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文檔簡介

1、第十章 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì),第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述 第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理 第三節(jié) 戰(zhàn)略投資決策 第四節(jié) 戰(zhàn)略績效評價(jià),第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述,環(huán)境變化要求管理會(huì)計(jì)不斷發(fā)展 戰(zhàn)略管理的發(fā)展 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要特點(diǎn)與內(nèi)容,環(huán)境變化要求管理會(huì)計(jì)不斷發(fā)展,制造環(huán)境的變化要求管理會(huì)計(jì)不斷發(fā)展 市場競爭日趨激烈要求管理會(huì)計(jì)不斷發(fā)展,戰(zhàn)略管理的發(fā)展,最初,企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計(jì)劃,著眼于企業(yè)內(nèi)部,強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀,只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年,缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間。 戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標(biāo),在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上,制定達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略,并執(zhí)行和控制整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過

2、程一般包括三個(gè)階段,即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評價(jià)和控制。,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要特點(diǎn)與內(nèi)容,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是指以協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制度競爭戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃,從而促使企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展為目的,能夠從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析和思考,即提供顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息,也提供本企業(yè)與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息,服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)分支。,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要特點(diǎn)與內(nèi)容,與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有以下幾個(gè)主要特點(diǎn): 提供了超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息 提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息 改進(jìn)了評價(jià)企業(yè)業(yè)績的尺度 提供了更及時(shí)、更有效的業(yè)績報(bào)告,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要特點(diǎn)與內(nèi)容,戰(zhàn)略管

3、理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容: 戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略投資決策 戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià),第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理, 完全生命周期成本法 目標(biāo)成本法 改善成本法 環(huán)境成本法,一、完全生命周期成本法,產(chǎn)品成本是在價(jià)值鏈中累積形成的。對產(chǎn)品價(jià)值鏈中的全部成本進(jìn)行管理的方法稱為完全生命周期成本法(total-life-cycle costing, TLCC),也被稱為終生成本管理。 TLCC旨在通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、分銷、維護(hù)、服務(wù)和處理階段,為管理者提供信息,以加強(qiáng)成本管理。,完全生命周期成本法,從制造商的立場出發(fā),完全生命周期成本法下主要有以下幾個(gè)生命周期 : (一)研究開發(fā)與設(shè)計(jì)周期 (二)生命周期 (三)售后服務(wù)

4、和廢品處理周期,二、目標(biāo)成本法,目標(biāo)成本法(target costing)是對不同生產(chǎn)過程的產(chǎn)品制定利潤計(jì)劃和成本管理的方法。 目標(biāo)成本法的目的是在研究開發(fā)與設(shè)計(jì)周期確定出產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本,而不是在其后的生產(chǎn)過程中努力降低成本。,目標(biāo)成本法的主要操作過程,(1)制定目標(biāo)成本。 下面舉例簡要說明怎樣計(jì)算目標(biāo)成本。 A公司經(jīng)過市場調(diào)研后,決定生產(chǎn)一種輕型裝置,配合戶外照明線使用。據(jù)計(jì)算,該裝置目標(biāo)售價(jià)為¥20,年銷售量可達(dá)100 000套,公司的預(yù)期銷售報(bào)酬率為20%,,目標(biāo)成本計(jì)算如下: 目標(biāo)銷售 100 000套20元/套 2 000 000 減:目標(biāo)利潤 20% 20元/套100 00

5、0套 400 000 100 000套的目標(biāo)成本 1 600 000 單位目標(biāo)成本(1 600 000元 /100 000套) 16.00,目標(biāo)成本法的主要操作過程,(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到目標(biāo)成本。 產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定之后,可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較,確定成本差距。 把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解,從而為實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑 。,三、改善成本法,改善成本法,即Kaizen成本法,它在降低產(chǎn)品成本方面與目標(biāo)成本法相似,也是一種前饋型的成本管理方法,它是通過預(yù)期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo),而不是當(dāng)成本超標(biāo)已經(jīng)發(fā)生后才做出反應(yīng)。 并且,通過改善成本法的實(shí)施,可以使成本降低壓力

