企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型(ppt 93頁).ppt

1、五要素戰(zhàn)略模型,領(lǐng)域、路徑、差異化 軌跡和經(jīng)濟(jì)邏輯,戰(zhàn)略 (五要素),利益相關(guān)者期望分析,企業(yè)核心價值觀,愿景/使命,長期目標(biāo),描述戰(zhàn)略,環(huán)境分析,執(zhí)行并評價戰(zhàn)略,管理戰(zhàn)略,利益相關(guān)者分析,1,戰(zhàn)略分析,2,市場分析,競爭分析,內(nèi)部分析,戰(zhàn)略細(xì)化及執(zhí)行(平衡計分卡),4,3,1級反饋: 運營改善,2級反饋: 戰(zhàn)略調(diào)整,3級反饋: 戰(zhàn)略革新,3級反饋: 戰(zhàn)略革新,行業(yè)分析,戰(zhàn)略五要素模型,我們的領(lǐng)域在哪里？,哪類產(chǎn)品？ 哪部分市場？ 哪個地域范圍？ 哪個核心技術(shù)？ 哪段價值鏈？,我們怎樣達(dá)到？,內(nèi)在發(fā)展？ 合資？ 特許經(jīng)營？ 并購？,我們怎樣競爭？,形象？ 個性化？ 定價策略？ 風(fēng)格？ 產(chǎn)品可靠

2、性？,我們?nèi)绾潍@取利潤？,規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)成本最低？ 資源共享實現(xiàn)成本最低？ 通過特別服務(wù)獲取高額利潤？ 通過產(chǎn)品獨到特性獲取高額利潤？,發(fā)展的速度及順序如何？,擴張的速度？ 優(yōu)先順序？,領(lǐng)域,發(fā)展路徑,差異化,發(fā)展軌跡,經(jīng)濟(jì)邏輯,案例:糊涂蛋五要素戰(zhàn)略,我們的領(lǐng)域在哪里？,綠色蛋品、綠色海產(chǎn)品 向下延伸至綠色食品 向上延伸到生產(chǎn)資料供應(yīng) 供應(yīng)鏈的整合控制者,我們怎樣達(dá)到？,有機擴張（加盟店） 完全自有的店鋪.,我們怎樣競爭？,引領(lǐng)消費 綠色品質(zhì) 適當(dāng)價格 整合傳播,我們?nèi)绾潍@取利潤？,連鎖復(fù)制 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 系統(tǒng)收益,發(fā)展的速度及優(yōu)先順序如何？,優(yōu)先發(fā)展大連、北京、上海等一線城市，逐步輻射二級城市

3、先找渠道加盟商再找生產(chǎn)合作商，穩(wěn)定一個發(fā)展一區(qū),領(lǐng)域,發(fā)展路徑,差異化,發(fā)展軌跡,經(jīng)濟(jì)邏輯,為了便于戰(zhàn)略的傳播，五要素戰(zhàn)略模型通?？梢赃M(jìn)一步簡化為更精煉的形式。,華潤生化： 以東北為生產(chǎn)基地，通過內(nèi)部資源整合、規(guī)模化經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新，向中國及東南亞市場提供高品質(zhì)的玉米深加工產(chǎn)品和應(yīng)用技術(shù)，成為亞洲玉米深加工行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 北京華潤大廈： 通過不斷創(chuàng)新的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和管理，在北京市場經(jīng)營純美式高檔商務(wù)寫字樓，為國際領(lǐng)先企業(yè)營造舒適、便捷的商務(wù)環(huán)境，實現(xiàn)物業(yè)價值最大化。 某豆奶生產(chǎn)企業(yè)： 通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為北京市民提供高品質(zhì)、多樣化營養(yǎng)早餐豆奶,1 領(lǐng)域,領(lǐng)域：哪里是我們開展業(yè)務(wù)的地方,1.1

