都面臨一種持續(xù)不斷、無序變化的環(huán)境 并非每一位管理者都面臨一種持續(xù)不

13、斷、無序變化的環(huán)境，但不處于這樣一種環(huán)境中的管理者的數(shù)量正在急劇的減少。 像婦女時裝行業(yè)、計算機軟件行業(yè)中的管理者，長期都面臨著 “激流泛舟” 式的環(huán)境。他們曾對另一些行業(yè)同行充滿忌妒，如汽車制造、石油勘探、銀行業(yè)、出版業(yè)、電訊、航空等行業(yè)的管理者歷史上曾經(jīng)處于一種穩(wěn)定和可以預(yù)見的環(huán)境。這在20世紀60年代可能是真實的，但今天絕不可能這樣。,現(xiàn)在很少組織將變革看成是平和環(huán)境中的偶然干擾。即使有少數(shù)企業(yè)這樣做，它們也面臨極大的風(fēng)險。管理者如果不認識到組織中有太多的事物處在快速變化之中，那只不過是自欺欺人，大多數(shù)情況下，競爭優(yōu)勢不會維持到18個月。 例如，曾被商業(yè)期刊譽為 “新面貌” 公司典范的人

14、民捷運公司因不提供額外服務(wù)，不預(yù)訂航班，很快就破產(chǎn)倒閉了。而廣泛提供額外服務(wù)的西南航空公司和美航的美多噴氣航空公司卻大獲成功。 正如管理大師湯姆彼得斯貼切的描述：古諺 “不破，不修” 已不再適用，取而代之的應(yīng)該是 “不破，只是因為沒有深入細致地檢查。無論如何都需要進行修理?！?當(dāng)然，彼得斯所述的與現(xiàn)在的流程再造趨勢是一致的。 7.1.9 企業(yè)家如何處理變革 通過前文的闡述，我們知道企業(yè)家所面臨的是不斷變化的環(huán)境。,在風(fēng)險型企業(yè)中，外部和內(nèi)部因素都將產(chǎn)生變革的需要。企業(yè)家必須警覺可能產(chǎn)生變革需要的問題和機會。事實上，在企業(yè)家的各種頭銜中，變革推動者可能是最為重要的，如果風(fēng)險型企業(yè)需要變革，通常是

15、企業(yè)家最先意識到變革需要，并扮演催化劑、教練、啦啦隊長和首席變革咨詢師的角色。對于任何組織而言，變革都非易事，但對于風(fēng)險型企業(yè)，變革可能是更為特別的挑戰(zhàn)。這是企業(yè)家認識到自己在激發(fā)與實施變革中所扮演關(guān)鍵角色的重要之處。 由于任何類型的組織變革可能是破壞性的并會引起驚慌，企業(yè)家必須承擔(dān)解釋和激勵變革的角色，通過支持、解釋令員工對變革興奮起來,增強員工信心，激發(fā)員工發(fā)揮最大努力。 最后，當(dāng)正在實施戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)或人員的變革時，企業(yè)家可能必須指導(dǎo)實際的變革過程。作為這個角色，企業(yè)家要解答問題，提出建議，爭取必要的資源，緩解沖突，以及其他任何使變革得以實施的事情。,7.2.1人們?yōu)槭裁磿种谱?/p>

16、革 很明顯，絕大多數(shù)人都反對不能使他們受益的變革。對于這種變革的阻力，早已有人撰文評論過了。但究竟人們?yōu)槭裁匆磳ψ兏铮?某人可能反對變革的原因有三個：不確定性，關(guān)心個人得失以及認為變革不是為了組織的最大利益。（見表圖7-3） 表圖7-3,7.2組織變革和成員的阻力,個人抵抗,相信變革對 組織不利,害怕失去 某些利益,對未知 的擔(dān)憂,變革是用模糊不清和不確定性取代已知的東西。無論學(xué)生多么不喜歡進大學(xué)念書，但他們至少了解內(nèi)情，知道自己期待什么，當(dāng)他們離開校園而開始全職工作時盡管他們曾渴望這一天的到來他們?nèi)圆坏貌幻皬囊阎轿粗娘L(fēng)險。組織成員對不確定性同樣也有厭惡感。 例如，在制造企業(yè)中引進 6西

