企業(yè)的人力資源競爭力

1、企業(yè)的人力資源競爭力直至今日，任何企業(yè)在經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的面前， 都不得不努力的營造自己的核心競爭力， 以在如此激烈殘酷的市場競爭中生存和發(fā)展。所以，如何獲得和保持自己企業(yè)的核心競爭力是每一家企業(yè)面臨的最首要的問題。在過去十幾年中， 許多理論家和實踐家進行了大量的研究， 論證了人力資源及其管理實踐是企業(yè)惟一的持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉 。許多實證研究也表明，人力資源及其管理實踐與企業(yè)績效呈強正相關(guān)關(guān)系。 這些研究吸收了基于資源的企業(yè)觀點， 論證了在價值創(chuàng)造方面?zhèn)鹘y(tǒng)的技術(shù)和貨幣資本遠遠不如人力資源對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻。 因為企業(yè)的人力資源具有其他競爭者不可輕易模仿、 不可輕易轉(zhuǎn)移和不能被完全替代的知識

2、和技能，即人力資本。因此， 企業(yè)在任何方面的管理創(chuàng)新都比較容易被對手所模仿， 只有企業(yè)內(nèi)部人力資本所創(chuàng)造的獨占性的異質(zhì)知識和技術(shù)優(yōu)勢是很難模仿的 。在機器不斷貶值，勞力、資本和知識等日益集中于人才之上的今天， 人力資本不斷升值已是一個必然趨勢，知識正在成為現(xiàn)代經(jīng)濟中真正的資本和財富。比如聯(lián)想， 20 萬元的創(chuàng)業(yè)資本竟然在不到 10 年間滾成數(shù)十億，就是聯(lián)想所說的靠了人力資本。而我們所熟悉的那些世界企業(yè)巨頭，對于企業(yè)的人力資本都給予了充分的重視。 松下說“松下電器是制造人才的公司”， 微軟說“優(yōu)秀人才是企業(yè)的生命”， 惠普說“人才就是資本”，摩托羅拉說“人是最珍貴的資源”， 三星說“人才是企業(yè)的

3、上帝”等等。 這些企業(yè)深知人力資本是一種主動性資本， 人力資本1 / 7利用靜態(tài)的物質(zhì)資本，不斷的創(chuàng)造價值，使物質(zhì)資本增值。同時如果人力資本自身的價值也在不斷的提升的話， 會使一定的物質(zhì)資本的升值空間變得更大，企業(yè)發(fā)展也會越快。認識到人力資本的重要性是一方面，企業(yè)如何來有效管理人力資本又是另一方面。眾所周知，人是世界上最復雜的物種。不僅企業(yè)中的人的需求千差萬別， 而且企業(yè)對人的管理也沒有固定的模式。不管企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)或是正在成長，遇到的最大的問題就是人的問題。但她所擁有的人力資本又是她的最大財富，因為企業(yè)所有的價值和競爭優(yōu)勢都蘊藏在這些人力資本的大腦中。但這個財富并不是唾手可得，就像她被鎖住了，

4、如何開啟是現(xiàn)在企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。銅鑰匙：人本管理人本管理就是企業(yè)管理中的“以人為中心”的管理， 即一切管理的核心是人，而不再是物質(zhì)資本。這個思想目前非常流行，大部分的企業(yè)都開始了人本管理。它有幾個最基本的內(nèi)涵：（ 1）堅持以人為中心，把人看作是企業(yè)的主體，對企業(yè)管理具有決定性的作用； （2）不再把企業(yè)看作是一個單純創(chuàng)造物質(zhì)財富的經(jīng)濟組織， 而是一個由人組成的、能夠自我繁衍的有機體， 企業(yè)的財富首先表現(xiàn)在人的價值上，而不是首先表現(xiàn)在物的價值上；（ 3）企業(yè)不僅要創(chuàng)造物質(zhì)財富，更要創(chuàng)造精神財富，如企業(yè)文化；（ 4）對人實行物質(zhì)刺激和金錢鼓勵的同時，把對人的精神激勵放在首要位置。比如海爾，正是

