庫(kù)存管理與控制教學(xué)教材.ppt

1、模塊一 庫(kù)存管理與控制,項(xiàng)目一 庫(kù)存的基礎(chǔ)知識(shí),一、庫(kù)存的概念,原材料,供應(yīng)商,原材料,工序1,工序n,制造企業(yè),在制品,成品,成品,配送中心,零售商,庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的分布,二、為何要庫(kù)存,1）改善顧客服務(wù)； 2）節(jié)省訂貨費(fèi)用； 3）減少生產(chǎn)成本； 4）應(yīng)付需求變化； 5）應(yīng)付配送變化。,庫(kù)存的無(wú)奈： 1）流動(dòng)資金占用 / 儲(chǔ)存成本； 2）掩蓋庫(kù)存管理諸多問(wèn)題 庫(kù)存掩蓋所有問(wèn)題,維修問(wèn)題,效率問(wèn)題,質(zhì)量問(wèn)題,交貨問(wèn)題,庫(kù)存水平,降低庫(kù)存暴露問(wèn)題,維修問(wèn)題,效率問(wèn)題,質(zhì)量問(wèn)題,交貨問(wèn)題,庫(kù)存水平,庫(kù)存控制與采購(gòu)、 生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,庫(kù)存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：,1）避免了訂貨成本與儲(chǔ)存成本之

2、間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購(gòu)多少原材料； 2）能有效地減少不必要的庫(kù)存，加快了企業(yè)的資金流動(dòng)，減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)成本； 3）避免了因庫(kù)存積壓而掩蓋企業(yè)管理過(guò)程中存在的種種問(wèn)題（庫(kù)存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問(wèn)題）； 4）采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)之間的庫(kù)存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)； 5）使零庫(kù)存這一歷史來(lái)為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。,工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介（一）,中國(guó)第一汽車(chē)制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度, 與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位

3、協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法, 從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。 如剎車(chē)碲片, 過(guò)去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù), 再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù), 再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng), 減少了重復(fù)勞動(dòng), 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬(wàn)元。,工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介（二）,橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨, 最多時(shí)一次發(fā)貨20車(chē)皮, 使輪胎庫(kù)存高達(dá)2萬(wàn)套?，F(xiàn)實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動(dòng)資金190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí), 信號(hào)燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍

4、進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個(gè)待加工工件, 工序件的在制品基本為零。,零庫(kù)存,1）定義： 零庫(kù)存/JIT庫(kù)存。水龍頭。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。 2）特征 1）無(wú)庫(kù)存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨； 4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。 3）優(yōu)勢(shì)： 度身定做（Tailor-made)。最低庫(kù)存極限。最小資金占用。 4）方式： 看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)；寄售/consignment,零庫(kù)存成功實(shí)例,日本豐田汽車(chē)公司在其生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量

5、都作出了精確的計(jì)劃，并通過(guò)較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營(yíng)資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對(duì)市場(chǎng)的反映速度。 利用零庫(kù)存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋(píng)果電腦公司，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)后，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來(lái)的10周減少到2周；全球頂尖跨國(guó)公司，如美國(guó)通用汽車(chē)公司在20世紀(jì)80年代用零庫(kù)存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫(kù)存僅僅增加6%。,什么是看板,確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”, 英文是Kan ； 確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱(chēng),零部件加工工序 零部件

6、組裝工序,看板生產(chǎn)流程圖,原材料供應(yīng)商,第 一 道 工 序,第 二 道 工 序,第 三 道 工 序,加工看板,加工看板,取 貨 看 板,顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn),總裝配工序,看板生產(chǎn)的局限性,1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃； 2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性； 3）供需雙方的利益分配與高效合作問(wèn)題,三、庫(kù)存的分類(lèi),1、按存放地點(diǎn)分類(lèi) (1)制造商庫(kù)存 (2)在途庫(kù)存 (3)分銷(xiāo)中心庫(kù)存 (4)零售商庫(kù)存 2、按持有庫(kù)存的目的分類(lèi) (1)經(jīng)常庫(kù)存 (2)安全庫(kù)存 (3)促銷(xiāo)庫(kù)存 （4）投機(jī)庫(kù)存,四、庫(kù)存的成本與費(fèi)用,1、采購(gòu)成本(Procure