17、格瑪過程意味著員工必須學(xué)會這些新方法。那些已經(jīng)對舊的工作規(guī)則十分熟悉的員工或者那些缺乏數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)知識的員工，可能會擔(dān)心難以滿足 6西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)要求。因此，他們會對這套方法產(chǎn)生敵對的態(tài)度，并在要求他們使用這套方法時采取消極的行為。 反對變革的第二個原因是擔(dān)心失去既得利益。變革會威脅到人們對現(xiàn)狀的投資。人們對現(xiàn)行體制的投入越多，變革的阻力也就越大。為什么呢？因為他們害怕失去現(xiàn)有的職位、金錢、權(quán)力、友誼、個人便利或其他利益。這也就是為什么老員工比新員工更反對變革。老員工通常對現(xiàn)行體制投入更多，因此，一旦調(diào)整到變革后的狀態(tài)失去也將更多。,反對變革的最后一個原因是有人認為變革并不適合組織的目標(biāo)和最佳利

18、益。如果某一員工認為變革推動者所提倡的操作程序會造成生產(chǎn)率及產(chǎn)品質(zhì)量下降，那么他極有可能反對變革。如果這個員工能正面表達出他或她的反對意見，這種形式的阻力對組織可能是有利的。 7.2.2減少反對組織變革阻力的方法有哪些 當(dāng)管理層確認變革的阻力是有害時，可以采取哪些方法呢？這里提供幾種方法以供管理者或其他變革推動者應(yīng)付變革阻力時參考。 下面將對這些方法進行概括性介紹，可參見表圖7-4。(教材P247) 教育與溝通可以通過讓員工了解變革努力的合理性來減少變革的阻力。當(dāng)然，這一方法是假定大部分阻力根源在于信息失真或者溝通不善. 參與，是指讓那些直接受到變革影響的成員參加決策的制定過程，并允許他們表達

19、自己的感受，以提高決策過程的質(zhì)量，增加員工對最終決策的責(zé)任感。,促進和支持，是指幫助員工處理因變革而帶來的憂慮和焦急，這種幫助包括向員工提供咨詢、治療、新技能培訓(xùn)以及短暫的帶薪休假。 談判，就是討價還價：交換某種有價值的東西達成一種協(xié)議以減少變革的阻力，當(dāng)變革的阻力來自某一權(quán)力集團時，這一方法尤為適用。 操縱和合作，指的是努力的施加影響，如有意扭曲或歪曲事實而使變革顯得更具有吸引力。 強制，也可用于應(yīng)付變革的阻力，如對反對者使用直接威脅或暴力.,7.3在組織中進行變革,管理者能變革什么？ 正如我們在本章開頭提到的，管理者的選擇可以分為三類：結(jié)構(gòu)、技術(shù)或人員。,結(jié)構(gòu)變革包括改變權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制

20、、集權(quán)化程度、工作設(shè)計或其他結(jié)構(gòu)因素。 例如，前面討論中我們提到的流程再造、重構(gòu)、授權(quán)將導(dǎo)致權(quán)力分散化，拓寬管理跨度，降低專業(yè)化程度，建立跨職能的團隊。這些結(jié)構(gòu)要素為員工提供了實行過程改進的職權(quán)和方法。例如，打破職能部門界限創(chuàng)建的工作團隊把那些擅長于同一問題的人聚集在一起解決問題。此外，跨職能工作團隊鼓勵合作式的解決問題而非“非我即他”的對立方式. 技術(shù)變革包括對工作過程或方法以及所使用設(shè)備的調(diào)整。以不斷進步為目的的技術(shù)變革首先注重的是形成靈活的過程以支持高質(zhì)量的運作. 追求不斷進步的員工會不斷地設(shè)法解決工作之間的相互配適。這樣,工作過程必須能夠不斷變革和調(diào)節(jié)。這種適應(yīng)能力要求更為廣泛地教育和