5、在以人為本的思想的指引下，在最初實施了 OEC 管理，然后又實施了 SST管理，現(xiàn)在提出了 SBU的概念即戰(zhàn)略事業(yè)單2 / 7位，把集團總的戰(zhàn)略落實到每一個人身上。 于是海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好， 逐漸變成了激發(fā)人自覺、 主動發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的柔性管理， 讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間。于是，海爾成為我國頂級的企業(yè)。企業(yè)怎樣去做才能做到以人為本，我個人認為這是一個觀念問題。我國企業(yè)應該學習世界三大旅游公司之一的羅氏旅游公司的口號“顧客第二”。 “顧客第二”決不是不重視顧客， 而是進行企業(yè)管理必須理解如何才能做到顧客滿意。 作為一家企業(yè)， 在市場觀念上自然應該是“

6、顧客第一”， 顧客是企業(yè)利潤實現(xiàn)的根本。 但在經(jīng)營管理上，應該是“顧客第二”， 把企業(yè)自身的人力資本擺在第一位。 因為除了終端是顧客以外， 其余的全要依靠企業(yè)的人力資本。 就是企業(yè)的市場行為，也自始至終都體現(xiàn)了人力資本參與的主體和主導作用， 按現(xiàn)在的行話說就是營銷即人。所以“顧客第二”正是為了“顧客第一”，或者可以說“顧客第一”只是一個很自然的副產(chǎn)品。 但是從企業(yè)管理上來說，她體現(xiàn)了人本管理的思想， 使企業(yè)能在真正意義上實現(xiàn)利潤，不斷發(fā)展。銀鑰匙：能力管理企業(yè)在管理中體現(xiàn)“以人為本”是非常重要的， 但是必須承認人本管理還是存在一些問題的。 她強調(diào)企業(yè)應該以人為中心， 這本身就有點抽象，導致在實

7、際的管理中往往會發(fā)生或多或少的偏差。 我們發(fā)現(xiàn)世界上經(jīng)營的很成功的企業(yè)， 基本上都實行了人本管理。 但是一旦自己企業(yè)也實施人本管理，就會有各種各樣的問題出現(xiàn)。3 / 7問題出在人本管理范圍界定太大， “人”的含義模糊。 人本管理沒有回答究竟是以什么人或人的什么為本， 這樣企業(yè)在具體的實施過程中容易做出一些是以人為中心， 卻帶來很大負面影響或沒有作用的事情，甚至有的企業(yè)利用了這一缺陷， 打著以人為本的旗號做著違反以人為本精神的事情。 比如很多企業(yè)雖然有精神激勵， 但主要還是依賴于物質(zhì)激勵， 把人的本質(zhì)物化， 自覺不自覺的把物質(zhì)財富作為最終目標。所以我們要回答， 那些成功的企業(yè)的人本管理究竟是把握

8、住了人的什么？答案是人的能力。人力資本取代物質(zhì)資本， 并且能創(chuàng)造巨大的價值的根本就是人擁有能力，而物質(zhì)沒有，它只有被利用的價值。如果企業(yè)通過物質(zhì)來進行激勵，會激起人的無止境的欲望，企業(yè)的成本會越來越高。但是企業(yè)中的人對能力的無止境的欲望卻能帶來企業(yè)無限的發(fā)展空間。所以成功的企業(yè)就是在實際管理中通過各種方式發(fā)揮了企業(yè)人力資本的能力，為企業(yè)建立了競爭優(yōu)勢。 像海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間， 這為人力資本的能力創(chuàng)造了一個廣闊的空間。 羅氏旅游公司的“顧客第二”就是注重企業(yè)的人的能力，讓企業(yè)的人力資本的能力不斷發(fā)揮，讓顧客實現(xiàn)其增值。就像索尼公司所做的那樣， 企

