客服績效考核范文

1、客服績效考核范文 電商客服企業(yè)會有一套完整的客服管理體系，其中包括對于客服績效的考核也會有系統(tǒng)的方案優(yōu)化。成熟的績效方案，可以有效激勵(lì)客服人員，行成良好的企業(yè)文化氛圍。上海網(wǎng)萌作為專業(yè)的客服外包企業(yè)，為了公平有效地評價(jià)客服人員的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，及時(shí)糾正偏差，改進(jìn)工作方法，優(yōu)化整體客服團(tuán)隊(duì)，從而全面提升客服質(zhì)量和企業(yè)效益，現(xiàn)給出如下考核建議 首先要本著公平公正引導(dǎo)激勵(lì)的原則進(jìn)行考評?；诳头徫蛔陨淼墓ぷ魈匦院凸ぷ鲀?nèi)容，客服人員主要考核指標(biāo)分為以下幾個(gè)方面 1. 指標(biāo)完成度：即客服部門與客戶達(dá)成的目標(biāo)銷售額與在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成的銷售額之間的比率，一般是按照實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額。

2、不排除外因的干擾因素，但是這個(gè)指標(biāo)需要有具體的數(shù)據(jù)。 2. 詢單轉(zhuǎn)化率：即客服每天接待的客戶人數(shù)，以及最終下單的人數(shù)之間的比例。一般是成單人數(shù)/詢單人數(shù)。 3. 客單價(jià)：即在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，每個(gè)客戶購買本店商品的額度。具體表現(xiàn)為最終付款的銷售總額與下單付款的客戶人數(shù)之間的比例，一般是銷售總額/付款客戶人數(shù)?？蛦蝺r(jià)能夠直觀出客服人員的工作能力。 4. 旺旺回復(fù)率：即客服人員通過旺旺平臺作出回復(fù)的客戶數(shù)與總接待客戶數(shù)之間的比例。一般是回復(fù)客戶數(shù)/總接待客戶數(shù)。如果沒有漏接任何一個(gè)客戶，回復(fù)速度非常快，則可以達(dá)到百分百回復(fù)率。 5. 旺旺響應(yīng)時(shí)間：即每次的客戶詢單到客服做出回應(yīng)之間，這一過程中時(shí)間差的均

3、值。這也能間接體現(xiàn)出客服人員的打字速度以及工作態(tài)度。關(guān)系著客戶對于客服人員的評價(jià)，以及最終的客戶關(guān)系維持。 上海網(wǎng)萌的KPI考核體系的建立能夠準(zhǔn)確合理地反映出客服人員業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，持續(xù)對其進(jìn)行改進(jìn)與完善也是網(wǎng)萌成功經(jīng)驗(yàn)中的關(guān)鍵因素?？冃Э己嗽O(shè)計(jì)主要奉行公平、嚴(yán)格、單頭考評、結(jié)果公開、獎(jiǎng)懲結(jié)合、客觀、反饋、差別這八個(gè)基本原則。 其中常規(guī)項(xiàng)目類型比較雜，多客服基地管理，項(xiàng)目部核心考核指標(biāo)為店鋪流失率；為了進(jìn)一步完成店鋪流失率目標(biāo)，所以將指標(biāo)分解到各個(gè)層級，依據(jù)各層級不同的工作內(nèi)容，列出不同考核績效方案。KA項(xiàng)目多根據(jù)甲方客戶的KPI要求，制定員工、組長的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；

4、集中體現(xiàn)在KPI的完成情況，所以KA各項(xiàng)目的KPI考核不盡相同。 做績效考核其實(shí)很容易，但是做績效考核之前一定要明白里面事情。 1、做績效考核的目的是什么？ 績效考核分為很多種：單指標(biāo)、多指標(biāo)、360度、BSC、KPI等等很多種，不同崗位用的方法不同。然而績效考核只有一個(gè)目的：激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)公司和部門的業(yè)績極限。 2、績效考核是哪？ 績效考核是工作分析，你想知道績效考核的指標(biāo)怎樣提取，一定要先做出這個(gè)員工的工作分析。工作分析組織架構(gòu) 3、其他關(guān)鍵工作指標(biāo) 我們的組織架構(gòu)中總是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，但很多企業(yè)中都是一個(gè)人很多樣工作，所以要對他的其他的工作指標(biāo)進(jìn)行考核 4、如果想了解客服的工作分析怎

5、么做，可以私信我，咱們一起做 感謝，這可能是職場中最常見的，也是最重要的問題之一。 績效考核不得人心，最大的問題在于目的錯(cuò)了。就像我們在海中航行一樣，無論你槳?jiǎng)澋枚嗫欤_的多滿，方向錯(cuò)了都沒有用。 很多人以為績效考核的目的是約束員工，所以怎么樣詳細(xì)怎么定，恨不得一天打卡十次，每一字，每一句跟客戶的交流都留下記錄。并不是說這些方式是錯(cuò)的，而是說這些方式跟價(jià)值創(chuàng)造沒有關(guān)系。打卡10次可以說明努力工作，一天打50個(gè)電話可以說明努力銷售。但是打卡10次 _明工作創(chuàng)造成績，一天打50個(gè)電話也 _產(chǎn)生銷售業(yè)績。成績就是成績，業(yè)績就是業(yè)績，只有過程和結(jié)果強(qiáng)相關(guān)的時(shí)候，考核過程才等于考核結(jié)果。 當(dāng)考核回到了

