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1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,偉大管理的12要素,2,目錄,關(guān)于棲息谷-家園聚會這點(diǎn)事兒 員工滿意度調(diào)查的“困境” 偉大管理的12要素（Q12）介紹 案例：聯(lián)想電腦Q12推行實(shí)踐分享,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,家園那些人 那些事兒,偉大管理的12要素,4,胡涂從種樹到安家-對家園發(fā)展的思索,網(wǎng)絡(luò)之大,到處都有房可呆,但房可以看的見,而家只能用心才能感受的到. 讓我們在棲息谷,安我們的家. 古人詩云:遷鶯戀嘉木，求友多好音. 那么什么才是嘉木呢? 眾多的資料只是我們吸收養(yǎng)分的肥沃土壤,在土壤里吸取

2、別人的經(jīng)驗(yàn),思路,但家園希望家人能憑借這片土地獲得更多學(xué)習(xí),交流,成長的養(yǎng)分,用您的智慧,您的時間,您的文字在這片土壤上種下棵棵屬于我們自己的嘉木.這些嘉木有著思想的綠葉,開著智慧的花朵,結(jié)出跨越自我的果實(shí).,偉大管理的12要素,5,偉大管理的12要素,6,征服世界的將是這樣一些人，開始的時候，他們試圖找到夢想中的樂園，最終，當(dāng)他們無法找到的時候，就親手創(chuàng)造了它。 -喬治.肖伯納,員工滿意度調(diào)查的“困境”,偉大管理的12要素,8,偉大管理的12要素,9,概念解釋-員工滿意度,員工滿意的意義：（1）員工滿意客戶滿意股東滿意 =企業(yè)成功 企業(yè)達(dá)到員工滿意的途徑: 建立以人為本的企業(yè)理念；創(chuàng)造公平競

3、爭的企業(yè)環(huán)境包括績效考核的公平、薪酬的公平以及晉升機(jī)會的公平等；為員工提供發(fā)展、提高其能力的機(jī)會，如員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)等。 員工滿意度：（ 1 ）員工滿意度：指員工接受企業(yè)的實(shí)際感受與他期望值比較的程度。 員工滿意度=實(shí)際感受/ 期望值（ 2 ）員工滿意度指數(shù)：用來反映員工滿意狀況的量化指標(biāo)。 員工滿意度模型：企業(yè)按一定層次組成員工滿意度系統(tǒng)各基本要素的總和，也稱為員工滿意度基準(zhǔn)。對工作回報(bào)的滿意度：物質(zhì)回報(bào)、精神回報(bào)、成長與發(fā)展、獎懲管理；對工作背景的滿意度：后勤保障及支持、工作作息制度、工作配備、工作環(huán)境；對工作群體的滿意度：內(nèi)部和諧度、工作方法和作風(fēng)、人員素質(zhì)；對企業(yè)管理的滿意度：管理機(jī)

4、制、管理風(fēng)格、制度、企業(yè)文化；對企業(yè)經(jīng)營的滿意度：產(chǎn)品質(zhì)量、社會形象、發(fā)展遠(yuǎn)景。,偉大管理的12要素,10,員工滿意度五大維度,1、員工對工作本身的認(rèn)可程度 （工作是否符合其個人喜好、是否符合其個人的職業(yè)發(fā)展、工作職責(zé)是否明晰等） 2、員工對薪酬的滿意程度 （薪酬的公平性、激勵性、外部競爭性等，即公司的薪酬管理是否與其付出、創(chuàng)造的價(jià)值相符） 3、員工個人的職業(yè)發(fā)展 4、員工對上司管理風(fēng)格的認(rèn)可 5、員工對同事之間合作及相互關(guān)系的認(rèn)可。 概括：工作性質(zhì)本身、薪酬與回報(bào)、晉升與發(fā)展、上級管理、同事與工作環(huán)境。,偉大管理的12要素,11,員工滿意度的價(jià)值,員工滿意度的價(jià)值在于三個比較： 一是縱向比較