21、培訓(xùn)員工，組織必須為員工提供制定決策、談判、統(tǒng)計分析、建立團隊的技能培訓(xùn)。,人員的變革指的是改變員工的態(tài)度、期望、認知或行為。人員方面的變革要求用人部門保證實現(xiàn)組織的質(zhì)量目標(biāo)和組織的不斷進步。此外,這一方面需要適當(dāng)?shù)慕逃团嘤?xùn)，它也要求有合適的績效考評和薪酬體系支持和鼓勵組織的不斷進步。例如，對經(jīng)營者的紅利計劃和對操作人員的激勵方案能夠成功的實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。 7.3.1組織如何實施 “有計劃的” 變革 我們知道，組織成員經(jīng)歷的大多數(shù)變革并不是偶發(fā)事件，而通常是管理層為了改變組織的某一方面而做出一系列努力的結(jié)果。無論發(fā)生什么包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)最終都會影響到組織成員。試圖利用 “有計劃” 的變革幫助組織

22、成員的努力稱之為組織發(fā)展。 7.3.2何謂組織發(fā)展 組織發(fā)展，是指用于推動整個組織范圍的、長期的變革活動，其焦點是積極改變組織成員的態(tài)度和價值觀以使他們對組織新的發(fā)展方向更容易適應(yīng)并且更具效果。,一旦推行組織發(fā)展，組織領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上是在試圖改變組織文化。然而,組織發(fā)展的關(guān)鍵在于員工的參與并培育一種公開交流、互相信任的氛圍。組織發(fā)展涉及的人員會感受到變革帶來的壓力，因此，組織發(fā)展試圖把變革會影響其工作的所有組織成員都包含進去，并且收集員工關(guān)于創(chuàng)新如何影響他們的各種看法。 7.3.3 主要的組織發(fā)展技術(shù)有哪些 任何有助于推行有計劃的變革的組織活動都可以視作組織發(fā)展的技術(shù)。然而，更廣泛的組織發(fā)展努力主要

23、依賴于成員之間的相互影響和協(xié)作，這包括調(diào)查反饋、過程咨詢、團隊建設(shè)和團隊間發(fā)展。 調(diào)查反饋，用于評估組織成員對所遭遇變革的態(tài)度和認識。員工通常需要回答一系列特定的問題，這些問題是關(guān)于組織中的決策制定、領(lǐng)導(dǎo)、溝通效果、工作滿意度、同事及管理層的認識和看法。變革推動者利用這些資料確認成員可能遇到的問題，并據(jù)此采取措施解決問題。,在過程咨詢中，外部咨詢?nèi)藛T幫助管理者對其必須處理的過程事件形成 “認知、理解和行動” 的能力。這些過程事件可能包括工作流程、單位成員間的非正式關(guān)系，正式的溝通渠道等。咨詢?nèi)藛T使管理者更好地認識正在發(fā)生什么？有一點非常重要的是咨詢?nèi)藛T并不能解決這些問題. 相反，他們像教練似的

24、幫助管理者診斷哪些過程需要改進。如果在咨詢?nèi)藛T的幫助下，管理者仍未能解決問題，咨詢?nèi)藛T通常會幫助管理者配備一名具有所需技術(shù)知識的專家。 組織是由為實現(xiàn)某些目標(biāo)而在一起工作的個人組成的。由于組織成員需要經(jīng)常與周圍的人互相合作，組織發(fā)展的一個基本功能就是幫助他們組成團隊。 團隊建設(shè)通常是幫助工作團隊確定目標(biāo)、發(fā)展積極的人際關(guān)系，確定每一團隊成員的角色和責(zé)任的活動。這里沒有必要對每一方面加以說明，因為團隊必須取得一致并且理解自己的期望，團隊建設(shè)最重要的是增強成員間的信任感和開放性。,團隊建設(shè)重點在于幫助工作團隊更具有凝聚力，而團隊間發(fā)展試圖在不同的工作團隊之間追求這一目標(biāo)，即，團隊間發(fā)展是試圖改變一