7、ment Costs) 2、庫(kù)存持有成本(Carrying Costs) （1)空間成本 （2)資金成本 （3)庫(kù)存服務(wù)成本 （4)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本 3、 缺貨成本(Out of Stock Costs),項(xiàng)目二 庫(kù)存管理方法,一、ABC分類(lèi)法 原理：根據(jù)20/80控制關(guān)鍵項(xiàng)，重要的少數(shù)，不重要的多數(shù) 內(nèi)容：1、根據(jù)影響庫(kù)存效率大小，從價(jià)值上確定重點(diǎn)和一 般物料。 2、根據(jù)所定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物料分類(lèi)排隊(duì)。 3、提供物料系列重要程度的信息，進(jìn)行相應(yīng)的控制。,ABC分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)（按貨幣量的占有） A類(lèi)物料價(jià)值占總庫(kù)存物料價(jià)值的75%-80%，其種類(lèi)占全部庫(kù)存物料的15%-20%。 B類(lèi)物料其價(jià)值占總庫(kù)存物料

8、價(jià)值的10%-15%，其種類(lèi)占全部庫(kù)存物料的20%-25%。 C類(lèi)物料其價(jià)值占總庫(kù)存價(jià)值5%-10%，其種類(lèi)占全部庫(kù)存物料的60%-65%。,例：,品種項(xiàng)數(shù)占 總項(xiàng)數(shù)的比例,類(lèi) 別,物品耗用金額占 總耗用金額的百分比,10%,20%,70%,B,A,C,70%,20%,10%,10,100,90,70,100,30,金額百分比,物料種類(lèi)百分比,ABC分類(lèi)法的應(yīng)用步驟 （1）收集數(shù)據(jù) 根據(jù)分析要求、分析內(nèi)容，收集分析對(duì)象的有關(guān)數(shù)據(jù) （2）處理數(shù)據(jù) 將收集來(lái)的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行匯總、整理，計(jì)算出所需的數(shù)據(jù)。即求出各類(lèi)商品的平均資金占用額,（3）繪制ABC分類(lèi)管理表,a.將以上二個(gè)步驟計(jì)算出的平均資金占用

9、額的數(shù)據(jù)，從大到小進(jìn)行排列。 b.將平均資金占用額按由高到低的順序填入表中的第6欄。 c.依第6欄為準(zhǔn)，依次在第1欄填入商品的名稱(chēng)，第4欄填入商品單價(jià)，第5欄填入平均庫(kù)存，第2欄填入1、2、3.編號(hào)，為品目累計(jì)數(shù)。 d.計(jì)算品目累計(jì)百分?jǐn)?shù)，并填入第3欄。 e.計(jì)算平均資金占用額累計(jì)，填入第7欄。 f.計(jì)算平均資金占用額累計(jì)百分比，填入第8欄。,（4）分類(lèi) 根據(jù)ABC分類(lèi)表中的2欄品目累計(jì)百分?jǐn)?shù)（%）和第7欄平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)，進(jìn)行ABC三類(lèi)商品的分類(lèi)。 （5）繪制ABC分類(lèi)管理圖,ABC分類(lèi)法的實(shí)施,物動(dòng)量ABC 分類(lèi)原理 分類(lèi)指標(biāo)：商品累計(jì)品目數(shù)、商品的周轉(zhuǎn)量 基本標(biāo)準(zhǔn)： A類(lèi) 累計(jì)品

10、目數(shù)百分比 20% 周轉(zhuǎn)量百分比 70% B類(lèi) 累計(jì)品目數(shù)百分比 30% 周轉(zhuǎn)量百分比 20% C類(lèi) 累計(jì)品目數(shù)百分比 50% 周轉(zhuǎn)量百分比 10%,例題,練習(xí),XYZ物料分類(lèi),對(duì)于銷(xiāo)售的成品，按照全年預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率從大到小排序，然后劃分為X類(lèi)、Y類(lèi)、Z類(lèi)。X類(lèi)成品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率最高，可以適當(dāng)調(diào)低庫(kù)存，處于中間的Y類(lèi)可以存放一定數(shù)量的庫(kù)存，而Z類(lèi)最不準(zhǔn)確，有必要考慮比較高的庫(kù)存。 管理XYZ分類(lèi)法的原則是通過(guò)降低比較容易預(yù)測(cè)的成品庫(kù)存從而減少總庫(kù)存，但又不至于斷貨。 其實(shí)可以延伸到XYZ-,ABC-XYZ物料分類(lèi),綜合了ABC和XYZ分類(lèi)法的優(yōu)點(diǎn) 價(jià)值低但是預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的物料適當(dāng)存放多一些 價(jià)值高并且預(yù)