5、，即歷次員工滿意度調(diào)查結(jié)果的比較； 二是橫向比較，即與外部同類公司的比較； 三是結(jié)構(gòu)性比較，即不同類員工之間的比較，如不同工作年限、不同崗位類別、不同層級員工的比較。,偉大管理的12要素,12,員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì),偉大管理的12要素,13,例：員工滿意度調(diào)查量表,偉大管理的12要素,14,關(guān)于員工滿意度調(diào)查,“員工滿意度調(diào)查”是很多企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，也是很多的企業(yè)用來衡量人力資源部工作成績的重要績效指標(biāo)。通過對員工滿意度的年度調(diào)查，企業(yè)期望找到以下問題的答案： 企業(yè)中的員工對他們所服務(wù)的公司與從事的工作是否感到滿意？ 員工最滿意的是什么地方?最不滿意的是什么地方? 與往年

6、相比較，員工的滿意度是上升了還是下降了?主要的變化在哪里? 與其他的同類企業(yè)相比較，員工對本公司的滿意度相對較高還是較低? 在獲得了這樣的信息以后，那些負(fù)責(zé)任的公司就會據(jù)此列出公司在人力資源管理方面需要改進(jìn)的方面，放到公司的行動計(jì)劃當(dāng)中，希望通過來年的工作，諸如提高工資，改善福利，提供更多的培訓(xùn)等等來提升員工的滿意度。 這些企業(yè)為什么會這樣做呢? 究其根本，是管理者認(rèn)為員工的滿意程度對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，只要員工的滿意度不斷提高，他們就會更加努力地學(xué)習(xí)，更加努力地工作，并最終為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來更多的貢獻(xiàn)這也就是我們通常所說的通過滿意度的提升提高員工的生產(chǎn)效率。,偉大管理的12要素,15,

7、錯誤的假設(shè),然而，這是卻一個錯誤的假設(shè)-因?yàn)樘嵘龁T工滿意度并不一定能夠提升員工的生產(chǎn)效率。 首先，員工的滿意程度與員工的工作效率是沒有非常直接的聯(lián)系的。 其次，員工滿意度都是相對的，是隨著員工心理狀態(tài)變化而變化的。 所以，如果企業(yè)錯誤地運(yùn)用員工滿意度調(diào)查的話，可能會帶來兩種不好的結(jié)果： 1)如果企業(yè)在調(diào)查后做了些努力來提升員工的滿意度，可能不會帶來所期望的生產(chǎn)效率提升; 2)如果企業(yè)在作了滿意度調(diào)查后沒有采取任何行動的話，會導(dǎo)致其信譽(yù)度下降。,偉大管理的12要素,16,員工滿意度調(diào)查的合理運(yùn)用,員工滿意度調(diào)查是必要的，但它的作用應(yīng)該是用來預(yù)防我們期望保留的員工流失?；谶@個目的，我們可以得到兩

8、個重要的推論： 1)如果企業(yè)的員工沒有流失的風(fēng)險(xiǎn)，我們不需要進(jìn)行滿意度的調(diào)查或進(jìn)行任何與提升滿意度有關(guān)的活動。這聽上去好像有些殘酷，但是事實(shí)上真的如此。 2)如果這個員工是我們不想保留的員工，那么他/她滿意與否并不重要。,偉大管理的12要素,17,員工滿意度調(diào)查運(yùn)用方法,首先，明確哪些員工是我們想保留的員工。目前幾乎所有的企業(yè)都是在人力資源高度流動的競爭環(huán)境中，但并不是所有的人都是我們希望保留的員工。通常來說，需要高度關(guān)注的員工包括：1)那些在核心部門與核心崗位工作的員工;2)表現(xiàn)相對出色的員工;3)具備人力資源市場上稀缺能力的員工。這些員工是企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注和花費(fèi)精力去挽留的。 其次，在進(jìn)行

9、員工滿意度調(diào)查的時候企業(yè)不僅僅按照傳統(tǒng)的分部門或者分級別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同時可以按照企業(yè)員工被保留的價(jià)值進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)和分析，真正去了解那些我們期望保留的員工的需求和不滿意的地方是什么，然后盡力去滿足他們的要求，確保他們不會轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。 最后，對于廣大的普通員工來說，滿意度調(diào)查至少可以讓管理層了解員工的普遍心理是什么，但調(diào)查結(jié)果不應(yīng)該成為公司決策的唯一依據(jù)。其實(shí)更加重要的是企業(yè)需要真正想清楚我的滿意度調(diào)查是為了什么目的，如果是為了通過提升滿意度來提高工作積極性和效率的話，那么這個調(diào)查結(jié)果真的是不用看了，因?yàn)檫€有很多方法可以不用提升滿意度來達(dá)到這個目的。當(dāng)然，如果企業(yè)進(jìn)行滿意度調(diào)查的目的如果是為

