z職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能訓(xùn)練

1、職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練,高層管理者 中層管理者 基層管理者,概念技能,業(yè)務(wù)技能,人員管理技能,為什么不得力？,八大管理思潮,六西格瑪（Sixsigma) 平衡計分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 價值鏈管理（Valve chain Management) 移動商業(yè)（M-Business) 注意力營銷（Attention Marketing) 情緒資本（Emotional Capital),角色認(rèn)知,人在社會中的角色,鄰居,客人,棋友,舞伴,角色認(rèn)知三個維度,作為下屬的職業(yè)經(jīng)

2、理 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 作為同事的職業(yè)經(jīng)理,作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,模塊一：作為上司的職業(yè)經(jīng)理,角色認(rèn)知作為上司的職業(yè)經(jīng)理,管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者,角色定位：,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,被任命的 擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎懲，影響力來自權(quán)力 預(yù)算、制度、計劃、職責(zé)、獎懲 所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者,可以任命，可以自行產(chǎn)生 不運用正式權(quán)力來影響他人的活動 愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,作為上司的職業(yè)經(jīng)理常見的角色問題,向下錯位：業(yè)務(wù)（技術(shù)）員 角色模糊：老好人 角色錯位：官僚 角色混亂：個性化管理,角色的認(rèn)知,業(yè)務(wù)員型,精英型,墮落型,官

3、僚型,業(yè)務(wù)能力,管理能力,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,模塊二,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,角色定位： 職務(wù)代理人（上司的“替身”）,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對上司負(fù)責(zé) 是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 站在上司的角度 執(zhí)行上級的決定,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的錯位,時間管理,時間是一種資源,我們在每項工作中，每件產(chǎn)品中，都投入共同的資源時間 時間面前人人平等。時間是商務(wù)中唯一人人平等的資源。每人都有365天，每月有176個工作日，每年有2112個工作日來完成目標(biāo) 有效地利用時間，就是有效地利用了資源 損失了時間就等天抵押了

4、未來 讓個人損失時間就等于損失了人家的金錢,時間浪費在那里？,對時間的分析一 計算時間價值,成本價值法 收入價值法,對時間的分析二 你能支配自己的時間嗎？,時間管理原則一：80/20原則,80%的銷售量來自于20%的客戶 80%的電視時間用來收看20%的你最喜歡的電視節(jié)目 80%的閱讀時間用在20%的報刊和雜志上 80%的電話是由20%的外人打進(jìn)來的 80%的外餐是在20%你最喜歡的餐館中進(jìn)行的 80%的請假是20%的員工請的 80%的宴會重復(fù)20%的食譜,時間管理的原則二：第二象限工作法,第一象限,緊 急重 要,II第二象限,不緊急重 要,III第三象限,IV第四象限,不緊急不重要,緊 急不

5、重要,重要,不重要,緊急,不緊急,第二象限工作法,合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中 先做或者將大部分時間和精力用于做屬于第象限的工作 許多第象限的工作，實際上也是由于沒有按照第象限工作法去做而產(chǎn)生的，注意糾正 不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你沒有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去處理第象限的工作 根據(jù)第象限的工作制訂計劃 80的時間做第象限的工作，20的時間做其他象限的工作,面對面溝通的時間管理（會見管理）,要點一：約定時間 要點二：約定時限 要點三：事先界定目標(biāo)（事先溝通） 要點四：設(shè)定“窗口”時間,有效溝通,為什么溝而不通,那些活動屬于溝通 兩個70%,為什

6、么溝而不通,溝通的三個環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)表達(dá) 環(huán)節(jié)傾聽 環(huán)節(jié)反饋,溝通的環(huán)節(jié)之一表達(dá),向誰表達(dá) 表達(dá)什么 怎樣表達(dá),人際溝通與組織溝通,人際溝通 人與人之間的溝通 組織溝通 組織間、組織中的部門、崗位之間的溝通,溝通的環(huán)節(jié)之二：傾聽,傾聽的好處,溝通首先是傾聽的藝術(shù) 耳朵是通向心靈的道路 首先仔細(xì)傾聽別人的意見,傾聽的五個層次,傾聽的技巧,約定時間和時限 目光接觸 適當(dāng)?shù)纳眢w語言 不打斷 學(xué)會發(fā)問,溝通的環(huán)節(jié)之三：反饋,反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應(yīng)的行為。,反饋常見的問題,問題一：不反饋 問題二：將表達(dá)（發(fā)表意見）當(dāng)成反饋 問題三：消極反饋,目標(biāo)管理,目標(biāo)管理的六個特征,共同參與制定