11、測(cè)比較準(zhǔn)確的物料應(yīng)當(dāng)降低庫(kù)存.,價(jià)值,高庫(kù)存,預(yù) 測(cè) 準(zhǔn) 確 性,擴(kuò)展應(yīng)用：ABC分類(lèi)法在客戶(hù)管理中的應(yīng)用,客戶(hù)分類(lèi)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的內(nèi)在要求。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家及社會(huì)學(xué)家維爾弗雷多.帕拉多創(chuàng)立的“80/20原則”，闡述的中心思想是80%的結(jié)果來(lái)自于20%的原因.,客戶(hù)分類(lèi)的工作步驟,1、細(xì)分客戶(hù)群的標(biāo)準(zhǔn)。主要有客戶(hù)個(gè)性化資料、客戶(hù)的消費(fèi)量與頻率、客戶(hù)的消費(fèi)方式與習(xí)慣、客戶(hù)的地理位置、客戶(hù)的行業(yè)(或職業(yè))、客戶(hù)的社會(huì)特性等。對(duì)企 業(yè)最重要的是按照客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)。 2、對(duì)不同客戶(hù)群信息的進(jìn)一步比較分析。主要內(nèi)容有： (1)分析各類(lèi)客戶(hù)群的消費(fèi)額在總消費(fèi)額中的比重； (2)找出各類(lèi)客戶(hù)

12、群中消費(fèi)額靠前的客戶(hù)，并計(jì)算其 在該類(lèi)消費(fèi)額中的比重； (3)按照不同產(chǎn)品消費(fèi)額的大小進(jìn)行排序，分析產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率和客戶(hù)的需求量；,(4)按照產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利率大小對(duì)分類(lèi)客戶(hù)進(jìn)行排序； (5)對(duì)各類(lèi)客戶(hù)消費(fèi)趨勢(shì)、發(fā)展前景進(jìn)行分析； (6)分析各類(lèi)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的期望值； (7)分析各類(lèi)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性； (8)對(duì)客戶(hù)的信用度進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。 3、繪制客戶(hù)分類(lèi)管理圖,客戶(hù)分類(lèi)管理圖,4.對(duì)不同客戶(hù)群的管理 （1）黃金級(jí)客戶(hù) 這類(lèi)客戶(hù)是公司的優(yōu)質(zhì)核心客戶(hù)群，能給公司帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入，值得公司花費(fèi)大量時(shí)間和精力來(lái)提高該類(lèi)客戶(hù)的滿(mǎn)意度。對(duì)這類(lèi)客戶(hù)的管理應(yīng)做到以下幾點(diǎn)： a.指派專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人員(或客戶(hù)代

13、表)經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，定期走訪，為他們提供最快捷、周到的服務(wù)，享受最大的實(shí)惠；公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)定期去拜訪他們。 b.密切注意該類(lèi)客戶(hù)的所處行業(yè)趨勢(shì)、企業(yè)人事變動(dòng)等其它異常動(dòng)向。 c.應(yīng)優(yōu)先處理該類(lèi)客戶(hù)的抱怨和投訴。,（2）白銀級(jí)客戶(hù) 一般來(lái)說(shuō)是公司的大客戶(hù)，但不屬于優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。由于他們消費(fèi)量大且穩(wěn)定性較差，對(duì)公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的好壞構(gòu)成直接影響，不容忽視，企業(yè)應(yīng)花上相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力關(guān)注這類(lèi)客戶(hù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況并有針對(duì)性地提供服務(wù)。對(duì)這類(lèi)客戶(hù)的管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： a.指派專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人員(或客戶(hù)代表)經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，定期走訪，為他們提供服務(wù)的同時(shí)更多的是關(guān)注；營(yíng)銷(xiāo)主管也應(yīng)定期去拜訪他們。 b.密切注意該類(lèi)客戶(hù)的產(chǎn)品銷(xiāo)售

14、、資金支付能力、人事變動(dòng)、重組等異常動(dòng)向，以避免倒賬的風(fēng)險(xiǎn)。,(3）青銅級(jí) 此類(lèi)客戶(hù)數(shù)量眾多，具有“點(diǎn)滴匯集成大?！钡脑鲩L(zhǎng)潛力，對(duì)公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成具有一定影響，公司應(yīng)按照“方便、及時(shí)”的原則，為他們提供大眾化的基礎(chǔ)性服務(wù)。,ABC重點(diǎn)控制法,定量訂貨法,定量訂貨方式是指當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存數(shù)量即訂貨點(diǎn)時(shí)，按規(guī)定數(shù)量 (一般以EOQ為標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫(kù)存控制方式，又稱(chēng)（Q，R）訂貨策略。,定量訂購(gòu)的特征,即使不知道需求的變動(dòng)也能管理； 不適合于需求量變動(dòng)劇烈的項(xiàng)目； 運(yùn)作費(fèi)用可減少； 可進(jìn)步為自動(dòng)訂貨制度； 訂貨事務(wù)作業(yè)平均化； 庫(kù)存量容易增加。,定量訂購(gòu)的適合對(duì)象,消費(fèi)、使用