10、了讓所有的員工更加快樂地工作，那么這個調(diào)查的結(jié)果還是很有意義的參考依據(jù)。,偉大管理的12要素,18,員工”滿意度調(diào)查”十大誤區(qū),問題一、面對大量的冗長數(shù)據(jù)不知所措 問題二、看著“失真”的信息百思不解 問題三、為了“80%”放棄了“20%” 問題四、數(shù)據(jù)對管理的指導(dǎo)性缺乏 問題五、調(diào)研結(jié)論不是決策 問題六、調(diào)研的內(nèi)容不是越詳細(xì)越好 問題七、調(diào)研設(shè)計(jì)的問題切忌想當(dāng)然 問題八、調(diào)研不是越頻繁越好 問題九、調(diào)研重點(diǎn)不在滿意度分?jǐn)?shù) 問題十、互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施調(diào)查要謹(jǐn)慎,偉大管理的12要素,19,深入跟蹤-員工滿意的“謬誤”,在管理領(lǐng)域，員工滿意論體現(xiàn)于人際關(guān)系運(yùn)動；它有多種變體，主張員工參與管理，倡導(dǎo)民主，信奉

11、激勵理論；它是管理風(fēng)格討論的組成部分，要求授予員工權(quán)力。它最明確、最“時髦”的表達(dá)方式就是員工滿意學(xué)說，50年代以來該學(xué)說一直主導(dǎo)著人事管理領(lǐng)域。其基本論點(diǎn)是：先讓員工滿意，他們才能創(chuàng)造效率。 這種學(xué)說的謬誤并不在于應(yīng)該不應(yīng)該要求讓人滿意。這個目標(biāo)當(dāng)然符合所有人的愿望。真正的謬誤在于：一方面，它認(rèn)為對人負(fù)責(zé)的不是他自己，而是別人-組織、企業(yè)，還有國家和社會。另一方面，這一學(xué)說的基礎(chǔ)是，先要讓人滿意，然后才能指望他們創(chuàng)造效率。 這一觀點(diǎn)是錯誤的。 首先，沒有任何變革和進(jìn)步是從滿意度中誕生的； 其次，“員工滿意度”忽略了一個事實(shí)：指望組織給人們帶來滿意和幸福，是一個過分的要求。組織根本不可能做到這

12、一點(diǎn)。每個企業(yè)都因?yàn)樘囟康亩性噲D把單一目的的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄康牡呐?，最終都將以失敗告終。 第三，倘若拘泥于員工滿意學(xué)說，就有可能忽略其他的選擇。比如：提供創(chuàng)造效率的機(jī)會，許多人（不是所有人）便感到相當(dāng)程度的滿足。 -弗洛蒙德.馬立克（德國）如果做一個有效的管理者,偉大管理的12要素,20,“員工滿意度”這個詞強(qiáng)調(diào)了滿意度的主體員工，但實(shí)際上，原本的重點(diǎn)是滿意的對象而非滿意的主體?，F(xiàn)實(shí)中，就是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了滿意的主體員工，而忽視了滿意的對象滿意度的內(nèi)容，導(dǎo)致很多人包括老板和從事人力資源管理的專業(yè)人士都存在一定程度的認(rèn)識誤區(qū)，以致產(chǎn)生了“做企業(yè)為什么一定要追求員工滿意”和“只有滿意的員工才有

13、滿意的顧客”之間的爭論。,偉大管理的12要素,21,員工滿意度是個陷阱？,現(xiàn)在很多企業(yè)都在做滿意度管理，希望通過提高員工的滿意度，來提高員工的敬業(yè)度和忠誠感。認(rèn)為只要員工的滿意度維持在一個較高的水平，企業(yè)就可以獲得員工對企業(yè)的忠誠。于是，很多企業(yè)都在搞滿意度調(diào)查，都在思考如何提高員工的滿意度。似乎，只要滿意度提高了，員工就會努力工作，企業(yè)的績效就會大大地提升。 實(shí)際上，這是一個誤區(qū)。理由很簡單，對企業(yè)滿意的員工并不一定是盡心盡責(zé)的員工，滿意度高的員工的績效并不一定高。員工對企業(yè)滿意的理由可能很簡單，比如工資比較高，福利待遇比較好，或者工作環(huán)境較為寬松，等等，這些單純的理由都可以讓員工獲得比較高

