z職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練

1、職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練,高層管理者 中層管理者 基層管理者,概念技能,業(yè)務(wù)技能,人員管理技能,為什么不得力？,八大管理思潮,六西格瑪（Sixsigma) 平衡計(jì)分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 價(jià)值鏈管理（Valve chain Management) 移動(dòng)商業(yè)（M-Business) 注意力營銷（Attention Marketing) 情緒資本（Emotional Capital),角色認(rèn)知,人在社會(huì)中的角色,鄰居,客人,棋友,舞伴,角色認(rèn)知三個(gè)維度,作為下屬的職業(yè)經(jīng)

2、理 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 作為同事的職業(yè)經(jīng)理,作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,模塊一：作為上司的職業(yè)經(jīng)理,角色認(rèn)知作為上司的職業(yè)經(jīng)理,管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者,角色定位：,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,被任命的 擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，影響力來自權(quán)力 預(yù)算、制度、計(jì)劃、職責(zé)、獎(jiǎng)懲 所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者,可以任命，可以自行產(chǎn)生 不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng) 愿景、戰(zhàn)略、價(jià)值、企業(yè)文化、事業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,作為上司的職業(yè)經(jīng)理常見的角色問題,向下錯(cuò)位：業(yè)務(wù)（技術(shù)）員 角色模糊：老好人 角色錯(cuò)位：官僚 角色混亂：個(gè)性化管理,角色的認(rèn)知,業(yè)務(wù)員型,精英型,墮落型,官

3、僚型,業(yè)務(wù)能力,管理能力,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,模塊二,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,角色定位： 職務(wù)代理人（上司的“替身”）,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)上司負(fù)責(zé) 是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 站在上司的角度 執(zhí)行上級(jí)的決定,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的錯(cuò)位,時(shí)間管理,時(shí)間是一種資源,我們在每項(xiàng)工作中，每件產(chǎn)品中，都投入共同的資源時(shí)間 時(shí)間面前人人平等。時(shí)間是商務(wù)中唯一人人平等的資源。每人都有365天，每月有176個(gè)工作日，每年有2112個(gè)工作日來完成目標(biāo) 有效地利用時(shí)間，就是有效地利用了資源 損失了時(shí)間就等天抵押了

4、未來 讓個(gè)人損失時(shí)間就等于損失了人家的金錢,時(shí)間浪費(fèi)在那里？,對(duì)時(shí)間的分析一 計(jì)算時(shí)間價(jià)值,成本價(jià)值法 收入價(jià)值法,對(duì)時(shí)間的分析二 你能支配自己的時(shí)間嗎？,時(shí)間管理原則一：80/20原則,80%的銷售量來自于20%的客戶 80%的電視時(shí)間用來收看20%的你最喜歡的電視節(jié)目 80%的閱讀時(shí)間用在20%的報(bào)刊和雜志上 80%的電話是由20%的外人打進(jìn)來的 80%的外餐是在20%你最喜歡的餐館中進(jìn)行的 80%的請(qǐng)假是20%的員工請(qǐng)的 80%的宴會(huì)重復(fù)20%的食譜,時(shí)間管理的原則二：第二象限工作法,第一象限,緊 急重 要,II第二象限,不緊急重 要,III第三象限,IV第四象限,不緊急不重要,緊 急不

5、重要,重要,不重要,緊急,不緊急,第二象限工作法,合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中 先做或者將大部分時(shí)間和精力用于做屬于第象限的工作 許多第象限的工作，實(shí)際上也是由于沒有按照第象限工作法去做而產(chǎn)生的，注意糾正 不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你沒有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去處理第象限的工作 根據(jù)第象限的工作制訂計(jì)劃 80的時(shí)間做第象限的工作，20的時(shí)間做其他象限的工作,面對(duì)面溝通的時(shí)間管理（會(huì)見管理）,要點(diǎn)一：約定時(shí)間 要點(diǎn)二：約定時(shí)限 要點(diǎn)三：事先界定目標(biāo)（事先溝通） 要點(diǎn)四：設(shè)定“窗口”時(shí)間,有效溝通,為什么溝而不通,那些活動(dòng)屬于溝通 兩個(gè)70%,為什

6、么溝而不通,溝通的三個(gè)環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)表達(dá) 環(huán)節(jié)傾聽 環(huán)節(jié)反饋,溝通的環(huán)節(jié)之一表達(dá),向誰表達(dá) 表達(dá)什么 怎樣表達(dá),人際溝通與組織溝通,人際溝通 人與人之間的溝通 組織溝通 組織間、組織中的部門、崗位之間的溝通,溝通的環(huán)節(jié)之二：傾聽,傾聽的好處,溝通首先是傾聽的藝術(shù) 耳朵是通向心靈的道路 首先仔細(xì)傾聽別人的意見,傾聽的五個(gè)層次,傾聽的技巧,約定時(shí)間和時(shí)限 目光接觸 適當(dāng)?shù)纳眢w語言 不打斷 學(xué)會(huì)發(fā)問,溝通的環(huán)節(jié)之三：反饋,反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應(yīng)的行為。,反饋常見的問題,問題一：不反饋 問題二：將表達(dá)（發(fā)表意見）當(dāng)成反饋 問題三：消極反饋,目標(biāo)管理,目標(biāo)管理的六個(gè)特征,共同參與制定