25、個團隊對另一個團隊的態(tài)度、成見和認知。這樣，不同團隊間的良好合作就可能實現(xiàn)。,7.4壓力：組織變革的結(jié)果,7.4.1什么是壓力 壓力是一種動態(tài)的條件，在該條件下個人面臨著與其愿望密切相關(guān)的機會、限制或要求，并且，可預(yù)料的結(jié)果雖重要卻非常不確定。 壓力既有積極的一面，也有消極的一面。當(dāng)環(huán)境能為某人創(chuàng)造有所收獲的機會時，這種壓力是積極的，例如，心理分析表明運動員比賽過程非常緊張，但這種壓力使他們表現(xiàn)出最高水平。,但有時，我們面臨限制和要求時，壓力則可能變成消極的。 限制是阻止我們做自己希望做的事情的障礙。你可能渴望購買一套多用途運動運載車SUV，但如果你不能夠支付30000美元，你就不能獲得它。相

26、應(yīng)地，限制控制下的狀態(tài)是你無法掌握的，并可能會使你放棄你想要的東西。如果你想和朋友星期二晚上去看電影，但星期三你要參加一個重要考試，那你可能要優(yōu)先考慮考試。這樣，要求會先占用你的時間，并迫使你轉(zhuǎn)移優(yōu)先權(quán)。 限制和要求會產(chǎn)生潛在的壓力。只有當(dāng)它們與結(jié)果的不確定性和重要性結(jié)合在一起時，潛在的壓力才會變成真正的壓力。不管環(huán)境如何，如果你消除了不確定性或重要性，你就消除了壓力。 例如，你由于預(yù)算的限制而不能購買SUV，但如果你在麥當(dāng)勞大富翁游戲中贏了一局，顯然這一不確定性因素就消失了。又如，如果你僅僅是旁聽這門課，大考的重要性就幾乎為零。,然而，當(dāng)限制或要求對一個重要事件有影響而結(jié)果未知時，緊迫性便增

27、加了緊迫導(dǎo)致壓力。 如果我們不想使人們生活中壓力的影響最小化，那么認識到有利和不利的個人因素都會產(chǎn)生壓力是非常重要的。 壓力的普遍性到了何種程度：一項美國西北生命保險的研究表明，在接受調(diào)查的工人中，有 60%的人經(jīng)歷過巨大的工作壓力導(dǎo)致了超過1500億美元的時間及生產(chǎn)率損失。且眾所周知，工作的壓力無邊無際. 在日本，弗羅卡生命保險公司的研究表明 70%的工人承受著工作壓力。實際上，日文中 “過勞死” 一詞的意思是勞累過度而死，即，員工在前一年內(nèi)工作3000多小時以致勞累過度而死。日本每年有超過2300人死于勞累過度。許多日本人的工作會把自己累死六分之一的日本員工每年工作超過3100小時。而德國

28、和英國的員工也在承受因壓力而帶來的疾病影響耗費了組織超過1000億德國馬克和70億英磅。,7.4.2壓力有共同的原因嗎 壓力由一系列稱之為壓力因子的因素產(chǎn)生。產(chǎn)生壓力的因素可以歸為兩類組織的和個人的（見表圖7-6）這兩類因素直接影響員工并最終影響員工的工作。 組織內(nèi)不乏產(chǎn)生壓力的各種因素。避免錯誤和在限定時間內(nèi)完成任務(wù)的緊迫感，要求苛刻的主管，不友善的同事都是很好的例子。,表圖7-6 主要的壓力因子,個人方面 個性特點 家庭問題 財務(wù)問題,組織方面 角色模糊角色沖突 工作超負荷 技術(shù)進步 流程再造、組織緊縮、重構(gòu),壓力,接下來的討論將壓力因子分成五類：任務(wù)要求、角色要求、人際關(guān)系要求、組織結(jié)構(gòu)

