價值流培訓(xùn)教材(PPT 100頁).ppt

1、價值流培訓(xùn),2015年4月,目錄,一、什么是價值流? 二、什么是價值流圖 (VSM)? 三、價值流分析 四、為什么采用價值流分析 五、繪制價值流的步驟,一、什么是價值流,1、完成顧客要求所需的步驟或活動 2、其中包括增值和不增值 3、顯示作業(yè)流動 (物料和信息) 實(shí)例: “定單到現(xiàn)金” “概念到發(fā)布” “定單到發(fā)運(yùn)”,增值與浪費(fèi)： 增值 能改變形狀或功能的活動 顧客愿意付費(fèi)的 浪費(fèi) 任何消耗資源但不增加價值的活動 典型浪費(fèi)包括 “7種浪費(fèi)”加上能源、空間、安全和環(huán)境的浪費(fèi)（人財(cái)浪費(fèi)）,從精益的思維看到：,增值,缺陷,庫存,流程,等待,動作,運(yùn)輸,過量產(chǎn)出,精益思維,現(xiàn)有思維,工作,改善的目標(biāo)是

2、：更智慧的工作，而不是更累!,提高效率選項(xiàng)一,工作,浪費(fèi),提高效率選項(xiàng)二,工作,工作,浪費(fèi),工作,浪費(fèi),浪費(fèi),工作,工作,浪費(fèi),工作,傳統(tǒng)的解決方案,工作,浪費(fèi),改善的解決方案,浪費(fèi),大野耐一環(huán)：現(xiàn)場觀察,大野耐一環(huán)源自于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人大野耐一訓(xùn)練其部下的方法，即用粉筆在車間地板上畫一圈，讓受訓(xùn)經(jīng)理站立其中數(shù)小時訓(xùn)練器觀察現(xiàn)場能力。 大野耐一會隨時返回檢查其部下現(xiàn)場觀察后所得，對于那些回答說現(xiàn)場沒有問題的現(xiàn)場管理者，他們一定會被要求在環(huán)內(nèi)站更多的時間來學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題。,8,生 產(chǎn) 流,關(guān)注整個 系統(tǒng)的流動,識別和消除系統(tǒng) 和流程中的浪費(fèi),分析價值 流的現(xiàn)狀 系統(tǒng)地 發(fā)現(xiàn)問題,是討論生產(chǎn)過程的

3、共通語言,信 息 流,價值流圖是一個基本工具,9,實(shí)施改善計(jì)劃的基礎(chǔ),實(shí)施精益制造的藍(lán)圖,顯示信息流、工藝流、材料流的聯(lián)系,是一個量化的工具,可借助衡量指數(shù)來了解制造過程績效及改善目標(biāo),價值流圖是一個基本工具,二、什么是價值流圖,大野耐一無法一眼識別出浪費(fèi)(特別是交界區(qū)域),現(xiàn)在價值流圖已被實(shí)施精益企業(yè)作為標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)工具， 并在許多行業(yè)作為戰(zhàn)略規(guī)劃方法,價值流圖的來源:,MIF = 物料和信息流程圖,由豐田公司開發(fā)用于分析和改進(jìn)流程的工具,學(xué)習(xí)觀察,哪里為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)，哪里就有價值流，哪里就有浪費(fèi)，挑戰(zhàn)在于如何實(shí)施精益書中稱作“價值流圖”的方法，在豐田公司被稱為“物料及信息流圖”。它不是一

4、種培訓(xùn)工具，而是一種“學(xué)習(xí)觀察”的手段。 豐田生產(chǎn)體系的實(shí)踐者在制定和實(shí)施精益時，用它來描述當(dāng)前狀態(tài)和理想狀態(tài)。在豐田，盡管很少聽到“價值流”這個詞，但是他們把注意力都傾注到建立流動，消除浪費(fèi)和增加價值上。,價值流分析 (VSM)是豐田公司內(nèi)部用于生產(chǎn)流程中繪制材料和信息流動的方法。 用于識別問題，計(jì)劃和溝通持續(xù)改進(jìn)活動的工具 顯示某一特定價值流的細(xì)節(jié)圖，與流程圖不同的是它同時顯示了實(shí)物和信息的流動以及兩者之間的聯(lián)系 通過識別組織中存在的7種浪費(fèi)和改進(jìn)的機(jī)會，來系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)精益化變革,三、價值流分析,價值流分析可用于任何生產(chǎn)或服務(wù)活動。,要求,交付,需求,供應(yīng),集團(tuán)級,公司級,= 流程,部門級