14、的滿意度。問題是，員工滿意了，是否就能給企業(yè)帶來高績效？ 恐怕很多企業(yè)在做滿意度調(diào)查的時候，并未認(rèn)真地考慮過這個問題。企業(yè)做滿意度調(diào)查的出發(fā)點(diǎn)很簡單，比如，最近一段時間員工離職率比較高，幾個關(guān)鍵崗位的員工在未打招呼的情況下突然離職?；蛘呓咏甑祝拖裥枰瞿杲K總結(jié)一樣，企業(yè)以滿意度調(diào)查的形式對企業(yè)的管理狀況進(jìn)行一個摸底調(diào)查，等等，這種調(diào)查不可能和企業(yè)的績效緊密聯(lián)系起來。 德魯克先生并不喜歡滿意度這個詞，他在管理的實(shí)踐里里就告誡大家，滿意度很可能是個陷阱，因?yàn)闈M意度高并不意味著企業(yè)績效高，二者之間的聯(lián)系很模糊，甚至完全沒有關(guān)系。 對此，德魯克先生提出，企業(yè)需要關(guān)注的并不是員工的滿意度，而是員工的

15、責(zé)任感。,偉大管理的12要素,22,可靠解決之道：滿意度-敬業(yè)度的轉(zhuǎn)換,滿意度調(diào)查作為一項(xiàng)很多經(jīng)理很依賴的管理工具，發(fā)揮了巨大的管理促進(jìn)作用。難道現(xiàn)在就需要放棄嗎？ 完全不必要！ 在實(shí)踐中，先進(jìn)的外資咨詢公司所進(jìn)行的 “ 滿意度調(diào)查 ” ，絕非一味的促進(jìn)員工 “ 滿意 ” ，而是和企業(yè)、員工績效，員工敬業(yè)度聯(lián)系在一起， “ 今非昔比 ” 。國外先進(jìn)的咨詢公司如翰威特、華信惠悅、蓋洛普等，均對其滿意度調(diào)查進(jìn)行了改進(jìn)。從名稱上，逐漸由 “ 滿意度調(diào)查 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 敬業(yè)度調(diào)查 ” ，內(nèi)容上，考察和衡量的指標(biāo)至少經(jīng)過和企業(yè)經(jīng)營績效、員工績效進(jìn)行相關(guān)性驗(yàn)證，敬業(yè)度調(diào)查的評估分?jǐn)?shù)高低和企業(yè)經(jīng)營績效高低

16、具有顯著的相關(guān)性，敬業(yè)度的提高從統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上肯定可以提高企業(yè)績效。簡而言之，敬業(yè)度評分的提高，必將提高企業(yè)績效。 比如蓋洛普的 Q12 ，就是將數(shù)百道題目的回答分?jǐn)?shù)，和這些樣本公司的實(shí)際經(jīng)營績效進(jìn)行相關(guān)性分析后，篩選下來，最具有相關(guān)性的 12 道題目組成的評估體系。如果調(diào)研公司的 Q12 分?jǐn)?shù)比較高，那么公司獲得滿意的經(jīng)營績效的可能性將和樣本企業(yè)中經(jīng)營績效較高的公司相同。,偉大管理的12要素Q12是什么？,偉大管理的12要素,24,推薦幾本書,偉大管理的12要素,25,中國企業(yè)員工敬業(yè)度調(diào)查（2007-2008）,偉大管理的12要素,26,在中國，敬業(yè)員工的比例為9%，怠工員工為19%，其余的