29、和組織的領(lǐng)導(dǎo)。 任務(wù)要求，與員工的工作相關(guān)，包括工作的設(shè)計（自主性、任務(wù)多樣性、自動化程度），工作條件以及體格匹配等。當(dāng)員工認為定額過高的話，工作定額會使他們產(chǎn)生壓力。員工任務(wù)之間的相關(guān)性越高，潛在的壓力也越大。另一方面，自主可以減輕壓力。工作中的溫度、噪音或其他不受歡迎的條件會增加焦慮。同樣，在過度擁擠的房間工作或在一個干擾不斷的公開場合工作也會產(chǎn)生壓力。 角色要求，指的是壓力來自員工在組織中所扮演的特定角色之功能.但是由于角色沖突而產(chǎn)生的多種期望可能是難以調(diào)和或滿足的。工作超負荷是指要求員工完成在規(guī)定時間內(nèi)無法完成的任務(wù)。而當(dāng)對角色的期望不清楚，員工不確定他或她應(yīng)該做什么時就會產(chǎn)生角色模糊

30、。 人際關(guān)系，要求產(chǎn)生的壓力來自于其他員工。,缺乏同事的支持以及惡劣的人際關(guān)系都會造成巨大的壓力，尤其當(dāng)員工有著較高的社會需求時，更是如此。 組織結(jié)構(gòu)，會增加壓力。過多的規(guī)章制度和員工參與決策機會的缺乏會成為壓力的潛在根源，這些影響因素稱之為結(jié)構(gòu)性因素。 組織領(lǐng)導(dǎo)，代表組織管理層監(jiān)督風(fēng)格。有些管理者有意制造充滿緊張、擔(dān)心和焦慮的文化。他們通過建立虛假的緊迫感要求員工在短期內(nèi)完成任務(wù)，施加高度嚴密的控制以及隨時解雇達不到標(biāo)準(zhǔn)的員工。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沿著組織自上而下影響所有的員工。 產(chǎn)生壓力的個人因素包括家庭問題、個人經(jīng)濟問題以及內(nèi)在性格特征。由于員工會把個人問題帶到工作中，因而理解員工的壓力就要求管

31、理者必須理解這些個人因素。 有證據(jù)表明員工的性格會影響他們對壓力的敏感性。描述性格基本特征最常用的方法稱為A型B型分法。,A型行為的特點是一種強烈的時間緊迫感，超強的競爭動力，并且對于閑暇時間不知如何打發(fā)。 B型行為則恰好相反：從不急切或不耐煩。 一直到最近，人們都認為A型人更容易在上下班時感受到壓力。但一項最新的研究表明，只有當(dāng)A型人的行為與敵對和憤怒聯(lián)系在一起時,才會帶來消極的壓力。而B型行為的人對這些產(chǎn)生焦慮的因素同樣敏感.因此，管理者也應(yīng)該認識到即使組織的和個人的壓力因子都很低時A型人也更容易表現(xiàn)出壓力，這一點非常重要。 7.4.3壓力的信號有哪些 什么信號表明員工的壓力可能過大？壓力

32、一般會通過三種基本途徑表現(xiàn)出來：生理的、心理的和行為的。 早期對壓力的關(guān)注絕大多數(shù)集中在健康方面或生理癥狀方面。這要歸因于人們認識到較高的壓力水平會導(dǎo)致新陳代謝發(fā)生變化，心率和呼吸頻率加快，血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作的可能性增大。,對于管理者而言，員工身上可直接被觀察的有關(guān)壓力的心理和行為信號更為重要。心理信號可能表現(xiàn)為緊張和焦慮、煩躁和拖沓，這些都會導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。與行為相關(guān)的信號包括飲食習(xí)慣的改變，過度吸煙或過度消費、語速加快或睡眠紊亂等。 7.4.4 如何減輕壓力 對于管理者而言，減輕壓力是一種兩難選擇。因為組織中有些壓力是完全必要的，沒有它，就沒有了動力。因此，無論何時考慮減輕壓力,爭