4、 產(chǎn)品種類,產(chǎn)品種類,第一步:描述產(chǎn)品概念,我們到底要滿足客戶什么樣的需求? 客戶追求的核心利益或價值是什么?,第二步:確定產(chǎn)品組合,確定產(chǎn)品類別并定義不同類別產(chǎn)品的地位或作用.如哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是防守型的產(chǎn)品。,第三步:繪制走勢圖,確定不同年份的產(chǎn)品組合，并將一個產(chǎn)品在不同年份的位置連成線，就形成了產(chǎn)品組合的走勢圖。,菲利普.科特勒將產(chǎn)品分為三個層次,核心利益 或服務(wù),包裝,品牌,質(zhì)量水平,設(shè)計,特征,安裝,交付和 信用 條件,擔(dān)保/融資,售后 服務(wù),整體方案,咨詢,核心產(chǎn)品 通訊,實體產(chǎn)品 移動電話網(wǎng) 手機 品牌形象,延伸產(chǎn)品 語音郵件 保險 防丟失,案例：

5、美國鐵路因過窄的產(chǎn)品定義而加劇虧損,美國鐵路發(fā)展簡史,1800,1850,1900,1950,2000,1830年，修建第一條鐵路,1865年：黃金時代，形成全國性網(wǎng)絡(luò)，吸收1/10的勞動力,1917-1920年,國有化,嚴(yán)格管制,1940年,高速公路迅猛發(fā)展,鐵路業(yè)務(wù)萎縮,1970年,大多數(shù)鐵路公司頻臨破產(chǎn),政府放松管制,行業(yè)基本扭虧,美國鐵路虧損,管制之外的原因,如果對鐵路運輸采取不同的定義方式, 局面可能有所不同.,鐵路運輸,相同產(chǎn)品,定義方式,戰(zhàn)略方向,鐵路運輸服務(wù),運輸服務(wù),物流服務(wù),鐵路貨運 鐵路客運 鐵路網(wǎng),鐵路網(wǎng)及運輸 公路網(wǎng)及運輸 海運 空運,運輸服務(wù) 倉儲服務(wù) 物流系統(tǒng)優(yōu)化

6、 一體化解決方案,不同的產(chǎn)品定義,不同的命運,企業(yè)不長就死嗎？ 作者：摩根威策爾來源：英國金融時報 發(fā)表日期: 2005-9-28 美國的鐵路業(yè)在早期經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展和整合后，第一次世界大戰(zhàn)時陷入停滯。當(dāng)時，已有的運量足以讓鐵路公司獲得盈利，但整個鐵路網(wǎng)已沒有太大的發(fā)展空間，也不怎么修建新線路了。于是，鐵路公司開始專注于服務(wù)已有客戶?？墒请S著公路和航空運輸越來越便宜，也越來越安全，鐵路公司只好眼睜睜地看著他們的利潤和客戶不斷流失。 美國哈佛大學(xué)商學(xué)院市場營銷學(xué)教授西奧多列維特(Theodore Levitt)后來指出，鐵路公司犯了“市場營銷近視癥”的錯誤。在當(dāng)時的情況下，通過多元化發(fā)展實

7、現(xiàn)增長完全是可能的，但美國鐵路公司卻沒能看到本行業(yè)以外的機會。 與此同時，在加拿大，鐵路公司加拿大太平洋公司(Canadian Pacific)卻開始向航運、酒店和地產(chǎn)等相關(guān)行業(yè)進(jìn)行拓展，后來還成功地開設(shè)了一家航空公司。在美國鐵路公司停滯不前時，加拿大太平洋公司卻在不斷增長，在多數(shù)美國鐵路公司已經(jīng)破產(chǎn)的許多年之后，加拿大太平洋公司還在盈利。 ,產(chǎn)品定義不同,戰(zhàn)略方向有別,產(chǎn)品的“軟化”傾向,擴展服務(wù),實體產(chǎn)品,實體產(chǎn)品,體 驗,實體產(chǎn)品,案例:GE飛機動力系統(tǒng)一體化解決方案,案例:星巴克的全新體驗,案例: GE動力-從飛機引擎到飛機動力系統(tǒng)一體化服務(wù)商,制造業(yè),全球領(lǐng)先的民用及軍事航空發(fā)動機的