15、量基本固定的物料； 容易獲得和保管的物料； 價(jià)格較便宜的物料；,即以B、C類(lèi)物料為對(duì)象的庫(kù)存管理方法,采用定量訂購(gòu)，是為了簡(jiǎn)化對(duì)B、C類(lèi)物料的管理，為此應(yīng)盡量避免依賴(lài)帳冊(cè)的管理，多采用現(xiàn)貨本位的目視管理方式。下面我們來(lái)介紹幾種方法。,定量訂購(gòu)的實(shí)施方法,雙箱法,將物料存放于兩個(gè)貨架或容器（箱子）內(nèi)。先使用其中一個(gè)貨架，用完轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)貨架的貨。此時(shí)即刻補(bǔ)貨，補(bǔ)的貨放置前一貨架。兩個(gè)貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。 所以不必借助倉(cāng)庫(kù)帳，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)貨架，所以有促進(jìn)庫(kù)存新陳代謝的優(yōu)點(diǎn)。,三架法,將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨

16、用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入上層貨架。若此時(shí)上層的貨未到，就要催貨。,三架法實(shí)施說(shuō)明,最下層的貨放安全庫(kù)存量，很少變動(dòng)，要注意保存期限及變損程度，盡量予以滾動(dòng)使用； 中層放訂貨點(diǎn)庫(kù)存量減安全存量的余數(shù)； 上層放最高存量扣除安全存量與中層存量后的余數(shù)。,定期訂貨法,定期訂貨方式是指按預(yù)先確定的訂貨間隔期t，定期檢查庫(kù)存并進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫(kù)存控制方式，又稱(chēng)（t，S）策略。,定期訂購(gòu)的特征,訂貨時(shí)期一定 訂貨量不固定 較好應(yīng)對(duì)需求的變動(dòng) 減少訂貨量,定期訂購(gòu)的適用對(duì)象,單價(jià)高的A類(lèi)物品； 需求變動(dòng)大，且不穩(wěn)定的物品； 共用性差，專(zhuān)用性強(qiáng)，且不易保管的物品； 訂貨前置時(shí)間長(zhǎng)的物品； 可以預(yù)

17、測(cè)需求量的物品。,定量訂貨與定期訂貨方法比較,定期定量訂貨庫(kù)存控制方法,最大-最小庫(kù)存控制方法 最小-最大庫(kù)存控制是利用定量訂貨庫(kù)存控制和定期訂貨庫(kù)存控制的組合而得到的，采用（R，Q）庫(kù)存計(jì)劃策略與（t，S）庫(kù)存計(jì)劃策略的結(jié)合。 該庫(kù)存控制方法要求企業(yè)確定庫(kù)存量的最高水平、再訂貨點(diǎn)和固定的盤(pán)存周期。企業(yè)的庫(kù)存水平按照固定的時(shí)間間隔進(jìn)行檢查，若在檢查日庫(kù)存余額高于預(yù)定的再訂貨點(diǎn)，便不訂貨；若在檢查日庫(kù)存余額等于或低于再訂貨點(diǎn)時(shí)，便進(jìn)行訂貨。訂貨量等于最高庫(kù)存水平減去盤(pán)存時(shí)的庫(kù)存水平。,CVA管理法,CVA的基本思想是把存貨按照關(guān)鍵性分為三至五類(lèi): 1、最高優(yōu)先級(jí) 經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性物品，不允許缺貨 2

18、、較高優(yōu)先級(jí) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基礎(chǔ)性貨品，允許偶爾缺貨 3、中等優(yōu)先級(jí) 屬于比較貴重的貨品，允許合理范圍內(nèi)的 缺貨 4、較低優(yōu)先級(jí) 經(jīng)營(yíng)中需要這些貨品，但可替代性高，允許缺貨,VMI庫(kù)存系統(tǒng),1）定義： 供應(yīng)商管理用戶(hù)庫(kù)存。 2）優(yōu)勢(shì)： 雙贏(Win-win)。,VMI實(shí)施方略,1，基礎(chǔ) （1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與； （3）庫(kù)存文件同步化；（4）EDI； （5）庫(kù)存計(jì)劃的共識(shí)；（6）銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)。 2，原則 1）高效合作； 2）互利互惠； 3）目標(biāo)一致； 4）連續(xù)改進(jìn)。 3，措施 （1）建立客戶(hù)信息庫(kù)； （2）建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)； （3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。,雀巢、家樂(lè)福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式