9、業(yè)管理就是要相信人， 要讓他們發(fā)揮自己的能力。能力在當今的市場競爭中是最重要的， 因此，企業(yè)現(xiàn)在應該實施人本管理，但更應該實施能力管理。 這點對企業(yè)的實際管理有非常大的意義。這種能力管理不僅有人力資本的能力要求，比如招聘，知名4 / 7企業(yè)不再僅僅要求應聘者具有特定的某一職位要求具備的知識和技能，而是要求應聘者具備一種創(chuàng)新的能力，一種學習的能力，這樣當該職位本身發(fā)生變化時， 員工仍能適應職位的工作； 再如由于組織的扁平化，許多職位要求員工具有完成多項任務的能力， 或需要他們在完成任務的過程中不斷的變換角色。 同時還要在實際管理中進行人性化的管理，讓他們的能力有發(fā)揮的空間， 這樣才能激發(fā)他們的工

10、作責任心、勞動積極性和企業(yè)的使命感。金鑰匙：潛能管理能力管理雖然回答了人本管理中人的什么的問題，但是能力的范圍太大。首先人的能力有很多， 企業(yè)不可能對人力資本所具有的能力進行全面管理，企業(yè)沒有這種能力，也不需要這種能力；其次是在企業(yè)中有些人能力很強， 價值量很大，但發(fā)揮不出來。有些人能力一般，卻在企業(yè)中創(chuàng)造很大的價值。所以，這不是一個簡單的能力的問題，企業(yè)所真正關(guān)心的是如何把人力資本對市場有用的能力盡可能的發(fā)揮出來，從而對企業(yè)有實質(zhì)性的幫助。 這就要企業(yè)不斷的挖掘出人的潛能，要實行潛能管理。她比能力管理更加具有針對性。像海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間， 這

11、其實就是為海爾的人力資本的潛能釋放創(chuàng)造了條件。羅氏旅游公司的“顧客第二”要能在長期的發(fā)展中不斷的成功，核心還是讓羅氏旅游公司的人力資本的潛能持續(xù)發(fā)揮， 創(chuàng)造價值。因為企業(yè)不對人的潛能進行管理，就會原地發(fā)展，遲早會被人超過，從而實現(xiàn)不了利潤。5 / 7所以，潛能管理是一種更加深入的管理， 也是一種更有效的管理。現(xiàn)在非常流行的被喻為未來成功企業(yè)的模式的學習型組織， 就是一種潛能管理。企業(yè)中形成學習的氛圍的目的就是使這種主動性的人力資本的能力不斷發(fā)展，潛能不斷釋放。所以如果企業(yè)想成為學習型組織，沒有這種認識是很容易失敗的。 就拿目標管理來說， 事實上很多企業(yè)的實施都是錯誤的。 目標管理的核心是把企業(yè)

12、目標層層分解到具體的個人，利用個人的目標的實現(xiàn)來實現(xiàn)組織的目標。 但是這過程中很重要的就是企業(yè)上下級之間的溝通， 從而能給下級制定有挑戰(zhàn)性的又是下級愿意接受的目標來激發(fā)他們的潛能。 因為人的潛能的釋放本身就很有成就感，這種成就感實質(zhì)上就是真正的激勵， 同時能更好的完成目標。如果做不到這一點，企業(yè)的目標管理只是一個徒有虛名的管理。正如微軟公司的核心理念，簡單的說就是“激發(fā)每個員工的潛能”。她在招聘時強調(diào)的與其說是人的能力，不如說是人的潛能。你可以不懂軟件、硬件的知識，因為你的潛能會讓你掌握這些知識。她強調(diào)的是人的激情，讓你有 100%的能力時希望你能作到 120%。所以在微軟公司里， 企業(yè)管理的核心就是創(chuàng)造一個有激情的氛圍， 而這就是所謂的激情領(lǐng)導，像 SAP公司、 IBM公司、柯達公司等。