8、制造商,服務(wù)業(yè),為航空公司提供飛行訓(xùn)練；設(shè)計訓(xùn)練課程；安裝、管理及維修模擬飛行設(shè)備,專門提供各類型飛機發(fā)動機的維修及保養(yǎng)業(yè)務(wù),服務(wù)業(yè),金融業(yè),提供全面的發(fā)動機租賃、融資、舊發(fā)動機交易,金融業(yè),擁有1239架飛飛機，提供全面的飛機租賃、融資方案,通用電器 (GE),運輸集團(tuán),控股公司：General Electric Capital Services, Inc. (GECS),通用電器飛機發(fā)動機,General Electric Capital Corporation (GE Capital),商務(wù)融資集團(tuán),通用金融航空服務(wù),通用飛機發(fā)動機服務(wù),“通用發(fā)動機租賃”,通用金融航空訓(xùn)練,案例: 星巴

9、克：不是咖啡，是獨特體驗,星巴克成為中國小資的生活方式： “我不在辦公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。,Howard Schultz(霍華德.舒爾茨)： “多年以來業(yè)務(wù)的發(fā)展和麥當(dāng)勞有很大不同，星巴克和麥當(dāng)勞獲得的體驗是完全不同的，麥當(dāng)勞從事快餐業(yè)務(wù)，我們創(chuàng)造的是社區(qū)感和獨特體驗。” “星巴克不僅提供好咖啡,也讓進(jìn)門的客人感受到浪漫、溫馨和四海一家的喜悅。”。,案例: 星巴克：體驗的獨特魅力,1971年星巴克在美國西雅圖開設(shè)了第一家分店 1996年在東京開設(shè)第一家海外分店 如今:星巴克已經(jīng)在北美、拉丁美洲、中東和太平洋沿岸擁有超過9500家連鎖店。 當(dāng)前:每天要開5家咖啡店，

10、一年要開1800家咖啡店 中國:1999年星巴克在北京打造了中國第一家星巴克分店，目前在中國已經(jīng)擁有了140多家店，并正在積極拓展二級市場。 自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價累計漲幅已達(dá)到3500%，市值從4億美元增至今年的150億美元。,產(chǎn)品種類,第一步:描述產(chǎn)品概念,我們到底要滿足客戶什么樣的需求? 客戶追求的核心利益或價值是什么?,第二步:確定產(chǎn)品組合,確定產(chǎn)品類別并定義不同類別產(chǎn)品的地位或作用.如哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是防守型的產(chǎn)品。,第三步:繪制走勢圖,確定不同年份的產(chǎn)品組合，并將一個產(chǎn)品在不同年份的位置連成線，就形成了產(chǎn)品組合的走勢圖。,確定產(chǎn)品組

11、合,1.羅列產(chǎn)品概念描述下包含的所有可能的產(chǎn)品,已經(jīng)有的產(chǎn)品,實體產(chǎn)品,延伸產(chǎn)品,創(chuàng)新的產(chǎn)品,1,3,5,2,6,4,7,9,8,10,2.評估不同產(chǎn)品類別的市場吸引力及自身能力,5,10,0,0,10,市場吸引力,5,象限3,象限2,象限4,象限1,自身能力,1,3,5,2,6,4,7,9,8,10,第三步:確定戰(zhàn)略規(guī)劃期末的產(chǎn)品組合,種子產(chǎn)品,明星產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,防守產(chǎn)品,退出產(chǎn)品,一個好的產(chǎn)品組合中，不同產(chǎn)品類別有明確的戰(zhàn)略作用,種子產(chǎn)品,處于研發(fā)階段的還沒有正式推向市場的產(chǎn)品或服務(wù)，處于研發(fā)投入期,明星產(chǎn)品,已經(jīng)推向市場，快速成長但產(chǎn)銷規(guī)模還不是很大的產(chǎn)品，處于市場投入期。,核心產(chǎn)品,