17、為從業(yè)狀態(tài)，即把本職工作做好，沒有特別多的激情去做分外的事情。將敬業(yè)員工的比例和怠工員工的比例相比，就得出了員工敬業(yè)度指數(shù)，在中國，這一指數(shù)約為0.5：1，即有一個敬業(yè)的員工，就有兩個怠工的員工，而美國的敬業(yè)度指數(shù)是1.5:1，澳大利亞和巴西的敬業(yè)度指數(shù)都是1.2:1，泰國的敬業(yè)度指數(shù)是1:1，英國的敬業(yè)度指數(shù)則是0.7:1。,偉大管理的12要素,27,Q12：工作環(huán)境質(zhì)量的評測和管理系統(tǒng),Q12：基層工作環(huán)境或員工敬業(yè)度KPI,偉大管理的12要素,28,Q12是什么？,Q12就是針對前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普公司通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進(jìn)行了數(shù)

18、據(jù)收集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映利潤率、客戶滿意率、企業(yè)運(yùn)營效率、優(yōu)秀員工保留率四個硬指標(biāo)。這就是著名的Q12。 喬治蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，Q12就是員工敬業(yè)度和參與度的測量標(biāo)準(zhǔn)。 蓋洛普公司發(fā)明的12方法在國際大企業(yè)中引起了很大反響，其主旨是通過詢問企業(yè)員工12個問題來測試員工的滿意度，并幫助企業(yè)尋找最能干的部門經(jīng)理和最差的部門經(jīng)理。 蓋洛普在用12方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗(yàn)。所有蓋洛普員工，每年

19、要接受兩次12檢驗(yàn)，經(jīng)理們還會與員工進(jìn)行很多交流，來確保公司隊(duì)伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門經(jīng)理。目前該項(xiàng)測評已經(jīng)被上百家國內(nèi)知名/標(biāo)桿企業(yè)普遍采用。,偉大管理的12要素,29,蓋洛普工作環(huán)境評測與管理,員工滿意度調(diào)查 群眾評議領(lǐng)導(dǎo) 舉報(bào)箱,基層工作環(huán)境和員工敬 業(yè)度的KPI 以評測為基礎(chǔ)的管理體系,管理需要評測，評測為了管理,偉大管理的12要素,30,Q1:我知道對我的工作要求 。 Q2:我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。 Q3:在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。 Q4:在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。 Q5:我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。 Q6:工作單位有人鼓勵我的發(fā)展

20、。 Q7:在工作中，我覺得我的意見受到重視。 Q8:公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。 Q9:我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。 Q10:我在工作單位有一個最要好的朋友。 Q11:在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。 Q12:過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。,偉大管理的12要素 研究人的“優(yōu)勢”和成功，管理是發(fā)揮優(yōu)勢.,偉大管理的12要素,32,我的獲取,我的奉獻(xiàn),我 的 歸 屬,共同成長,大本營：我的獲取 Q2 必需的材料和設(shè)備 Q1 知道工作要求,第二營地：我的奉獻(xiàn) Q6 鼓勵發(fā)展 Q5 主管/同事關(guān)心 Q4 過去7天受到表揚(yáng) Q3 每天做擅長做的事,第三營地：我的歸屬

21、 Q10 在單位有好朋友 Q9 同事注重質(zhì)量 Q8 公司的使命/目標(biāo) Q7 我的意見受到重視,第四營地：我的發(fā)展 Q12 有機(jī)會學(xué)習(xí)、發(fā)展 Q11 談過去6個月的進(jìn)步,為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯,(基本需求),(管理層支持),(團(tuán)隊(duì)工作),(總體發(fā)展),偉大管理的12要素,33,員工敬業(yè)階梯與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián),偉大管理的12要素,34,Q12測評的七大特點(diǎn),簡明扼要，突出重點(diǎn)，易于操作。 全員參與，面向基層。 與企業(yè)業(yè)績掛鉤。 具有可比性。 重在行動。 推廣先進(jìn)。 問卷統(tǒng)一，便于跟蹤。,Q12TM,偉大管理的12要素,35,尋找成功路徑,在蓋洛普根據(jù)民意調(diào)查所做的研究中顯示，一個企業(yè)最終致勝的關(guān)