7、 與高層一層 可衡量 關(guān)注結(jié)果 及進(jìn)的反饋與輔導(dǎo) 以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績效,六大特征,SMART原則,Specific 明確具體的 Measurable 可衡量評(píng)估的 Attainable 可達(dá)成的 Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的 Timed 有時(shí)間限制的,設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟,步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 步驟二：制訂符合SMART原則的目標(biāo) 步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 步驟七：確定目標(biāo)完成的日期,績效考核,解決的思路,思

8、路一,思路二,思路三,回到原點(diǎn)為什么要考核,落實(shí)責(zé)任人考核者是誰,描繪藍(lán)圖如何考核,績效考核的目的,促進(jìn)績效發(fā)展 為人事決策提供依據(jù),考核的目的,為人事決策提供依據(jù),閘門,績效,考核,誰,為什么,多少,什么時(shí)候,考核者分析,績效管理的角色分析公司高層（老板）,績效管理制度的制定者 績效管理制度的維護(hù)者 績效管理制度的改革者 績效管理制度的倡導(dǎo)者,績效管理的角色分析被考核者（一）,需要事先準(zhǔn)確了解績效標(biāo)準(zhǔn)（什么是好的和不好的） 需要事先準(zhǔn)確了解人事政策（做得不好會(huì)怎樣，做得好會(huì)怎樣） 能客觀、公平地考核我嗎？ 能兌現(xiàn)嗎？ 能得到輔導(dǎo)和幫助嗎？,績效管理的角色分析考核者（一）,誰離被考核者最近？,

9、解釋者 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者 教練和顧問（反饋、輔導(dǎo)） 績效伙伴 評(píng)估者（法官）,績效考核的角色分析人力資源部,規(guī)劃者 制訂公司的考核制度、辦法、程序、編制考核表 考核組織者 訓(xùn)練者 顧問 監(jiān)督者 公司層面績效標(biāo)準(zhǔn)制訂者,績效計(jì)劃 1.工作目標(biāo)制定 2.關(guān)鍵績效指標(biāo),績效執(zhí)行 3.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整 4.過程輔導(dǎo)與激勵(lì),結(jié)果應(yīng)用 8.薪酬激勵(lì) 9 .學(xué)習(xí)與發(fā)展,績效評(píng)估（考核） 5.績效評(píng)定 含自評(píng)和上級(jí)評(píng)定 6.績效反饋 含績效面談和隔級(jí)面談 7.個(gè)人能力發(fā)展規(guī)劃,績效計(jì)劃,考核什么,績 效 計(jì) 劃,績效是什么 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo)設(shè)定 行為、過程、素質(zhì)類 績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇 能力發(fā)展計(jì)劃,關(guān) 鍵

10、 績 效 指 標(biāo),是用于評(píng)價(jià)被考核者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 定量化 行為化 對(duì)組織績效的達(dá)成最具有影響和增值作用的指標(biāo) 共同語言,績效面談,如何撰寫述職報(bào)告或個(gè)人總結(jié),第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn) 第二部分：對(duì)應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn) 第三部分：自我評(píng)價(jià) 第四部分：績效改進(jìn)計(jì)劃,績效面談五步法,激勵(lì),激勵(lì)的兩個(gè)層面,制度性激勵(lì) 非制度性激勵(lì),制 度 性 激 勵(lì),威脅激勵(lì) 職業(yè)發(fā)展激勵(lì) 金錢激勵(lì),職業(yè)發(fā)展激勵(lì),給予機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn) 培訓(xùn) 職業(yè)生涯規(guī)劃 晉升,策略一：學(xué)會(huì)PMP,拍下屬的馬屁 為什么很少認(rèn)可與贊美 認(rèn)可與贊美的常用語,策略二：職業(yè)化面孔,策略三：改善批評(píng),在創(chuàng)造良好的工作氣氛中，批評(píng)是

11、一個(gè)影響氣氛的負(fù)面的因素,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力,什么是領(lǐng)導(dǎo),權(quán)力就是將意愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量,什么是權(quán)力,權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn),強(qiáng)制性,潛在性,與職位相聯(lián)系,什么是影響力,影響力是一種不運(yùn)用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力,影響力的特點(diǎn),是一種追隨 是一種自覺 是一種認(rèn)同 非制度化,權(quán)力與影響力的差異,項(xiàng)目,職務(wù)權(quán)力,影響力,來源,范圍,大小,法定職位，由組織帶來和規(guī)定,完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德業(yè)績和魅力而來,受時(shí)空限制，受權(quán)限的限制,不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限,確定1-0，不因人而異,不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有,權(quán)力與影響力的差異,項(xiàng)目,