12、市場上的成熟產(chǎn)品，增長率不高，但產(chǎn)銷規(guī)模很大，是企業(yè)主要的營收和利潤來源。,防守產(chǎn)品,可能對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)不是很大，但用來阻擊競爭對手，或者為主流產(chǎn)品形成防火墻。,退出產(chǎn)品,市場已經(jīng)萎縮，或者出現(xiàn)了惡性競爭，主動撤銷的產(chǎn)品或服務(wù)。,舉例：某女裝企業(yè)的產(chǎn)品組合,種子產(chǎn)品,明星產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,防守產(chǎn)品,退出產(chǎn)品,休閑正裝,眼鏡，鞋子，包,正裝、休閑裝,運動裝,手表，首飾,產(chǎn)品種類,第一步:描述產(chǎn)品概念,我們到底要滿足客戶什么樣的需求? 客戶追求的核心利益或價值是什么?,第二步:確定產(chǎn)品組合,確定產(chǎn)品類別并定義不同類別產(chǎn)品的地位或作用.如哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是防守型的產(chǎn)品

13、。,第三步:繪制走勢圖,確定不同年份的產(chǎn)品組合，并將一個產(chǎn)品在不同年份的位置連成線，就形成了產(chǎn)品組合的走勢圖。,第三步：繪制產(chǎn)品組合走向圖,1. 繪制戰(zhàn)略規(guī)劃期末的產(chǎn)品組合,確定戰(zhàn)略規(guī)劃期最后一年,企業(yè)希望形成的產(chǎn)品組合.,2. 繪制當(dāng)前的產(chǎn)品組合,3. 確定每一類產(chǎn)品每年在產(chǎn)品組合中的位置,描述企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)存在的產(chǎn)品組合,針對每一類產(chǎn)品,確定其在產(chǎn)品組合圖中每一年所處的位置,并連成線以顯示其發(fā)展走勢,產(chǎn)品組合,T,產(chǎn)品類別,年度,種子,明星,核心,防守,退出,T+1,T+2,T+3,T+4,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,1.2 目標(biāo)市場,選擇目標(biāo)市場的步驟,1. 市場細(xì)分,2. 評

14、估細(xì)分市場,3. 確定目標(biāo)市場,使用市場吸引力和自身能力評估矩陣對各個細(xì)分市場進(jìn)行評估,根據(jù)評估結(jié)果確定目標(biāo)市場,5. 描述現(xiàn)有目標(biāo)市場組合,6. 繪制目標(biāo)市場走勢圖,繪制現(xiàn)有的目標(biāo)市場組合圖,確定每個年度的目標(biāo)市場組合圖，并將每個目標(biāo)市場連接成線,選擇細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)并對市場進(jìn)行區(qū)隔 淘汰明顯不可能涉足的市場,4. 決定目標(biāo)市場戰(zhàn)略組合,繪制戰(zhàn)略規(guī)劃期末目標(biāo)市場組合圖,步驟1: 市場細(xì)分,細(xì)分方法 選擇市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn) 使用細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，列出所有的細(xì)分市場 對有可能進(jìn)入的細(xì)分市場，進(jìn)行粗選，淘汰明顯不可能選擇的細(xì)分市場,m1,m4,m2,m5,m6,m7,m10,m9,m8,m3,細(xì)分市場,m1,m2

15、,m5,m10,m9,m8,m3,粗選后細(xì)分市場,消費者市場的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（1/4）,消費者市場的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（2/4）,消費者市場的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（3/4）,消費者市場的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（4/4）,企業(yè)客戶的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（1/3）,企業(yè)客戶的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（2/3）,企業(yè)客戶的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（3/3）,市場吸引力強但公司競爭力較弱,市場吸引力好且公司競爭能力強,細(xì)分市場X,公司在細(xì)分市場上的競爭力,步驟2: 評估細(xì)分市場,通過細(xì)分市場的吸引力及公司在細(xì)分市場的競爭能力確定細(xì)分市場。,5,10,0,0,10,市場吸引力,5,象限3,象限2,象限4,象限1,m1,m2,m5,m10,m9,m8,m3,x,