6、持續(xù)于整個(gè)的產(chǎn)品生命周期。只是該方法用于降低產(chǎn)品周期中生產(chǎn)制造過程的成本,可以看作是目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸。,改善成本法示例,示例:一家汽車生產(chǎn)廠在Kaizen成本法下的成本總額及其分解 。 企業(yè)降低成本應(yīng)該包括固定成本和變動(dòng)成本兩部分。但是該汽車生產(chǎn)廠,因?yàn)楣潭ǔ杀臼巧a(chǎn)增長中不可缺少的,因而著重強(qiáng)調(diào)變動(dòng)成本。 在此,以C表示生產(chǎn)廠的目標(biāo)總成本。,改善成本法示例,上期單車實(shí)際成本(A)=上期實(shí)際成本總額上期實(shí)際產(chǎn)量 本期估測實(shí)際成本(B)=上期單車實(shí)際成本(A)本期估測產(chǎn)量 Kaizen成本法下的本期目標(biāo)成本(C)=本期估測實(shí)際總成本(B)預(yù)期目標(biāo)成本降低率 目標(biāo)成本降低率根據(jù)年度預(yù)

7、測利潤額確定。 Kaizen成本法按下列方法在分廠中分解: 分配率(D)=每個(gè)分廠直接成本額各生產(chǎn)廠成本總額 每個(gè)分廠Kaizen目標(biāo)成本額=Kaizen成本法下的本期目標(biāo)成本(C)分配率(D) 亦即按照成本降低目標(biāo)將Kaizen成本額在分廠及其部門中層層分解。,四、環(huán)境成本法,環(huán)境成本法(environmental costing)要求選擇在環(huán)保意識和處理上與需求方一致的供應(yīng)商,處理生產(chǎn)過程中的報(bào)廢品,以及落實(shí)售后服務(wù)。 為了控制環(huán)境成本,首先,必須劃分產(chǎn)生環(huán)境成本的各種業(yè)務(wù)活動(dòng);第二,與這些業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的成本必須能夠確定;第三,這些成本必須分配到最合適的產(chǎn)品、分銷渠道及消費(fèi)者中去。,第三節(jié)

8、 戰(zhàn)略投資決策, 競爭優(yōu)勢分析 價(jià)值鏈分析 成本動(dòng)因分析,一、競爭優(yōu)勢分析,行業(yè)競爭強(qiáng)度的高低由五種基本的競爭力決定 : 新進(jìn)入者的威脅 顧客討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 替代產(chǎn)品的威脅 現(xiàn)存企業(yè)的競爭,競爭優(yōu)勢分析,邁克爾波特在以上競爭優(yōu)勢分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略,即低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略 。 (1)低成本戰(zhàn)略,也稱為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來超過競爭對手的一種戰(zhàn)略。,競爭優(yōu)勢分析,(2)高差異戰(zhàn)略,也稱為別具一格戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過使消費(fèi)者認(rèn)識到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在某一方面是獨(dú)特的,如質(zhì)量一流、外觀新穎等,這種認(rèn)識使

9、公司可成為產(chǎn)品或服務(wù)要求更高的價(jià)格,維持較高的利潤,從而戰(zhàn)勝競爭對手的一種戰(zhàn)略。,競爭優(yōu)勢分析,(3)集中型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略也稱為集中一點(diǎn)戰(zhàn)略,是指企業(yè)選擇市場中的某個(gè)特定部分,如特定的顧客群、特定的地理區(qū)域等,使其戰(zhàn)略適合于這一特定的細(xì)分目標(biāo)市場,而不顧及其他市場,在特定細(xì)分市場取勝的一種競爭戰(zhàn)略。,二、價(jià)值鏈分析,價(jià)值分析源于邁克爾波特的“價(jià)值鏈”思想。 邁克爾波特將價(jià)值鏈分為:縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。,縱向價(jià)值鏈分析,縱向價(jià)值鏈分析,具體包括: (1)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。 (2)縱向整合的決策。 通過縱向價(jià)值鏈分析,可以確定企業(yè)在哪一個(gè)或哪幾個(gè)價(jià)值鏈節(jié)中參與競爭,從而使

