如何做好目標管理.ppt

1、,落地,目標管理 初級管理培訓結(jié)業(yè)落地課程,目 標 管 理,Ctrl+L 全屏觀看 效果更好,目錄 為什么要目標管理 什么是目標管理 如何設定目標 如何分解目標 如何實施目標 如何考核目標 目標管理應避免的問題,今天的成就決定于昨天的目標狀態(tài),目標管理的威力,1. 目標管理能促進“向前進的管理” 2. 目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果 3. 目標管理使“解決問題”成為可能 4. 目標管理能培養(yǎng)能干的人 5. 目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結(jié),對企業(yè)而言：,1. 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的 2. 使自己知道什么是最重要的事情，有助于

2、合理安排時間 3. 迫使自己未雨綢繆，把握今天 4. 使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率 5. 使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力,對個人而言：,人對目標的期望強度,1、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成 目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！ 2、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他 而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%

3、之間的差別不是1%而是100%！ 3、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇， 靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類 定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失??！ 4、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就 退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！ 5、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都 不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這

4、一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。 6、如果期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要； 另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。 我們將此定義為不想要，當然他的結(jié)果是得不到！,目錄 為什么要目標管理 什么是目標管理 如何設定目標 如何分解目標 如何實施目標 如何考核目標 目標管理應避免的問題,目標管理的定義和含義,使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。 1. 共同商定目標。（參與） 2. 目標分解。

5、(目標體系) 3. 自我控制。(授權管理和自我評價),目標管理五要素,目錄 為什么要目標管理 什么是目標管理 如何設定目標 如何分解目標 如何實施目標 如何考核目標 目標管理應避免的問題,設立目標的7個步驟,步驟一：正確理解公司整體目標，并向下傳達,例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2010年公司發(fā)展目標是： 目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進入國家醫(yī)藥目錄； 目標三：2010年6月前完成GMP認證； 目標四：公司的營業(yè)收入增長60%,達到3.8億元； 目標五：OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50%； 目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二板上市

6、。,步驟一常出現(xiàn)的問題,第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標的過程，因此，其中一 定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。 第二，對于目標之間的沖突往往容易忽視。,步驟二: 制訂符合SMART原則的目標,例：根據(jù)公司2010年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人力資源部2010年度工作目標如下： 目標一：在2009年12月底以前制訂出2010年度公司人力資源規(guī)劃； 目標二：在2010年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作； 目標三：在2010年4月底以前制訂出公司新的考核制度； 目標四：在2010年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。,

7、第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標同時制訂出相應的工作標準。 第二，注意目標之間的沖突。,步驟二經(jīng)常出現(xiàn)的問題,步驟三: 檢驗目標是否與上司的目標一致,在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題： 上層目標中的“上層”是誰？這一點常常被人們所忽略，從而導致目標的偏離。 例：對于人力資源的經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經(jīng)理、人事副總,步驟四: 列出可能問題和阻礙，找出解決方法,例：任經(jīng)理的目標得到了上司確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標一：在2009年12月底以前制訂出公司2010

8、年公司人力資源規(guī)劃。 問題一：時間不充分公司的發(fā)展目標12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時間不夠。 解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完成后1個月內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么不清楚，到時候很可能與上司扯皮。 解決方法：參照公司人力資源規(guī)劃進行。,步驟五: 列出實現(xiàn)目標所需要技能和授權,例：任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能 解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術（已具備） 目標管理考核技術 解決辦法

9、：參加專題培訓，盡快學會應用；,步驟六: 列出所必需的合作對象和外部資源,例：任經(jīng)理為達到以上目標，需要合作的對象有： 銷售副總確認銷售隊伍招聘計劃 銷售經(jīng)理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序 市場經(jīng)理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序 研發(fā)中心主任確認招聘人員所需的條件，招聘的程序 生產(chǎn)廠廠長確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法 行政部經(jīng)理確認培訓時的軟硬件支持 總辦主任起草有關的制度、通知、文件 財務部經(jīng)理確認以上計劃的預算 GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員 ,任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有： 有一定的預算保證 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司） 同

10、行業(yè)公司的支持 ,步驟六常出現(xiàn)的問題 第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮； 第二，常常忘記與合作對象進行溝通和交流, 了解雙方相互的期望。,步驟七，確定目標完成的日期,列出內(nèi)容、步驟 計劃好起止時間 必要的說明，適度的彈性,目錄 為什么要目標管理 什么是目標管理 如何設定目標 如何分解目標 如何實施目標 如何考核目標 目標管理應避免的問題,目標分解遵循要求,目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎。 進行目標分解時要遵循以下要求： 1、目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標

11、分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。 2、分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。 3、目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。 4、各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。 5、各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。,剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干更小的目標，一直分解下去。直到知道現(xiàn)在該去干些什么！ 實現(xiàn)目標的過程是由現(xiàn)在到將來，由低級到高級，由小目標到

12、大目標，一步步前進的：但是設定目標最高效的方法則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標到小目標，由高級到低級層層分解。 比如，在作個人生涯規(guī)劃上，可以這樣應用“剝洋蔥法”。 首先你要找到自己的夢想；然后將你的夢想明確化，變成你人生的終極目標；再把你的終極目標，演化成你人生的總體目標。人生的總體目標不要太多，最好是一個，不要超過兩個。 然后，把總目標分解成幾個5至10年的長期的目標，再繼續(xù)分解，把每一個長期目標分解成若干個2-3年中期目標，然后把每個中期目標分解成若干個6個月到1年的短期目標。 進而，再將每一個短期目標分解成月目標，月目標變成若干個周目標，周目標變成