16、市場吸引力弱但公司競爭力比較強,市場吸引力弱且公司競爭力弱,市場吸引力評估矩陣,公司在細(xì)分市場上的競爭力評估矩陣,評估矩陣,步驟3: 確定目標(biāo)市場,象限4： 一般不作為目標(biāo)市場，從長遠(yuǎn)看應(yīng)該考慮退出。但如果其他目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)還沒有成熟，則應(yīng)該考慮依托該部分業(yè)務(wù)做業(yè)績支撐。但如果該業(yè)務(wù)的存在影響到目標(biāo)市場的拓展，就應(yīng)該考慮退出這一業(yè)務(wù)。,象限1： 可以作為目標(biāo)市場。但如果其中包含多個細(xì)分市場，如果自己的能力不足以同時開辟多個市場，則要放棄部分市場。,象限2： 公司現(xiàn)有的能力所不及，但如果象限1內(nèi)的細(xì)分市場業(yè)務(wù)還不足以達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)定的目標(biāo)，則要選擇該象限內(nèi)的業(yè)務(wù)作為未來的目標(biāo)市場。,象限3： 不是公

17、司的目標(biāo)市場，如果公司現(xiàn)在從事這一塊業(yè)務(wù)，則可以考慮逐步退出。但如果該業(yè)務(wù)形成對競爭對手的一種制衡關(guān)系，則應(yīng)該保留。,步驟4: 確定目標(biāo)市場戰(zhàn)略組合,潛在市場,明星市場,核心市場,一般市場,退出市場,目標(biāo)市場戰(zhàn)略功能的解釋,潛在市場,明星市場,核心市場,防守市場,退出市場,當(dāng)前還沒有進(jìn)入或者還不成熟的市場,已經(jīng)進(jìn)入并且發(fā)展很快的市場，一般來講這個市場當(dāng)前的銷售規(guī)模還不能提供可觀的利潤。,這個市場是當(dāng)前營業(yè)收入和利潤的主要來源。,這個市場可能不是營收和利潤的主要來源，但它的存在可以避免本公司的其他市場被攻擊。,本公司沒有能力或市場本身已經(jīng)萎縮的市場。,步驟5: 描述現(xiàn)有目標(biāo)市場戰(zhàn)略組合,潛在市場

18、,明星市場,核心市場,一般市場,退出市場,步驟6：繪制目標(biāo)市場走勢圖,T,市場類別,年度,潛在,明星,核心,防守,退出,T+1,T+2,T+3,T+4,1,1,1,1,1,1.3 價值鏈定位,價值鏈定位,1. 分析客戶的偏好,2. 描繪行業(yè)現(xiàn)在的價值鏈,3. 是否需要重構(gòu)價值鏈,畫出行業(yè)現(xiàn)有的價值鏈 標(biāo)注出價值鏈的連接方式,分析是否需要重構(gòu)價值鏈 如果重構(gòu)，則需要繪制新的價值鏈,5. 決定價值鏈的構(gòu)成方式,6. 繪制新的價值鏈,決定自我擁有的環(huán)節(jié) 對于其他環(huán)節(jié),決定采用什么方式連接起來,如合資、聯(lián)盟還是通過市場交易的方式。,將新的價值鏈的連接方式通過圖形的方式呈現(xiàn)出來。,分析目標(biāo)客戶在特定產(chǎn)品