6、業(yè)績本身的時(shí)候，你就會發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理學(xué)的基礎(chǔ)道理，在管理中風(fēng)險(xiǎn)和效率是矛盾的兩個(gè)極端。 追求管理效率，員工就肯定會有一定的自由度，沒有辦法事無巨細(xì)，逐個(gè)上報(bào)，創(chuàng)業(yè)公司就是其中典型。降低管理風(fēng)險(xiǎn)，就會浪費(fèi)大量時(shí)間和精力，而且員工很難發(fā)揮自主性和能動性，國企就是其中典型。 所以我們追求真正業(yè)績的時(shí)候，潛臺詞就是用合適的方式給員工自主創(chuàng)新的自由度，即使是生產(chǎn)線的工人，能自己掌控一部分工作方式和工作方式間的人也比什么都不能控制的人效率更高。這就是很多企業(yè)在做績效考核時(shí)面對的悖論，考核的越細(xì)，業(yè)績越差。 真正有效的績效管理，關(guān)注業(yè)績結(jié)果，從結(jié)果出發(fā)，想辦法幫助員工提高績效。 核心的要點(diǎn)有三點(diǎn)： 所以績效管

7、理，而不是績效考核。創(chuàng)造雙贏，而不是壓榨員工。如果把所有壓力都扔給員工，就能創(chuàng)造好的業(yè)績，那么蘇聯(lián)應(yīng)該現(xiàn)在是中世界上最強(qiáng)的國家。 應(yīng)該且必須要的。 員工的績效考核，有平時(shí)績效考核，月度績效考核，季度績效考核，年度績效考核。做好員工績效考核，首先就要制訂績效考核制度，績效考核制度就像員工手冊一樣，人手一份，發(fā)放到員工手中，讓員工清楚的知道，制度里的考核內(nèi)容和考評程序。 再其次就是要做好雙向溝通。溝通，就是考評人員發(fā)現(xiàn)員工與考評的內(nèi)容相差甚遠(yuǎn)時(shí)，就要及時(shí)的加以提醒，引導(dǎo)和糾正，引導(dǎo)他往一個(gè)合格的員工路上走。 績效考核，大部分都是以分?jǐn)?shù)來評定的，所以，一定要公平公正，該扣就扣，該獎(jiǎng)就獎(jiǎng)，一碗水端平。

8、 企業(yè)績效考核，起步從關(guān)鍵指標(biāo)考核開始，也叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是KPI考核開始，先從時(shí)間，事件，重心三個(gè)維度出發(fā)，制定考核，可以從周度，月度出發(fā)嘗試開始考核，考核更可分為關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)類考核，重點(diǎn)工作類考核，這樣就會將公司階段性的重點(diǎn)需完成的指標(biāo)納入考核。 下一階段，等關(guān)鍵指標(biāo)考核運(yùn)行的平穩(wěn)，逐步登高以后，公司可嘗試介入KSF考核，即關(guān)鍵成功因素考核，也叫全面績效考核，將可指導(dǎo)影響公司盈利的所有指標(biāo)，細(xì)節(jié)都納入考核當(dāng)中，這個(gè)階段的考核轉(zhuǎn)型其實(shí)很簡單，也可以不用再重新制作考核模板，考核體系，只需要再之前KPI考核模板中改進(jìn)數(shù)據(jù)指標(biāo)考核與重點(diǎn)工作考核模塊，將二者拉二為一，細(xì)化整個(gè)周度月度考核即可。

9、二者考核切忌操之過急，對于關(guān)鍵績效指標(biāo)類考核，公司要結(jié)合各個(gè)部門不同階段的工作，指標(biāo)去更新加強(qiáng)力度。關(guān)鍵成功因素考核執(zhí)行時(shí)，企業(yè)定會在考核中加大人力成本投入，這樣會使得KSF考核顯現(xiàn)出它牽一發(fā)而動全身的事半功倍之效果！ 我在企業(yè)里做人力資源工作十多年了。人力資源一般來說有六大模塊：人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系。說實(shí)話，最難做好但又最有含金量的模塊就是績效考核。 不管在什么類型的企業(yè)，不論性質(zhì)、不管規(guī)模大小，績效管理能夠起到實(shí)質(zhì)成效的企業(yè)微乎其微，能不淪為形式、起到些微的監(jiān)督和激勵(lì)作用就不錯(cuò)了。 為什么績效考核難做呢？主要有三個(gè)原因： 有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)頭腦一熱，看見別的公司在搞績效考核，就給人力資源部下指示限期也要出臺績效考核辦法。人力資源部為了完成任務(wù)，去網(wǎng)上下載一些績效考核的模板和文檔，修改拼湊一下就出臺辦法了。這些辦法不符合所在企業(yè)的實(shí)際情況，推行起來根本無法落地。 績效考核的本質(zhì)是根據(jù)部門員工的實(shí)際工作表現(xiàn)，排排坐，吃果果。但在具體的執(zhí)行層面上，人力資源部只不過是組織者的角色，具體的考核要由部門負(fù)責(zé)人去完成。而一些部門經(jīng)理和主管在考核打分中不能給員工間拉開差距，