33、論的焦點都應(yīng)該是減輕壓力的消極方面。 減輕壓力的第一種方法首先是確認員工與其工作是否匹配，以及他們是否理解自己的權(quán)力范圍。然后要讓員工確切的知道組織對他們的期望，這樣角色沖突和角色含糊就能減少。工作再設(shè)計也能幫助減少與工作過度相關(guān)的壓力因子。員工也應(yīng)該投入精力參與影響自身的工作再設(shè)計，他們的參與程度與關(guān)聯(lián)程度也與減輕壓力有關(guān)。,作為管理者，你應(yīng)該知道無論采取什么措施去消除組織的壓力因子,一些員工還會處于高度緊張之中。你只能在很小程度甚至完全不能控制個人因素。如果是個人因素產(chǎn)生壓力，你還可能會面臨道德問題，也就是說，你能多大程度的介入員工私人生活呢？為處理這個問題，許多公司開展員工支援計劃和保健

34、計劃以幫助員工處理理財計劃、法律問題、壓力等方面的難題。 當(dāng)代員工支援計劃（簡稱EAPs）是1940年代美國公司同類計劃的擴展和延伸。諸如，杜邦、標(biāo)準(zhǔn)石油和柯達等公司發(fā)現(xiàn)他們的一部分員工存在酗酒的問題。公司推出一項正式的計劃教育這些工人，告訴他們釀酒的危害性并幫助他們戒掉酒癮。這些至今仍在運用的計劃的基本思想就是盡可能快地獲得高生產(chǎn)率的工人。 對于組織而言，這是一項有益處、有回報的投資。據(jù)估計，美國企業(yè)在EAP計劃上每年要花費近10億美元。而研究表明這些企業(yè)在EAP上每花費的1美元將為組織節(jié)約近5-16美元。,保健計劃用于保護員工的健康。這些計劃包括戒煙、體重控制、壓力管理、鍛煉身體、營養(yǎng)指導(dǎo)

35、、血壓控制、暴力防護或者團隊問題調(diào)節(jié). 保健計劃旨在削減雇主在員工健康方面的成本，并通過防止發(fā)生與健康有關(guān)的問題以降低缺勤率和人事變動率。例如，據(jù)統(tǒng)計，在10年間,庫爾布朗釀造公司的保健計劃為公司節(jié)約了 200萬美元對于庫爾布朗釀造公司而言，這意味著在保健計劃上的每一美元投資換回超過 6美元的回報。盡管像庫爾布朗釀造公司這樣的節(jié)約效果通常難以計算，但有證據(jù)表明保健計劃對于健康保險費和生產(chǎn)效率的影響是積極的。,7.5激發(fā)創(chuàng)新,7.5.1創(chuàng)造力與創(chuàng)新有何關(guān)系 一般而言，創(chuàng)造力是指以獨特的方式整合各類思想，或在各類思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。,例如，當(dāng)費利克斯霍夫曼發(fā)現(xiàn)一種“純凈而穩(wěn)定”的阿斯匹林時

36、，他開創(chuàng)性地將其轉(zhuǎn)化為止痛用的醫(yī)藥產(chǎn)品。40在美泰兒公司，管理層引入一項 “普拉提普斯計劃” 。這一特殊的部門由來自不同專業(yè)的員工組成如工程學(xué)、營銷學(xué)、設(shè)計學(xué)和銷售學(xué)使員工為了 “理解兒童游戲模式背后的社會與心理機制” 而 “跳出框架思考”。 為了協(xié)助達到此目的，小組成員從事想像力練習(xí)，集體喊叫，丟擲填充式小兔子玩偶等活動。第一次 “普拉提普斯計劃” 的產(chǎn)品，經(jīng)過兩年的開發(fā)后于2002年推出市場。 創(chuàng)新則是指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)的過程?？ㄋ固啬沸瑯I(yè)是一家康涅狄格的制鞋商，它將大批量生產(chǎn)與定制化生產(chǎn)結(jié)合起來。結(jié)果，他們能以大大降低的成本提供定制化的鞋，并把這一能力