19、,1、每日9:30前家樂(lè)福用EDI方式傳送結(jié)余庫(kù)存與出貨資料等信息至雀巢公司。 2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫(xiě)入后端的BPCS ERP系統(tǒng)中，依實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。 3、10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂(lè)福。 4、10:30-11:00家樂(lè)福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改(量與品項(xiàng))后回傳至雀巢公司。 5、11:00-11:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。,聯(lián)合庫(kù)存,1）定義： JMI強(qiáng)調(diào)供需雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈中的每個(gè)庫(kù)存管理

20、者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰各節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果。 2）優(yōu)勢(shì)： 便于準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)； 暴露庫(kù)存缺陷。,襄漢公司簡(jiǎn)介,襄漢公司成立于1993年，是一家大型設(shè)備制造企業(yè)，主要生產(chǎn)舉重機(jī)械設(shè)備和混泥土設(shè)備，如汽車(chē)舉重機(jī)、混泥土運(yùn)輸車(chē)等，總資產(chǎn)超過(guò)25.8億，員工人數(shù)超過(guò)4000人，是武漢市重點(diǎn)扶植企業(yè)，實(shí)力雄厚。公司產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所需要的零部件和所用的材料種類(lèi)多，庫(kù)存物料品種多，庫(kù)存管理難度大。,襄漢公司庫(kù)存管理存在的問(wèn)題,（1）庫(kù)存管理多級(jí)化 襄漢公司沒(méi)有成立統(tǒng)一的物流中心，沒(méi)有建立大型立體化倉(cāng)庫(kù)，沒(méi)法對(duì)物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送進(jìn)行統(tǒng)一管理。銷(xiāo)售、制造、計(jì)劃、

21、采購(gòu)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過(guò)程各自獨(dú)立，相互之間缺乏業(yè)務(wù)合作，從而導(dǎo)致多級(jí)庫(kù)存。物流部門(mén)控制原材料、外協(xié)件和外購(gòu)配件的庫(kù)存，制造和生產(chǎn)部門(mén)控制原材料到成品的轉(zhuǎn)化過(guò)程的半成品庫(kù)存和自制件庫(kù)存，銷(xiāo)售公司和售后服務(wù)中心分別控制成品庫(kù)存和備件庫(kù)存。物料由物流部門(mén)的倉(cāng)庫(kù)或制造部門(mén)的倉(cāng)庫(kù)流向售后服務(wù)中心的倉(cāng)庫(kù)，再流到各地服務(wù)中心辦事處的倉(cāng)庫(kù)，形成多級(jí)庫(kù)存管理，增加了庫(kù)存占用資金和物流環(huán)節(jié)，延長(zhǎng)了物流的周期。,（2）庫(kù)存質(zhì)量控制成本高 襄漢公司作為一家大型機(jī)械設(shè)備制造公司，是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，生產(chǎn)所需要原材料和零部件絕大多數(shù)來(lái)自對(duì)外采購(gòu)和對(duì)外協(xié)作，所需物料種類(lèi)和規(guī)格型號(hào)多，企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量多，分布范

22、圍廣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，因此就增加了襄漢公司產(chǎn)品質(zhì)量控制的工作量，增加了檢測(cè)人員及檢測(cè)設(shè)備，從而導(dǎo)致庫(kù)存質(zhì)量控制成本高。與此同時(shí)，襄漢公司的部分供應(yīng)商是單一的加工企業(yè)，自身沒(méi)有產(chǎn)品研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品的質(zhì)量較差，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，襄漢公司同樣需要增加質(zhì)量檢測(cè)人員、檢測(cè)設(shè)施和檢測(cè)時(shí)間，從而也導(dǎo)致了公司庫(kù)存質(zhì)量控制成本居高不下。,（3）庫(kù)存持有成本高 襄漢公司的各個(gè)事業(yè)部或分公司都有自己的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，單獨(dú)進(jìn)行庫(kù)存管理。倉(cāng)庫(kù)、貨場(chǎng)、設(shè)施和設(shè)備沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，沒(méi)有得到充分利用，增加了庫(kù)存的空間成本。由于倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有統(tǒng)一管理，公司不同的倉(cāng)庫(kù)持有同一種物料庫(kù)存，同時(shí)物料信息不共享，難以調(diào)節(jié)不同部