12、職務(wù)權(quán)力,影響力,方式,效果,性質(zhì),以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)是一種外在的作用,自覺接受，是一種內(nèi)在的影響,服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避,追隨、信賴、愛戴,強(qiáng)制性地影響,自然地影響,給領(lǐng)導(dǎo)畫像,好領(lǐng)導(dǎo)特征 糟領(lǐng)導(dǎo)特征 權(quán)力的戒律 建立影響力,權(quán)力戒律,戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力對(duì)下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用 戒律六：慎用權(quán)力,權(quán)力與影響力,在特定情況下使用權(quán)力,建立影響力,一顆“公心” 成為“領(lǐng)頭羊” 言必行、行必果 預(yù)見性 煽動(dòng)性 堅(jiān)持 親和力 關(guān)心下屬,教 練,培育下屬的幾個(gè)理念,責(zé)任人是誰 企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)校教育的區(qū)別

13、 培育員工的三種形式 語言、游戲規(guī)則與行為,責(zé)任人是誰,上司 本人 公司,企業(yè)培訓(xùn)與學(xué)校（歷）教育的區(qū)別,培育員工的三種形式,脫產(chǎn)培訓(xùn) 崗位培訓(xùn)（教練） 自主學(xué)習(xí),輔 導(dǎo),脫產(chǎn)培訓(xùn),時(shí) 間,地 點(diǎn),培訓(xùn)師,教 材,需 求,人 數(shù),工作中，無專門時(shí)間,在工作現(xiàn)場 ，不停止工作,上司（直屬上司）,沒有,針對(duì)某個(gè)人的特定問題,一對(duì)一,專門的培訓(xùn)時(shí)間,離開工作現(xiàn)場，放下手中工作,專業(yè)的培訓(xùn)師或?qū)ｉT人員,有,共同的問題,集中，數(shù)人或數(shù)十人,輔導(dǎo)與脫產(chǎn)培訓(xùn)區(qū)別,教練的本質(zhì),本質(zhì)一：學(xué)習(xí)語言 本質(zhì)二：學(xué)習(xí)游戲規(guī)則 本質(zhì)三：塑造行為,哈佛研究月刊報(bào)告,四種培訓(xùn)的效果評(píng)估,（1）反應(yīng)型 （2）傳統(tǒng)學(xué)校教育模式

14、（3）技巧訓(xùn)練 （4）改變行為習(xí)性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo),企業(yè)學(xué)習(xí)是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機(jī)會(huì)成本。哈佛曲線表明有，經(jīng)理人學(xué)習(xí)的最好方式是 改變行為習(xí)慣，達(dá)成預(yù)定目標(biāo) 高績效的中層管理完全按照這一理念和方法設(shè)計(jì)，滿足中層經(jīng)理改變行，提升績效的需要。,C5教練法,第一步：激發(fā)意愿 第二步：確定行為改變的關(guān)鍵點(diǎn) 第三步：制定行動(dòng)計(jì)劃 第四步：應(yīng)用與行動(dòng) 第五步：評(píng)估、認(rèn)可,授 權(quán),授權(quán)是什么,是通過別人來達(dá)成工作目標(biāo) 授予權(quán)力，而不是將責(zé)任推給下屬 讓下屬擁有恰好完成工作任務(wù)的適當(dāng)權(quán)限和自主能力 決策權(quán)的下級(jí),授權(quán)不是什么,授權(quán)不是參與 授權(quán)不是放棄 授權(quán)不是代理職務(wù) 授權(quán)不是授責(zé) 授權(quán)不是簡單的

15、分工,授權(quán)的障礙,上層的障礙 組織的障礙 下屬的障礙 自身的障礙,經(jīng)理人授權(quán)的特點(diǎn),經(jīng)理的授權(quán)更多地受到上級(jí)的控制和影響 經(jīng)理的授權(quán)經(jīng)常受到財(cái)權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響 經(jīng)理授權(quán)比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強(qiáng) 經(jīng)理經(jīng)常要面對(duì)下屬的“反授權(quán)” 經(jīng)理授權(quán)的日常性較強(qiáng)、事務(wù)性較強(qiáng),授權(quán)的改進(jìn),改進(jìn)一：必須授權(quán)的 改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)的 改進(jìn)三：可以授權(quán)的 改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)的,改進(jìn)一：必須授權(quán)的,改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)的,改進(jìn)三：可以授權(quán)的,可以授權(quán)限的,改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)的,特征一：需要身份 特征二：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 特征三：重大決策 特征四：人員甄選、考核、獎(jiǎng)懲 特征五：簽字權(quán),團(tuán)隊(duì)建設(shè),對(duì)團(tuán)隊(duì)的幾種誤解,把組織等同于團(tuán)隊(duì) 雇傭關(guān)系 依附關(guān)系 狹隘的集體主義 期望的偏差,狹隘的集體主義,強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo) 雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色 集體的利益大于個(gè)人的利益 強(qiáng)調(diào)成員絕對(duì)服從組織 運(yùn)用的是金字塔的溝通方式,團(tuán) 隊(duì) 精 神,強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色 注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人雙贏