37、轉(zhuǎn)化為價值100萬美元的生意。丹麥一家生物技術(shù)公司洛沃羅迪斯克的科學(xué)家發(fā)現(xiàn)了用自然物質(zhì)取代醫(yī)藥制造品的方法。,例如，他們發(fā)現(xiàn)“土壤中有一種酶有利于將淀粉轉(zhuǎn)化為土壤；某種臭蟲體內(nèi)有一種酶可以去除蛋白質(zhì)類的污漬?！?創(chuàng)新性組織的特點是能夠不斷地將創(chuàng)造性思維轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品。 當(dāng)管理者談到要將組織變革，使其更具創(chuàng)造力時，他們通常指的是要激發(fā)創(chuàng)新。3M公司被貼切地描述為創(chuàng)新者是因為它擁有新奇的思想并能將它們轉(zhuǎn)化為利潤豐厚的產(chǎn)品，例如，玻璃紙帶，防刮保護涂料，不干膠紙貼和可松緊的一次性尿布等。 同樣，成績斐然的計算機芯片制造商英特爾也是這樣的組織，它在芯片微型化方面領(lǐng)先于其他所有的芯片制造商，奔騰和奔騰

38、的成功使它占有了與IBM兼容的個人計算機微處理器市場75%的份額。有50億美元的年銷售收入的英特爾每年投入12億美元用于廠房和設(shè)備更新，8億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的、更有競爭力的產(chǎn)品源源不斷的推出，使公司在競爭中保持領(lǐng)先。,7.5.2創(chuàng)新需要什么 有人認為創(chuàng)造力是天生的，而有人又認為通過培訓(xùn)，任何人都可以具有創(chuàng)造力。后者把創(chuàng)造力看成是包括感性認識、孵化、吸收、激發(fā)靈感、創(chuàng)新四個組成部分的一個過程。 感性認識是指你觀察事物的方式。具有創(chuàng)造力意味著從一個奇特的角度去觀察事物，一個員工可能找到解決某一問題的方法，而其他員工不能或者根本沒有發(fā)現(xiàn)。然而，從感知到現(xiàn)實的過程并非即刻發(fā)生的，思想還要

39、經(jīng)歷一個吸引、孵化的過程。 回想一下你在考試中絞盡腦汁搜索某一答案的時刻。盡管你盡力去喚起記憶，但毫無結(jié)果，突然，答案像閃電般出現(xiàn)在腦海中，你終于找到了它！靈感在創(chuàng)造過程中也與此極為相似。靈感就是你付出的所有努力成功時的那一刻。 盡管靈感可以帶來一時的興奮，但創(chuàng)造工作還未結(jié)束。,它還需要創(chuàng)新的努力，創(chuàng)新指的是吸收靈感并把它轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)、或某種做事的方式。托馬斯-愛迪生曾說過：“創(chuàng)造力等于1%的靈感加99%的汗水?！蹦?9%，或者說創(chuàng)新，包括試驗、評價、再試驗得到的靈感。 7.5.3管理者如何才能激發(fā)創(chuàng)新 結(jié)構(gòu)因素如何影響創(chuàng)新 第一，有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面影響，因為其工作專業(yè)化程度低、規(guī)章制度少、以及比機械式組織分權(quán)化程度高。有機式結(jié)構(gòu)可以提高組織的靈活性、適應(yīng)性以及跨職能工作能力，從而使組織更易于接受創(chuàng)新. 第二，豐富而易獲取的資源是創(chuàng)新的一個重要基石。充裕的資源，使管理層可以購買創(chuàng)新成果，斥巨資進行創(chuàng)新并能夠承受失敗的損失。 第三，跨部門的各單位之間頻繁的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙.,例如，3M公司是一個高度分權(quán)化的組織，并具有許多小型有