23、門(mén)庫(kù)存物料的余缺，導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，從而就增加了庫(kù)存的資金成本；由于缺少集中的倉(cāng)儲(chǔ)中心倉(cāng)庫(kù)，不能集中倉(cāng)儲(chǔ)和配送，為了保證對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)供應(yīng)，部分工廠或車(chē)間都建立了材料和半成本庫(kù)，就會(huì)增加公司庫(kù)存數(shù)量、延長(zhǎng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而也會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，增加庫(kù)存的資金成本；由于倉(cāng)庫(kù)多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費(fèi)用多，提高了庫(kù)存的管理成本。此外，由于部分外購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量差，需要相應(yīng)增加保險(xiǎn)儲(chǔ)備，從而增加了庫(kù)存占用資金和增加了庫(kù)存持有成本。,襄漢公司庫(kù)存管理存在問(wèn)題的原因分析 （1）面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問(wèn)題分析 首先，面向供應(yīng)商方面，嚴(yán)重的制約了公司庫(kù)存管理。襄漢公司庫(kù)存控制

24、的決策與供應(yīng)商聯(lián)系不緊密，沒(méi)有充分共享供需雙方庫(kù)存信息、采購(gòu)信息、供貨信息以及庫(kù)存中各種物資的歷史分布情況等。供應(yīng)商只是通過(guò)派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測(cè)、臨時(shí)加急訂貨和月消耗與庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行研究，也沒(méi)有必要的信息共享。結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著，大大增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平。,其次是面向公司的分銷(xiāo)商，需求的不穩(wěn)定，從而促使公司的庫(kù)存不穩(wěn)定。由于分銷(xiāo)商的用戶(hù)的需求不是一成不變的，而是時(shí)常變化無(wú)常，這就使分銷(xiāo)商不得不加大庫(kù)存量，從而造成了供應(yīng)鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應(yīng)不及時(shí)。其實(shí)，這些產(chǎn)品并沒(méi)有真正銷(xiāo)售到用戶(hù)手中，可能積壓在分銷(xiāo)商手中，從而使分銷(xiāo)商不敢進(jìn)新產(chǎn)品銷(xiāo)售，造

25、成公司和渠道的損失。,（2）面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問(wèn)題分析 造成生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品庫(kù)存的主要原因是它對(duì)需求的處理方式。在以計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對(duì)需求的處理方式是根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和將要發(fā)生的變化對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行模擬，然后用計(jì)劃來(lái)表達(dá)模擬的結(jié)果，并用計(jì)劃來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。如果產(chǎn)生計(jì)劃的模擬過(guò)程能夠與實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程足夠接近，那么生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時(shí)地為各個(gè)工作地按計(jì)劃提供生產(chǎn)所需的物料，下游工地幾乎沒(méi)有等待的時(shí)間。但生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜多變使得模擬十分困難，如車(chē)間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會(huì)造成計(jì)劃與實(shí)際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對(duì)其生產(chǎn)的沖擊，不得不設(shè)置一定數(shù)量的安全

26、庫(kù)存，這就是企業(yè)的在制品庫(kù)存。,襄漢公司聯(lián)合庫(kù)存管理實(shí)施策略,（1）商務(wù)部作為聯(lián)系分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商的橋梁，成立聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、下級(jí)供應(yīng)部門(mén)交換物流過(guò)程中的各種信息、負(fù)責(zé)收集匯總物資采購(gòu)的各種信息。公司總部設(shè)立一個(gè)總庫(kù)作為產(chǎn)品和原材料儲(chǔ)備中心，并按照地理位置在全國(guó)范圍內(nèi)分片設(shè)立 5 個(gè)地區(qū)中心倉(cāng)庫(kù)，分別為東北區(qū)分庫(kù)、華北區(qū)分庫(kù)、華東區(qū)分庫(kù)、西南區(qū)分庫(kù)、華南區(qū)分庫(kù)，其庫(kù)存全部為總庫(kù)庫(kù)存，由總部商務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配,（2）總庫(kù)和分庫(kù)要建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，首先要總庫(kù)和分庫(kù)一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程中所需的信息和庫(kù)存控制參數(shù)，然后建立一種訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，把訂貨、交貨和票