7、 與高層一層 可衡量 關(guān)注結(jié)果 及進(jìn)的反饋與輔導(dǎo) 以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效,六大特征,SMART原則,Specific 明確具體的 Measurable 可衡量評估的 Attainable 可達(dá)成的 Realistic 現(xiàn)實可行的 Timed 有時間限制的,設(shè)定目標(biāo)的七個步驟,步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 步驟二：制訂符合SMART原則的目標(biāo) 步驟三：檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 步驟五：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 步驟七：確定目標(biāo)完成的日期,績效考核,解決的思路,思

8、路一,思路二,思路三,回到原點為什么要考核,落實責(zé)任人考核者是誰,描繪藍(lán)圖如何考核,績效考核的目的,促進(jìn)績效發(fā)展 為人事決策提供依據(jù),考核的目的,為人事決策提供依據(jù),閘門,績效,考核,誰,為什么,多少,什么時候,考核者分析,績效管理的角色分析公司高層（老板）,績效管理制度的制定者 績效管理制度的維護(hù)者 績效管理制度的改革者 績效管理制度的倡導(dǎo)者,績效管理的角色分析被考核者（一）,需要事先準(zhǔn)確了解績效標(biāo)準(zhǔn)（什么是好的和不好的） 需要事先準(zhǔn)確了解人事政策（做得不好會怎樣，做得好會怎樣） 能客觀、公平地考核我嗎？ 能兌現(xiàn)嗎？ 能得到輔導(dǎo)和幫助嗎？,績效管理的角色分析考核者（一）,誰離被考核者最近？,

9、解釋者 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者 教練和顧問（反饋、輔導(dǎo)） 績效伙伴 評估者（法官）,績效考核的角色分析人力資源部,規(guī)劃者 制訂公司的考核制度、辦法、程序、編制考核表 考核組織者 訓(xùn)練者 顧問 監(jiān)督者 公司層面績效標(biāo)準(zhǔn)制訂者,績效計劃 1.工作目標(biāo)制定 2.關(guān)鍵績效指標(biāo),績效執(zhí)行 3.計劃跟進(jìn)與調(diào)整 4.過程輔導(dǎo)與激勵,結(jié)果應(yīng)用 8.薪酬激勵 9 .學(xué)習(xí)與發(fā)展,績效評估（考核） 5.績效評定 含自評和上級評定 6.績效反饋 含績效面談和隔級面談 7.個人能力發(fā)展規(guī)劃,績效計劃,考核什么,績 效 計 劃,績效是什么 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo)設(shè)定 行為、過程、素質(zhì)類 績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇 能力發(fā)展計劃,關(guān) 鍵

10、 績 效 指 標(biāo),是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 定量化 行為化 對組織績效的達(dá)成最具有影響和增值作用的指標(biāo) 共同語言,績效面談,如何撰寫述職報告或個人總結(jié),第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn) 第二部分：對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn) 第三部分：自我評價 第四部分：績效改進(jìn)計劃,績效面談五步法,激勵,激勵的兩個層面,制度性激勵 非制度性激勵,制 度 性 激 勵,威脅激勵 職業(yè)發(fā)展激勵 金錢激勵,職業(yè)發(fā)展激勵,給予機(jī)會和挑戰(zhàn) 培訓(xùn) 職業(yè)生涯規(guī)劃 晉升,策略一：學(xué)會PMP,拍下屬的馬屁 為什么很少認(rèn)可與贊美 認(rèn)可與贊美的常用語,策略二：職業(yè)化面孔,策略三：改善批評,在創(chuàng)造良好的工作氣氛中，批評是

11、一個影響氣氛的負(fù)面的因素,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力,什么是領(lǐng)導(dǎo),權(quán)力就是將意愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量,什么是權(quán)力,權(quán)力的三個特點,強(qiáng)制性,潛在性,與職位相聯(lián)系,什么是影響力,影響力是一種不運用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力,影響力的特點,是一種追隨 是一種自覺 是一種認(rèn)同 非制度化,權(quán)力與影響力的差異,項目,職務(wù)權(quán)力,影響力,來源,范圍,大小,法定職位，由組織帶來和規(guī)定,完全依靠個人的素質(zhì)、品德業(yè)績和魅力而來,受時空限制，受權(quán)限的限制,不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限,確定1-0，不因人而異,不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有,權(quán)力與影響力的差異,項目,