22、鍵不在于它的硬件投資，而在于它的軟件管理，即服務(wù)、人才的管理。服務(wù)又可分為兩個方面：一個是為客戶服務(wù)，指用戶的忠誠度、用戶的滿意度；再一個是企業(yè)內(nèi)部，員工的管理、員工的忠誠度。 按照蓋洛普的研究路徑，企業(yè)的發(fā)展依賴于忠實(shí)客戶的擴(kuò)大，忠實(shí)客戶的擴(kuò)大又有賴于敬業(yè)的員工。從這個意義上來說，服務(wù)做得有多好，企業(yè)競爭力就有多強(qiáng)。企業(yè)的競爭力強(qiáng)，企業(yè)的效率就好，這和馬克思所說的人是生產(chǎn)力當(dāng)中最活躍的因素是一致的。,偉大管理的12要素,36,Q12TM,偉大管理的12要素,37,偉大管理者必須面對的薪水問題,更高的工資并不能保證員工更高的敬業(yè)度 不論是否優(yōu)秀，員工都認(rèn)為自己的薪水應(yīng)該增加 只用金錢掛鉤的激勵

23、性措施可能會適得其反 補(bǔ)償不應(yīng)該僅限于金錢 工資不僅是支付工資單那樣簡單，它更是身份的象征 員工之間比較薪水會制造緊張情緒 一般國家和企業(yè)中，人們都認(rèn)為薪水是私人話題 個人薪水通常不公開，但是薪酬標(biāo)準(zhǔn)則需要公開 薪水問題和“Q12”息息相關(guān) 大多數(shù)感到受公司厚待的員工會回報(bào)公司,聯(lián)想電腦Q12推行實(shí)踐幫助主動脈，打通微循環(huán)！,偉大管理的12要素,39,聯(lián)想引進(jìn)Q12背景,傳統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查往往目的不明，問卷冗長，脫離基層，而且歷時數(shù)月，耗神費(fèi)力，做完高層匯報(bào)后，要么流于形式，要么束之高閣。實(shí)際上，你只需要管好12個問題（Q12），就能提升員工敬業(yè)度，激發(fā)出最大的組織效能。 聯(lián)想集團(tuán)的快速發(fā)展

24、，就得益于Q12。早在2002年，聯(lián)想集團(tuán)就開始引進(jìn)美國蓋洛普咨詢公司“Q12 工作環(huán)境建設(shè)測評與管理系統(tǒng)”。 聯(lián)想控股集團(tuán)總裁柳傳志曾將聯(lián)想的管理總結(jié)為三個要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。聯(lián)想集團(tuán)引進(jìn)Q12項(xiàng)目即旨在提升干部“帶隊(duì)伍”的能力。同時也希望把測量結(jié)果報(bào)告作為干部業(yè)績的KPI指標(biāo)。,偉大管理的12要素,40,聯(lián)想引進(jìn)Q12的四個目的,幫助主動脈，打通微循環(huán)。 Q12不僅注重測評，注意簡潔，更注重測評之后的管理與改善。 滿足員工激勵需求，促進(jìn)員工敬業(yè)度的提高。 對人力資源部而言，可識別“最佳團(tuán)隊(duì)”，總結(jié)和推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)。,偉大管理的12要素,41,偉大管理的12要素,42,案例,偉大

25、管理的12要素,43,我 的 歸 屬,大本營：我的獲取 Q2 必需的材料和設(shè)備 Q1 知道工作要求,第二營地：我的奉獻(xiàn) Q6 鼓勵發(fā)展 Q5 主管/同事關(guān)心 Q4 過去7天受到表揚(yáng) Q3 每天做擅長做的事,第三營地：我的歸屬 Q10 在單位有好朋友 Q9 同事注重質(zhì)量 Q8 公司的使命/目標(biāo) Q7 我的意見受到重視,第四營地：我的發(fā)展 Q12 有機(jī)會學(xué)習(xí)、發(fā)展 Q11 談過去6個月的進(jìn)步,為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯,38 42 62,50 33 52,56 38 57,75 47 66,LXDN G50 G75,偉大管理的12要素,44,敬業(yè) 這些員工對公司忠誠，有主人翁感。他們生產(chǎn)效率高，愿