27、據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能交給總部處理。其次，需要建立網(wǎng)絡(luò)，使分銷(xiāo)商能夠定期跟蹤和查詢(xún)到計(jì)算機(jī)的庫(kù)存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此，需要建立一種能夠使總庫(kù)和分銷(xiāo)商的庫(kù)存信息系統(tǒng)透明連接、可以實(shí)現(xiàn)查詢(xún)目的的方法。再次，為實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合庫(kù)存，總部應(yīng)提供條形碼、條形碼應(yīng)用標(biāo)識(shí)符、EDI 或Internet 等支持技術(shù)。,（3）為了使聯(lián)合庫(kù)存管理順利實(shí)施，同時(shí)使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù)，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國(guó)范圍內(nèi)篩選了三家資質(zhì)優(yōu)良、實(shí)力雄厚的第三方物流企業(yè)，負(fù)責(zé)公司所有的物流業(yè)務(wù)。,就近設(shè)倉(cāng)成本分析,比方說(shuō)，預(yù)計(jì)每年在華北銷(xiāo)售5000個(gè)

28、單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車(chē)運(yùn)送的數(shù)量，若整車(chē)的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12500060000元，而整車(chē)運(yùn)送至銷(xiāo)售地北方倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用為8500040000元，因此整車(chē)運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉(cāng)庫(kù)送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去150005000元，則節(jié)約額為20000500015000元。再假設(shè)在倉(cāng)庫(kù)運(yùn)出之前平均每單位商品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間為7天/星期，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為2500010000元，減去這筆費(fèi)用，凈

29、總節(jié)約額為15000100005000元。,多級(jí)庫(kù)存,1）定義： 供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商供應(yīng)鏈/SCM庫(kù)存 2）優(yōu)勢(shì)： 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)； 高效合作。,多級(jí)庫(kù)存流程圖,供應(yīng)商庫(kù)存 制造商庫(kù)存 分銷(xiāo)商庫(kù)存,多級(jí)庫(kù)存目標(biāo),庫(kù)存 成本 優(yōu)化 + 庫(kù)存周轉(zhuǎn) 時(shí)間 優(yōu)化。 = 有效縮短 供 貨 時(shí) 間 = 更高顧客滿(mǎn)意度 + 更少的庫(kù)存成本。,多級(jí)庫(kù)存控制的方法有兩種：一種是非中心化策略，另一種是中心化策略。非中心化策略是各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫(kù)存策略。這種策略在管理上比較簡(jiǎn)單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。用中心化策略

30、，所有庫(kù)存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)的相關(guān)關(guān)系，通過(guò)協(xié)調(diào)的辦法獲得庫(kù)存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度增加時(shí)，增加了協(xié)調(diào)控制的難度。,級(jí)庫(kù)存,倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存,項(xiàng)目三 庫(kù)存控制模型,一、需求的相關(guān)的概念 1、確定性需求：指未來(lái)需求是確定的，或需求速度為一常數(shù)。 2、隨機(jī)性需求：未來(lái)的需求是隨機(jī)的，可變的。 3、連續(xù)性需求：永遠(yuǎn)持續(xù)下去的需求。 4、一次性需求：某些產(chǎn)品的需求特點(diǎn)有很強(qiáng)的季節(jié)性或呈現(xiàn)出一次性或尖峰性特征。,二、確定性需求的庫(kù)存控制模型,（1）經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型 前提：C2=;L=0；R、C1、C3均為常數(shù),求：最

31、佳訂貨批量Q*和最佳周期t*,所以，在t時(shí)間內(nèi)的平均總費(fèi)用為：,對(duì)上式求導(dǎo)，得,即每隔t*時(shí)間訂貨一次，可使平均總費(fèi)用最為節(jié)省。 t*稱(chēng)為最佳訂貨周期。而最佳訂貨批量為：,例、印刷廠每周需用紙32卷，每次訂貨費(fèi)為250元， 存儲(chǔ)費(fèi)為每周每卷10元，問(wèn)每次訂貨多少卷可使總費(fèi)用最小？,解：,R=32卷/周，,C3=250元，,C1=10元，,注: (1)注意時(shí)間單位的統(tǒng)一；,（2）若提前期L0，則當(dāng)庫(kù)存量降至RL時(shí)開(kāi)始訂貨。,稱(chēng)為訂貨點(diǎn),主要指R和C1的時(shí)間單位,例、投資某項(xiàng)目需向銀行貸款。設(shè)該項(xiàng)目每月需資金為R，銀行貸款月利率為r，每辦理一次貸款需手續(xù)費(fèi)等各種費(fèi)用為C，試確定應(yīng)多長(zhǎng)時(shí)間貸款一次及