12、職務(wù)權(quán)力,影響力,方式,效果,性質(zhì),以行政命令的方式實現(xiàn)是一種外在的作用,自覺接受，是一種內(nèi)在的影響,服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避,追隨、信賴、愛戴,強(qiáng)制性地影響,自然地影響,給領(lǐng)導(dǎo)畫像,好領(lǐng)導(dǎo)特征 糟領(lǐng)導(dǎo)特征 權(quán)力的戒律 建立影響力,權(quán)力戒律,戒律一：權(quán)力不能用來激勵 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力對下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用 戒律六：慎用權(quán)力,權(quán)力與影響力,在特定情況下使用權(quán)力,建立影響力,一顆“公心” 成為“領(lǐng)頭羊” 言必行、行必果 預(yù)見性 煽動性 堅持 親和力 關(guān)心下屬,教 練,培育下屬的幾個理念,責(zé)任人是誰 企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)校教育的區(qū)別

13、 培育員工的三種形式 語言、游戲規(guī)則與行為,責(zé)任人是誰,上司 本人 公司,企業(yè)培訓(xùn)與學(xué)校（歷）教育的區(qū)別,培育員工的三種形式,脫產(chǎn)培訓(xùn) 崗位培訓(xùn)（教練） 自主學(xué)習(xí),輔 導(dǎo),脫產(chǎn)培訓(xùn),時 間,地 點,培訓(xùn)師,教 材,需 求,人 數(shù),工作中，無專門時間,在工作現(xiàn)場 ，不停止工作,上司（直屬上司）,沒有,針對某個人的特定問題,一對一,專門的培訓(xùn)時間,離開工作現(xiàn)場，放下手中工作,專業(yè)的培訓(xùn)師或?qū)ｉT人員,有,共同的問題,集中，數(shù)人或數(shù)十人,輔導(dǎo)與脫產(chǎn)培訓(xùn)區(qū)別,教練的本質(zhì),本質(zhì)一：學(xué)習(xí)語言 本質(zhì)二：學(xué)習(xí)游戲規(guī)則 本質(zhì)三：塑造行為,哈佛研究月刊報告,四種培訓(xùn)的效果評估,（1）反應(yīng)型 （2）傳統(tǒng)學(xué)校教育模式

14、（3）技巧訓(xùn)練 （4）改變行為習(xí)性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo),企業(yè)學(xué)習(xí)是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機(jī)會成本。哈佛曲線表明有，經(jīng)理人學(xué)習(xí)的最好方式是 改變行為習(xí)慣，達(dá)成預(yù)定目標(biāo) 高績效的中層管理完全按照這一理念和方法設(shè)計，滿足中層經(jīng)理改變行，提升績效的需要。,C5教練法,第一步：激發(fā)意愿 第二步：確定行為改變的關(guān)鍵點 第三步：制定行動計劃 第四步：應(yīng)用與行動 第五步：評估、認(rèn)可,授 權(quán),授權(quán)是什么,是通過別人來達(dá)成工作目標(biāo) 授予權(quán)力，而不是將責(zé)任推給下屬 讓下屬擁有恰好完成工作任務(wù)的適當(dāng)權(quán)限和自主能力 決策權(quán)的下級,授權(quán)不是什么,授權(quán)不是參與 授權(quán)不是放棄 授權(quán)不是代理職務(wù) 授權(quán)不是授責(zé) 授權(quán)不是簡單的

15、分工,授權(quán)的障礙,上層的障礙 組織的障礙 下屬的障礙 自身的障礙,經(jīng)理人授權(quán)的特點,經(jīng)理的授權(quán)更多地受到上級的控制和影響 經(jīng)理的授權(quán)經(jīng)常受到財權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響 經(jīng)理授權(quán)比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強(qiáng) 經(jīng)理經(jīng)常要面對下屬的“反授權(quán)” 經(jīng)理授權(quán)的日常性較強(qiáng)、事務(wù)性較強(qiáng),授權(quán)的改進(jìn),改進(jìn)一：必須授權(quán)的 改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)的 改進(jìn)三：可以授權(quán)的 改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)的,改進(jìn)一：必須授權(quán)的,改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)的,改進(jìn)三：可以授權(quán)的,可以授權(quán)限的,改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)的,特征一：需要身份 特征二：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 特征三：重大決策 特征四：人員甄選、考核、獎懲 特征五：簽字權(quán),團(tuán)隊建設(shè),對團(tuán)隊的幾種誤解,把組織等同于團(tuán)隊 雇傭關(guān)系 依附關(guān)系 狹隘的集體主義 期望的偏差,狹隘的集體主義,強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo) 雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實際卻是相同的角色 集體的利益大于個人的利益 強(qiáng)調(diào)成員絕對服從組織 運用的是金字塔的溝通方式,團(tuán) 隊 精 神,強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色 注重團(tuán)隊與個人雙贏