10、企業(yè)能準(zhǔn)確確定市場定位。,橫向價(jià)值鏈分析,橫向價(jià)值鏈分析 ,就是對一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間的相互作用的分析 ,具體包括:功能成本分析、質(zhì)量成本管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測、價(jià)格決策及競爭博弈分析等。 通過橫向價(jià)值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手之間的差異,從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 。,企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,企業(yè)最終產(chǎn)品是全部相關(guān)作業(yè)價(jià)值的體現(xiàn) ,作業(yè)鏈的形成表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈的形成 。 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的內(nèi)容包括 : (1)基本職能活動(dòng) (2)人力資源管理活動(dòng) (3)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析是縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析的交叉點(diǎn)。,三、成本動(dòng)因分析,到目前為止,西方會(huì)計(jì)界比較

11、公認(rèn)的是把成本動(dòng)因分為兩類結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。,結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因,結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的成本因素。 不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營方式,進(jìn)而導(dǎo)致截然不同的成本動(dòng)因。企業(yè)戰(zhàn)略層可選擇的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要包括五個(gè):(1)規(guī)模。 (2)范圍。 (3)經(jīng)驗(yàn)。 (4)技術(shù)。 (5)復(fù)雜程度。,執(zhí)行性成本動(dòng)因,執(zhí)行性成本動(dòng)因是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,要成功地控制成本所應(yīng)考慮的因素,是決定企業(yè)成本水平的重要因素。 執(zhí)行性成本動(dòng)因包括員工參與管理、員工承諾持續(xù)不斷地進(jìn)步、堅(jiān)持全面質(zhì)量管理、全面使用有效的生產(chǎn)能力、保證生產(chǎn)流程的效

12、率、充分利用價(jià)值鏈與顧客和供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系和溝通等。,第四節(jié) 戰(zhàn)略績效評價(jià), 平衡計(jì)分卡基本框架 平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)計(jì) 績效評價(jià)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系,平衡記分卡(balance score card, BSC ),針對傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性,通過對財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面各有側(cè)重又相互影響方面的業(yè)績評價(jià),來實(shí)現(xiàn)過去、現(xiàn)在和未來的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、短期與長期的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡。,一、平衡計(jì)分卡基本框架,平衡計(jì)分卡把決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo),作為一種戰(zhàn)略績效管理與評價(jià)工具,主要從以下四個(gè)方面評價(jià)企業(yè): 財(cái)務(wù)方面 顧客方面 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面 學(xué)

13、習(xí)與成長方面,二、平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)計(jì),企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí),必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)從而使戰(zhàn)略具體化,將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo),用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施,并對戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)。,示例,以財(cái)務(wù)方面為例,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,確定企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)(也就是,將戰(zhàn)略具體化)。企業(yè)的財(cái)務(wù)方面目標(biāo)可以使利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化或價(jià)值最大化。如果企業(yè)制定了財(cái)務(wù)方面,如價(jià)值最大化,那么,接下來的問題就是確定采用什么績效評價(jià)指標(biāo)來評價(jià)了。這時(shí),也許,經(jīng)濟(jì)附加值是最合適的績效評價(jià)指標(biāo)。如果企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)附加值作為財(cái)務(wù)方面的績效評價(jià)指標(biāo),那么,就應(yīng)該通過經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)評價(jià)企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)方面的價(jià)值最大化目標(biāo)。同時(shí),觀察由此而引起的企業(yè)管理行為反應(yīng)以及這種管理行為反應(yīng)是否有利于或偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,

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