19、上的偏好,4.重要性/自我能力評估,對價值鏈上的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行重要性和企業(yè)在這個環(huán)節(jié)上的能力評估,步驟1：分析客戶的偏好,服務(wù),價格,品牌,產(chǎn)品,采購流程優(yōu)化方式的分類,客戶偏好,關(guān)系,步驟2：描繪出行業(yè)現(xiàn)有的價值鏈,采購流程優(yōu)化方式的分類,原材料,R&D,生產(chǎn)/制造,市場/銷售,售后服務(wù),客戶,擁有：企業(yè)自己從事的價值鏈上的環(huán)節(jié),市場：企業(yè)以一般交易方式同這些環(huán)節(jié)發(fā)生聯(lián)系,整合：企業(yè)通過合資、合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系等獲得的價值鏈上的環(huán)節(jié),步驟3：是否需要重構(gòu)價值鏈,采購流程優(yōu)化方式的分類,R&D,制造,一級批發(fā),二級批發(fā),零售,客戶,R&D,制造,專業(yè)賣場,客戶,步驟4：重要性/自我能力評估,采購

20、流程優(yōu)化方式的分類,價值鏈上的環(huán)節(jié),自我能力,5,10,0,0,10,重要性,5,象限3,象限2,象限4,象限1,V1,V2,V5,V10,V9,V8,V3,Vx,價值鏈各個環(huán)節(jié)的重要性取決于對客戶需求偏好的影響,步驟5：決定價值鏈的構(gòu)成方式,采購流程優(yōu)化方式的分類,自我能力,5,10,0,0,10,重要性,5,整合,擁有,靈活選擇,市場,步驟6：繪制新的價值鏈,采購流程優(yōu)化方式的分類,原材料,R&D,生產(chǎn)/制造,市場/銷售,售后服務(wù),客戶,擁有：企業(yè)自己從事的價值鏈上的環(huán)節(jié),市場：企業(yè)以一般交易方式同這些環(huán)節(jié)發(fā)生聯(lián)系,整合：企業(yè)通過合資、合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系等獲得的價值鏈上的環(huán)節(jié),1.4 地域

21、定位,價值鏈的區(qū)域定位,客戶在哪里？是區(qū)域市場還是全球市場？ 是否進(jìn)入新的區(qū)域市場？ 是否從某些現(xiàn)有的區(qū)域市場中退出？,客戶服務(wù)中心設(shè)在哪里？ 是集中服務(wù)還是分散服務(wù)？,分銷點設(shè)在何處？ 市場研究中心設(shè)在哪里？,生產(chǎn)中心設(shè)在哪里？,設(shè)計中心分布在哪里？,主要供應(yīng)商在哪里？,原材料,R&D,生產(chǎn)/制造,市場/銷售,售后服務(wù),客戶,C1,西方高檔服裝產(chǎn)品價值鏈,本土,鄰近地區(qū),遠(yuǎn)距離地區(qū),紡紗,織造,后加工,制衣,零售,GUCCI,消費者,快速換季時裝價值鏈,消費者,ZARA,本土,鄰近地區(qū),遠(yuǎn)距離地區(qū),紡紗,織造,后加工,制衣,零售,1.5 核心技術(shù),核心技術(shù)定位,服務(wù),客戶,C1,市場/銷售,

22、生產(chǎn)/制造,設(shè)計,供應(yīng)商,客戶需求挖掘技術(shù),客戶服務(wù)技術(shù) 客戶關(guān)系管理,品牌管理 市場營銷管理技術(shù),產(chǎn)品工藝,產(chǎn)品技術(shù),采購技術(shù) 供應(yīng)商管理,質(zhì)量控制/流程管理 管理信息系統(tǒng)/電子商務(wù)技術(shù) 供應(yīng)鏈管理,2. 發(fā)展路徑,發(fā)展路徑：我們怎樣到達(dá)那里,發(fā)展路徑分析工具,發(fā)展路徑,現(xiàn)有領(lǐng)域,戰(zhàn)略領(lǐng)域,產(chǎn)品種類,目標(biāo)市場,價值鏈構(gòu)成,地域范圍,核心技術(shù),自己開發(fā)/合資/收購/購買產(chǎn)品技術(shù)/標(biāo)桿學(xué)習(xí),產(chǎn)品種類,目標(biāo)市場,價值鏈構(gòu)成,地域范圍,核心技術(shù),自己開拓/合資/收購/共享渠道/代理,新建/收購/合資/戰(zhàn)略聯(lián)盟/外包,新建/收購/合資/授權(quán)/特許經(jīng)營,自行開發(fā)/合作開發(fā)/申請技術(shù)許可/技術(shù)購買,發(fā)展路