32、每次的貸款金額？,分析：貸款需向銀行支付利息，相當(dāng)于存貯費(fèi),解：,（2）有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)訂貨批量,數(shù)量 單價(jià) 0-499 5.00元/件 499-999 4.50元/件 1000以上 3.90元/件,商家為了促銷(xiāo)，往往提出數(shù)量折扣優(yōu)惠，即采購(gòu)批量達(dá)到一定數(shù)量，可以給予價(jià)格折扣。經(jīng)濟(jì)訂貨批量的確定就要考慮這個(gè)問(wèn)題。,有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)訂貨批量問(wèn)題，要從總費(fèi)用最低出發(fā)進(jìn)行綜合平衡,價(jià)格折扣模型的假設(shè)條件僅有一條，與EOQ模型假設(shè)條件 不一樣，即允許有價(jià)格折扣，其余相同。 計(jì)算步驟 取最低價(jià)格代入基本EOQ公式求出最佳訂貨批量Qo,若Qo可行(即所求的點(diǎn)在曲線CT), Qo即為最優(yōu)訂貨批量,停止。否則

33、轉(zhuǎn)步驟2。 取次低價(jià)格代入基本EOQ公式求出Qo。如果Qo可行,計(jì)算訂貨量為Qo時(shí)的總費(fèi)用和所有大于Qo的數(shù)量折扣點(diǎn)(曲線中斷點(diǎn))所對(duì)應(yīng)的總費(fèi)用,取其中最小總費(fèi)用所對(duì)應(yīng)的數(shù)量即為最優(yōu)訂貨批量，停止。 如果Qo不可行,重復(fù)步驟2，直到找到一個(gè)可行的EOQ為止。,例：某電器公司每年需要4000只開(kāi)關(guān)。開(kāi)關(guān)的價(jià)格為：購(gòu)買(mǎi)數(shù)量在1-499之間時(shí)，每個(gè)開(kāi)關(guān)0.90元；購(gòu)買(mǎi)數(shù)量在500-999之間時(shí)，每個(gè)開(kāi)關(guān)0.85元；購(gòu)買(mǎi)數(shù)量在1000以上時(shí)，每個(gè)開(kāi)關(guān)0.82元。每次訂貨費(fèi)用為18元，庫(kù)存保管費(fèi)用率為單價(jià)的18%，求經(jīng)濟(jì)訂貨批量和年總費(fèi)用。 解：已知 D=4000只， S=18元/次， I = 18%

34、，單位產(chǎn)品庫(kù)存保管費(fèi)隨其單價(jià)而變，具體結(jié)果如下：,第一步: 對(duì)每一個(gè)價(jià)格, 從低到高分別用EOQ公式計(jì)算可行解，先取單價(jià)等于0.82元計(jì)算: 因?yàn)镼*=988落在500-999區(qū)間內(nèi), 不是0.82元/只的優(yōu)惠范圍內(nèi), 所以不是可行解, 再取單價(jià)等于0.85元計(jì)算： Q*=970落在500-999區(qū)間內(nèi)，是可行解。進(jìn)入第二步。,第二步: 計(jì)算Q*=970的總費(fèi)用, 并且與取得最低價(jià)格折扣的最小數(shù)量的總費(fèi)用比較, TC970 = CD =(1/2)9700.153+(4000/970)18+0.854000= 3548 元 TC1000 = CD =(1/2)10000.1476+(4000/1000)18+0.824000 = 3426 元 因?yàn)?TC1000 TC970, 所以得結(jié)論為: 能使總費(fèi)用最低的最佳訂 貨批量應(yīng)是1000只開(kāi)關(guān)。,某公司每年需采購(gòu)某種產(chǎn)品732件。該產(chǎn)品的訂貨成本為45元，儲(chǔ)存成本為每年15元，該產(chǎn)品的折扣策略如下表。,（3）經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型,前提：C2=;L=0； R、C1、C3均為常數(shù)。 補(bǔ)充（生產(chǎn)）需一定時(shí)間，生產(chǎn)速率PR,本模型不再考慮貨物成本費(fèi)，而t時(shí)間內(nèi)的平均訂貨費(fèi)C1(t)=C3/t， 平均庫(kù)存費(fèi)為：,所以，在t時(shí)間內(nèi)的平均總費(fèi)用為,對(duì)上式子求導(dǎo)得：,t*為最佳訂