13、若干個日目標，最后，依次分解到現(xiàn)在該去干些什么。所有的目標不管他有多大，一定要分解到你現(xiàn)在該去做點什么。因為你現(xiàn)在做的每一件事情都應跟你的夢想相關連，否則這個夢想現(xiàn)在就可以判定已經(jīng)不太可能實現(xiàn)了。,多杈樹法 樹干代表大目標，每一根樹枝代表小目標，葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事。 在“多杈樹”中，大目標與小目標的邏輯關系是： 1. 小目標是大目標的條件 2. 大目標是小目標的結(jié)果 3. 小目標的實現(xiàn)之“和”，一定是大目標的實現(xiàn) 將一個目標作多杈樹分解的技巧是： 寫下一個大目標，然后問，要實現(xiàn)該目標的條件是什么？列出所有的必要條件及充分條件。完成這些條件，其實就是達成該大目標之前必須首

14、先達成的小目標。畫出每一個小目標，它們就是大目標的第一層“樹杈”。接下來，再問要實現(xiàn)這個小目標的條件是什么?列出達成每一個小目標的所有必要條件與充分條件，變成各處小目標的第二層“樹杈” 如此類推。直到畫出所有的“樹葉”即時目標為止，才算完成該目標的多樹權分解。每一個目標最后都可以被描繪成一棵“枝繁葉茂”的大樹。 檢查多杈樹分解是否充分、完全時，只需反過去，從葉子到樹枝再到樹干，不斷問：如果這些小目標均達成，那么大目標一定會達成嗎？若“是”，表示分解已完全；若“不一定”，則表明，所列的條件(小目標)還不夠充分，繼續(xù)補充被忽略的樹枝(小目標)。,目錄 為什么要目標管理 什么是目標管理 如何設定目標

15、 如何分解目標 如何實施目標 如何考核目標 目標管理應避免的問題,推行之前的工作,問題1： 是否真正了解目標管理的內(nèi)容 問題2：是否有在本公司內(nèi)采用的愿望,目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答：,在作出關鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答： 1. 是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性； 2. 目標管理 對本公司是否合適 3. 企業(yè)是否作好了準備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構和有效的管理 信息系統(tǒng)。 4. 現(xiàn)在是否是最佳的推行時間 5. 為什么要采用目標管理，它對組織有什么好處,目

16、標管理開始時注意事項,施行目標管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應該力求高效精簡，以符合良好的控制原則 與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。 第一批目標應該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。,推行管理人員訓練,實行有效的授權,授權的目的 減少上級管理人員的負擔,提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果. 培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平,授權的三項原則 根據(jù)目標進行授權的原則 權力、責任相對應的原則 責任絕對原則（不干預）,目標推行過程控制原則,國外目標管理者總結(jié)出的“控制十要訣” 控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計 控制必

17、須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求 控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和避免 控制應把握關鍵點 控制要以適當?shù)臉藴蕿榍疤?控制要有適度的彈性 控制必須合乎經(jīng)濟的原則 控制要表現(xiàn)出組織的效能 控制方法與技術要做到易于了解 控制應能指出要改正的行動,目錄 為什么要目標管理 什么是目標管理 如何設定目標 如何分解目標 如何實施目標 如何考核目標 目標管理應避免的問題,指管理人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況 進行衡量，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗教訓，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便

18、在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。,目標考核的含義,目標考核原則,目標性原則 客觀性原則 激勵性原則 自我考評與上級考評相結(jié)合的原則,1、評價目標實現(xiàn)程度 對目標值的定量測算與定性評價 目標值的調(diào)整與確立 2、評價目標進展的情況 目標完成率=實際完成/計劃完成 目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率 目標進度均衡率=理想均衡率目標進度偏離程度 3、目標難度的比較 目標的性質(zhì) 目標對象的客觀條件 目標的外界因素,目標考核主要內(nèi)容,4、評價實施手段的優(yōu)劣 評價其在技術上的先進性 經(jīng)濟上的合理性 內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性 5、對工作態(tài)度的考評 工作熱情 協(xié)作態(tài)度,目標考核溝通,“考核溝通一般由

19、考核人和被考核人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考核人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考核人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考核人進行一番鼓勵。 考核人可以根據(jù)被考核人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關內(nèi)容進行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。,面談準備,面談實施,面談效果評價,確定面談目的 雙方就被考核者的表現(xiàn)，達成一致的看法； 指出被考核者優(yōu)點之所在； 辯明被考核者的不足與努力方向； 共同為被考核者制定相應的改進計劃 確定面談時間 確定面談場所,面談實施時注意的問題 為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛； 明確說明這次面談的目的； 根據(jù)考核已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由； 充分利用角色換位和聆聽技巧； 避免算舊賬； 不要說教； 先表揚、后批評、再表揚； 讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標； 該結(jié)束的時候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。確定面談時間,面談準備,面談實施,面談效果評價,目標考