23、徑綜述,3. 差異化,定位舉例,市場定位要解決的問題是如何將我們的產(chǎn)品和服務(wù)同競爭對手的區(qū)分開來。最有效的區(qū)分方式是通過長期的努力，在客戶的心目中形成一個固定的位置，以至于客戶在進(jìn)行購買決策時，可以自動地浮現(xiàn)出我們公司的形象。,豪華氣派，尊貴身價,猜猜這是誰的車？,卓越性能、終極駕駛,安全耐久、終身無憂,桑塔納,沃爾沃,奔 馳,經(jīng)濟(jì)實用、輕松擁有,寶 馬,3.1 基本定位方法,定位六步法,1. 確定定位要素,2. 評估定位要素的吸引力和飽和度,3. 通過吸引力飽和度矩陣找出候選的定位要素,找出行業(yè)內(nèi)所有的可以作為差異點的定位要素.,對所有定位要素對市場的吸引力和該定位要素被滿足的程度(飽和度)

24、進(jìn)行評估.一般采用定性分析的方法.,通過定位要素吸引力-飽和度矩陣,選擇出3-5個吸引力比較強飽和度比較低的定位要素.,4. 通過自身能力進(jìn)入壁壘矩陣確定最終的定位,5. 確定其它定位要素的標(biāo)準(zhǔn)并繪制定位系統(tǒng),6. 通過品牌知覺圖來表達(dá)定位,對候選定位要素進(jìn)行自身能力-進(jìn)入壁壘評估,選擇出自身能力比較強且進(jìn)入壁壘比較高的作為最終的定位.,對于其它定位要素,確定其標(biāo)準(zhǔn),如基本要求,一般要求等.,繪制最能顯示自身定位特點的品牌知覺圖,向客戶和內(nèi)部員工傳達(dá)這一定位.,定位步驟1: 確定定位要素,典型的確定定位要素,1,2,3,5,產(chǎn)品差異化 產(chǎn)品屬性（亨氏公司把自己的產(chǎn)品定位于無色素，無添加劑和防腐

25、劑） 產(chǎn)品功能（沃爾沃的定位是，客戶可以享受其產(chǎn)品的安全性和耐久性）,服務(wù)差異化 更加高效的配送 個性化定制（LEVIS） 安裝服務(wù)和維修（海爾集團(tuán)） 獨特的渠道(戴爾的直銷模式) 一體化解決方案,客戶關(guān)系差異化 通過同客戶建立緊密的合作關(guān)系實現(xiàn)差異化,如戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（華潤輕紡）,品牌形象差異化 通過在消費者心目中塑造獨特的品牌形象實現(xiàn)差異化. 有一種特殊的形象差異化是人員差異化,如迪斯尼的員工以友善和快樂而聞名，新加坡航空公司的空姐成為其品牌的重要組成部分。,4,價格差異化 通過向客戶提供低價格的產(chǎn)品和服務(wù)來贏得市場。（沃爾瑪，格蘭仕）,定位要素,有效的定位要素選擇需要注意客戶群偏好的動態(tài)