26、意為公司長期工作，事故率低，他們對工作環(huán)境方面的需求大部得到滿足。 從業(yè) 這些員工雖有生產(chǎn)力，但對公司缺乏心理認(rèn)同，因而容易缺勤和離職，他們對工作環(huán)境的需求僅得到部分滿足。 怠工 這些員工出工不出力，他們對工作環(huán)境不滿，并且散布不滿。他們對工作環(huán)境的需求基本沒有得到滿足。,敬業(yè)度指數(shù)旨在幫助客戶組織了解其員工的敬業(yè)度總體水平。根據(jù)Q12評測結(jié)果將客戶組織的員工分為三類，敬業(yè)（ Engaged）,從業(yè)（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）：,員工敬業(yè)度指數(shù),偉大管理的12要素,45,工作中有機(jī)會發(fā)揮他們的才干； 工作中能發(fā)掘他們的潛力； 向別人推薦公司是工

27、作的好地方； 向別人推薦公司的產(chǎn)品和服務(wù)。,敬業(yè)員工更可能.,偉大管理的12要素,46,17%,66%,17%,怠工,從業(yè),敬業(yè),X公司敬業(yè)度曲線,偉大管理的12要素,47,偉大管理的12要素,48,敬業(yè)的員工就像一輛狀態(tài)完好的汽車，每個齒輪都正常運(yùn)轉(zhuǎn)，駕駛起來得心應(yīng)手。Q12就是對工作環(huán)境進(jìn)行及時監(jiān)測，隨時發(fā)現(xiàn)齒輪的誤差。作為一個優(yōu)秀的經(jīng)理，就是要排除故障。而如果齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)正常，則必須時刻關(guān)注，確保機(jī)件長期保持最佳狀態(tài)。Q12對經(jīng)理提出了建設(shè)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)而實(shí)用的指導(dǎo)，并提供了可對照的12個行為指南。,偉大管理的12要素,49,基本需求,管理層 支持,團(tuán)隊(duì)工作,共同發(fā)展,偉大管理的12要素,50,經(jīng)

28、理人五項(xiàng)核心管理能力要求,結(jié)合Q12，聯(lián)想集團(tuán)專門對經(jīng)理提出選擇人、要求人、激勵人、培養(yǎng)人、評估人五項(xiàng)核心管理能力的要求： 選擇人：選拔才干。選拔人時，重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。 要求人：界定結(jié)果。提出要求時，重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟或程序。 激勵人：發(fā)揮優(yōu)勢。激勵人時，重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不僅僅是克服弱點(diǎn)。 培養(yǎng)人：因才適用。培養(yǎng)人時，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。 評估人：面向發(fā)展。評估下屬的工作表現(xiàn)時，要更多地肯定以進(jìn)一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。 根據(jù)五項(xiàng)能力要求，聯(lián)想開發(fā)了與“管理核心五任務(wù)”對應(yīng)的管理培訓(xùn)課程，并組織各級

29、經(jīng)理參加此項(xiàng)培訓(xùn)。五年的實(shí)踐表明，這對于推動Q12項(xiàng)目的順利推進(jìn)起到了重要的保證作用（圖六）。,偉大管理的12要素,51,管理核心的五個任務(wù),偉大管理的12要素,52,聯(lián)想Q12項(xiàng)目的成果與影響,聯(lián)想成功地實(shí)施Q12項(xiàng)目，取得了至少三方面的成果。 對集團(tuán)而言，2003年，聯(lián)想集團(tuán)首次Q12總體平均值與蓋洛普全球總體數(shù)據(jù)庫第50百分位基本持平，結(jié)果表明聯(lián)想的優(yōu)勢在于：員工對公司整體滿意；員工普遍認(rèn)同企業(yè)的使命和目標(biāo)；員工之間有著相互信任的良好關(guān)系；有學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會；員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設(shè)備。部門在圍繞工作職責(zé)和任務(wù)分工方面管理有序。聯(lián)想的不足之處有：各級經(jīng)理的日常管理（第一營地，Q3至Q6）需要加強(qiáng)；員工定位不十分明確；精神激勵不足；上下級對話要加強(qiáng)；關(guān)心個人發(fā)展和人文關(guān)懷有提升空間。 為了加強(qiáng)溝通的氛圍，聯(lián)想人力資源部當(dāng)時專門策劃了一項(xiàng)“C-Time”的企業(yè)文化活動(“C”意即“Coffee+Communcation”)，即在每周二中午12:30-13:30，在聯(lián)想大廈的三層高平臺