5、,繪制層次,價值流分析現(xiàn)狀圖,價值流圖示例,價值流現(xiàn)狀分析,離散型流程價值流：變速箱,流程型價值流 塑料粒子生產(chǎn),物流價值流分析,機(jī)床事業(yè)部CA36系列工廠級價值流現(xiàn)狀分析,節(jié)拍時間：25.7 分鐘 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品庫存：0.83億（.天） 在制品：0.61億,四、為什么采用價值流分析,目視 整體流程目視化，而不僅僅是單個流程 從顧客角度看待流程（外部顧客） 上游對下游工序的影響 (內(nèi)部顧客) 便于識別流程中浪費(fèi) 顯示物料和信息流之間的聯(lián)系 將不同部門或職能的問題聯(lián)系在一起,改變 提供改進(jìn)活動實(shí)施的藍(lán)圖 易于實(shí)際作業(yè)員工參與 激發(fā)員工從不同角度看問題 提供流程觀察

6、的共同語言 將所有信息顯示在一起,聚焦 關(guān)注流程 (而非產(chǎn)品) 關(guān)注系統(tǒng) (而非局部優(yōu)化) 改進(jìn)活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系 改進(jìn)正確的區(qū)域,改善的類型,工作小組的焦點(diǎn),高層面的管理,面向生產(chǎn)線一線員工,(價值流推進(jìn)) 焦點(diǎn)在物流和信息流,流程改善,過程改進(jìn)（工序改善人員、設(shè)備、方法）,平面改進(jìn) 庫存減少 拉動系統(tǒng),運(yùn)轉(zhuǎn)時間 裝換時間 報(bào)廢 人員使用,(消除浪費(fèi)) 焦點(diǎn)在方法與人上,不是指職位的高層,26,流程的改善,流程改善焦點(diǎn)在物流和信息流； 流程改善的目的在于改進(jìn)在生產(chǎn)價值流中的物料流程； 流程改善的結(jié)果減少庫存，降低前置時間。,過程的改善,過程改善就是在生產(chǎn)現(xiàn)場的小組層級消除浪費(fèi)，以人員和工藝

7、流程為焦點(diǎn)。,27,無先、后與高、低之分 一個的改進(jìn)可以促進(jìn)另一個的改進(jìn). 兩者需要互相促進(jìn).,目的,1,2,3,4,問題的解決 過程的了解與培訓(xùn) 減少缺陷,過程/時間/資源/控制 過程和信息的流向 可能改進(jìn)的方向,識別出浪費(fèi) 改進(jìn)流程 物流,最終目標(biāo)是降低DTD （也就是前置時間）,工藝流 信息流 開展最大價值化行動,價值流圖是精益制造的工具，完整的繪制出價值流圖后，引入目視化能看到整個制造系統(tǒng)；,繪制價值流的目的,29,繪制價值流的目的,A、物流,B、工藝流,C、信息流,在制品 原料從供應(yīng)商來 完成品到顧客,制造順序 制造基礎(chǔ)數(shù)據(jù),生產(chǎn)計(jì)劃：物流與制造之間 顧客的需求：物流與顧客間 進(jìn)貨計(jì)

8、劃：物流與供應(yīng)商間,價值流團(tuán)隊(duì)活動,價值流戰(zhàn)略,理解流動作業(yè)的戰(zhàn)略意義 識別主要價值流 繪制現(xiàn)狀圖 繪制未來狀態(tài)圖 創(chuàng)建實(shí)施計(jì)劃 任命價值流經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施 在整個組織中分享學(xué)習(xí)成果 繪制企業(yè)中所有的價值流，重復(fù)步驟3到7,部門邊界,職能型的組織,作業(yè)按部門獨(dú)立工作 部門之間的溝通少 作業(yè)排隊(duì)等待 信息批量處理,問詢,現(xiàn)金,A,B,C,D,首次聯(lián)系,市場營銷,銷售訂單,報(bào)價,訂單處理,工程設(shè)計(jì),制圖,采購,庫存控制,來料接收,生產(chǎn)排程,制造流程,收款/應(yīng)收帳款,價值流組織或跨職能流程,價值流型組織,現(xiàn)狀圖: 顯示現(xiàn)時物流和信息流 識別浪費(fèi)和系統(tǒng)問題 未來圖: 顯示目標(biāo)物流和信息流 減少浪費(fèi)，實(shí)施精

9、益系統(tǒng) 實(shí)施工作計(jì)劃達(dá)到未來狀態(tài) 設(shè)定變革計(jì)劃優(yōu)先權(quán),價值流分析活動的輸出,現(xiàn)狀圖,現(xiàn)狀圖代表觀察現(xiàn)有價值流的實(shí)際狀態(tài)。 從顧客開始 (需求) 定義數(shù)據(jù)表 (流程) 畫出材料流 (推動，拉動) 畫出信息流 (觸發(fā)),未來狀態(tài)圖,未來狀態(tài)圖代表在未來的3-6個月將要達(dá)到的理想狀態(tài)。,不斷向著理想狀態(tài)改進(jìn),1. 分析現(xiàn)狀,2. 設(shè)定目標(biāo) / 未來狀態(tài)，創(chuàng)建實(shí)施計(jì)劃,3. 實(shí)施行動計(jì)劃,4. 評估結(jié)果,5. 調(diào)整計(jì)劃 / 回到步驟一,價值流與PDCA,P計(jì)劃,D實(shí)施,C檢查,A糾正,選擇價值流 識別主要價值流 分析產(chǎn)品族 分析顧客需求 繪制整體作業(yè)流動 識別關(guān)鍵指標(biāo) 完成數(shù)據(jù)表 繪制等待天數(shù) 填充時