26、演變,產(chǎn)品質(zhì)量,產(chǎn)品外觀,產(chǎn)品購買價格,產(chǎn)品的購買及使用費用最低,產(chǎn)品的技術(shù),產(chǎn)品的時尚感,產(chǎn)品的功能,產(chǎn)品的多樣化選擇,品牌知名度,品牌的個性化特色,復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計,操作簡便，友好的用戶界面,以前的客戶 所關(guān)注的是,現(xiàn)在的客戶所關(guān)注的是,定位步驟2：評估定位要素的吸引力及飽和度,P1:價格,P2:質(zhì)量,P3:可獲得性,P5: 功能,P6: 服務(wù),P7: 伙伴,P8:品牌,低吸引力,中吸引力,高吸引力,定位飽和度：是指一個定位已經(jīng)被使用的程度。可以用目標(biāo)客戶滿足程度來衡量。,定位的飽和度,過度飽和,P4: 可選擇性,定位步驟3：通過吸引力及飽和度矩陣找出候選定位要素,5,10,0,0,10,5

27、,定位飽和度,選擇吸引力強且飽和度低的幾個可能的定位要素作為候選定位要素.,P1,P2,P6,P5,P8,P7,P3,定位吸引力,P4,定位步驟4：通過自身能力-進(jìn)入壁壘矩陣確定最終定位,5,10,0,0,10,5,進(jìn)入壁壘,定位決策就是從候選定位要素中選擇自身能力比較強且定位的進(jìn)入壁壘比較高的定位要素。,P2,P6,P8,P7,自身能力,定位步驟5：確定其它定位要素的標(biāo)準(zhǔn)并繪制定位系統(tǒng)圖,可獲得性,服務(wù),價格,質(zhì)量,品牌,伙伴,功能,低,核心定位,中等要求,定位要素,本公司：高質(zhì)量、高關(guān)系,競爭對手B：功能/品牌,競爭對手A： 成本領(lǐng)先,基本要求,可選擇性,高品質(zhì),低品質(zhì),客戶關(guān)系親密,客戶

28、關(guān)系一般,本公司,競爭對手B,競爭對手A,定位步驟6：通過品牌知覺圖來表達(dá)定位,高質(zhì)量,低質(zhì)量,安裝簡便,安裝復(fù)雜,圣象,菲林格爾,歐陸嘉,品牌知覺圖案例,3.2 創(chuàng)新定位方法,定位創(chuàng)新的四個問題,定位創(chuàng)新的 四個基本問題,取消 應(yīng)該取消哪些行業(yè)認(rèn)為是理所當(dāng)然提供的東西？,減少 哪些東西應(yīng)該減少到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平？,提高 哪些東西應(yīng)該提升到遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平？,創(chuàng)新 應(yīng)該創(chuàng)新哪些行業(yè)從來沒有提供過的東西？,從針鋒相對的競爭轉(zhuǎn)向創(chuàng)造新的市場空間,傳統(tǒng)的競爭邊界,針鋒相對的競爭,創(chuàng)造新的市場空間焦點,關(guān)注行業(yè)內(nèi)的對手,關(guān)注戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭地位,關(guān)注如何更好地 服務(wù)于買方群體,關(guān)注如何在行業(yè)邊界之內(nèi) 使產(chǎn)品和服務(wù)的價值最大化,關(guān)注行業(yè)的 功能-情感取向提高性價比,關(guān)注如何當(dāng)外部潮流 出現(xiàn)時調(diào)整適應(yīng),考察跨行業(yè)的替代品,考察本行業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體,重新界定行業(yè)的買方群體,考察行業(yè)邊界以外的 互補性的產(chǎn)品和服務(wù),重新思考行業(yè)的 功能情感取向,參與潮流的塑造,行業(yè),戰(zhàn)略群體,買方群體,產(chǎn)品和服務(wù) 范圍,行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的功能 情感取向,時間,案例：西南航空,傳統(tǒng)的競爭邊界,針鋒相對的競爭,創(chuàng)造新的市場空間焦點,其他航空公司,全國性全套服務(wù),商務(wù)旅客、旅行社、 或電腦定票系統(tǒng),無,無,無,汽車,地區(qū)性低成本,大眾市場,停車,有趣,認(rèn)識到放松管制的結(jié)果勢不擋、大膽猛進(jìn),行業(yè),戰(zhàn)略群