10、間線 計(jì)算增值比例 繪制原材料供應(yīng) 繪制信息流 識別改善項(xiàng)目,五、價值流繪制步驟,步驟 1: 選擇價值流,價值流概覽 PQ分析 帕雷托圖 需求分析 歷史數(shù)據(jù) 產(chǎn)品族 加工矩陣 價值流實(shí)地查看 定義價值流范圍,PQ分析（帕累托）,將類似的加工工序歸類，在上例中，產(chǎn)品A與C屬于同一產(chǎn)品族。,分析產(chǎn)品族,顧客需求分析,變速箱PQ分析,實(shí)例分析,變速箱工序路徑分析,實(shí)例分析,實(shí)例分析,步驟2 繪制整體作業(yè)流動,包裝 發(fā)送,生面團(tuán),加番茄醬,加奶酪,加香腸,烘烤,顧客定購 匹薩,通過魚翅圖了解產(chǎn)品構(gòu)成,識別關(guān)鍵指標(biāo) 作業(yè)周期時間 自動時間 增值時間 (VA) 換產(chǎn)時間 (C/O) 運(yùn)行時間百分比 質(zhì)量

11、生產(chǎn)率 (件/人/小時) 空間 增值空間 人員走動距離 產(chǎn)品傳送距離 班次 流程前庫存 流程后庫存,FTE,步驟3 識別關(guān)鍵指標(biāo),增值空間,增值時間,作業(yè)周期,自動時間,換產(chǎn)時間,運(yùn)行時間百分比,質(zhì)量,生產(chǎn)率,產(chǎn)品搬運(yùn)距離,2班次,發(fā)運(yùn): 每天1卡車 作業(yè)周期時間OCT 120 秒 5 個作業(yè)員工 20 電機(jī)/箱 2 箱/貨盤 30 “P” 型 貨盤/天 15 “NP” 型 貨盤/天 庫存: - 5400 P - 3940 NP,步驟4 完成數(shù)據(jù)表,6,000 件 3 天的供應(yīng)量,庫存,步驟5 繪制庫存標(biāo)記,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375

12、,Push Arrow,First In First Out Sequence Flow,Pull,Finish Goods to Customer,步驟5 繪制庫存件及流動方式,庫存可用天數(shù),件數(shù) 每日顧客需求,=,460 件在制品 21 件 / 天,=,可用天數(shù),供貨周期,=,21.9 天,步驟5 繪制庫存件及可用天數(shù),2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,步驟6 時間線填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,

13、0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,填入作業(yè)周期時間,步驟6 時間線填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,圖示增值時間,步驟6

14、時間線填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,25,1200,30,256,660,150,450,圖示產(chǎn)品傳輸距離,步驟6 時間線填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D

15、,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0 (1/300),0.0 (1/50),圖示增值空間,步驟6 時間線填充,2700P 1440

16、NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0

17、 (1/300),0.0 (1/50),3266,15.25,整體時間及增值比例,16.9K Sec,28.8 Days,步驟6 時間線填充,16.9K Sec,28.8 Days,16.9K Sec,28.8 Days,VA Time,Lead-Time,=,=,1,589,760 sec,16,900 sec,= 1.06%,16,900 sec,1,589,760 sec,生產(chǎn)前置期,增值時間,28.8 Days,16.9K Sec,步驟7 計(jì)算增值比例,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D

18、,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0 (1/300),0.0 (1/50),Tues. + Thurs,Gemba Forging Co.,2000

19、pcs,3266,15.25,16.9K Sec,28.8 Days,步驟8 繪制物料供應(yīng),生產(chǎn)控制 : 30/60/90 天預(yù)測 6 周預(yù)測和供應(yīng)商 每周供應(yīng)商發(fā)貨 每日實(shí)際訂單 每周MRP發(fā)布 每周內(nèi)部作業(yè)排程發(fā)布 每日發(fā)運(yùn)排程,圖標(biāo),生產(chǎn)計(jì)劃,日訂單,周計(jì)劃,MRP,步驟9 繪制信息流,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K

20、Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0 (1/300),0.0 (1/50),Tues. + Thurs,Gemba Forging Co.,2000 pcs,3266,15.25,16.9K Sec,28.8 Days,步驟9 繪制信息流,添加改善項(xiàng)目 減小批量數(shù) (停止過量生產(chǎn)) 盡可能實(shí)施流動作業(yè) 改善加工流程實(shí)施流動 在不流動處實(shí)施拉動,Kanban pull,Quick Change over,TPM to increase % Up,One-piece flow cell,步驟10 繪制改善項(xiàng)目,價值流分析未來圖,向理想狀態(tài)前進(jìn),消除過量生產(chǎn) 降低換產(chǎn)時間 (SM