伊利營銷審計(jì)報(bào)告(PPT 132頁).ppt

1、1,內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司奶粉事業(yè)部營銷審計(jì)報(bào)告北京派力營銷管理咨詢有限公司二零零二年七月,2,目錄,A.總體市場概述 3 B.營銷審計(jì)報(bào)告的總結(jié). 21 近幾年經(jīng)營狀況分析及改進(jìn)方向. 23 目標(biāo)與戰(zhàn)略分析. 36 營銷策略分析. 41 渠道、銷售管理分析. 70 人力資源分析. 98 組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析. 111 C.下一步行動(dòng)計(jì)劃. 192,頁碼,3,A.總體市場概述業(yè)績表現(xiàn)的主要問題,小袋粉的銷售增長放緩，落后于行業(yè)及主要競爭對手； 盈利水平下滑； 品牌表現(xiàn)不盡如人意； 在關(guān)鍵細(xì)分市場上的市場份額較差；,更為重要的是：未來的市場競爭會(huì)更加嚴(yán)峻，對我們會(huì)提出更大的挑戰(zhàn)。

2、我們準(zhǔn)備如何迎接挑戰(zhàn)？,4,對伊利奶粉事業(yè)部整體營銷工作的基本評價(jià),伊利奶粉目前的營銷模式已經(jīng)充分發(fā)揮了潛力；但是，這種模式目前已經(jīng)出現(xiàn)了對市場的不適應(yīng)；且不能滿足公司增長目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 伊利奶粉需要對營銷系統(tǒng)進(jìn)行全面的整合，以提升營銷系統(tǒng)的各方面能力，建立和保持競爭優(yōu)勢；,我們認(rèn)為：面向未來，伊利奶粉可能只需要向前邁一小步。 但是，這是關(guān)鍵的一小步，是從量變到質(zhì)變的一小步。 跨出去海闊天空，跨不過前途黯淡！,5,向前一小步意味著什么？,意味著伊利奶粉目前的營銷系統(tǒng)沒有重大的缺陷。用木桶理論打比方，就是我們沒有一塊明顯很短的板子，但每塊板子都短一點(diǎn)。如果我們要盛更多的水，我們改造木桶的難度要比其

3、他企業(yè)更大；（容易的事兒，我們以前都做了） 意味著我們要抓住一根主線，對伊利奶粉的營銷系統(tǒng)進(jìn)行全面的升級(jí)換代； 意味著各項(xiàng)改革要協(xié)同進(jìn)行，才能真正邁出這一步我們不需要翻天覆地的革命，我們只需要在每個(gè)方面取得一點(diǎn)關(guān)鍵的進(jìn)步。,6,關(guān)鍵問題點(diǎn)（按嚴(yán)重程度及重要性排序）,目標(biāo)管理體系需要做出較大調(diào)整； 營銷組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，并需要在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)各部門業(yè)務(wù)能力； 調(diào)整人力資源政策，使之更有競爭力； 建設(shè)和完善關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程： 管理流程 信息溝通流程 營運(yùn)流程 提高資源利用效率，增加資源投入； 調(diào)整渠道策略及區(qū)域銷售策略，改變過于依賴經(jīng)銷商的做法；,7,目標(biāo)管理體系需要做出較大調(diào)整,目標(biāo)的制定一

4、要符合外部環(huán)境提供的發(fā)展機(jī)會(huì)；二要符合集團(tuán)公司的期望及事業(yè)部發(fā)展目標(biāo)； 需要進(jìn)一步準(zhǔn)確理解整體目標(biāo)與具體的經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)系； 經(jīng)營指標(biāo)的向下分解應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步合理化； 保持中期目標(biāo)與短期目標(biāo)的一致性； 必須根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行全方位的考核；,8,為什么目標(biāo)管理體系是核心問題,目標(biāo)問題本來就是我們事業(yè)的核心，它既是我們工作的方向，也是評價(jià)我們工作好壞的依據(jù)無論對于每個(gè)部門，還是每個(gè)人，目標(biāo)（以及由目標(biāo)而來的具體指標(biāo)）就是行為的指揮棒； 所以，如果每個(gè)部門、每個(gè)人的行為發(fā)生偏差，要么是指揮棒本身出了差錯(cuò)，要么是大家對方向的理解出了差錯(cuò)（一直到最終端的導(dǎo)購也是如此）； 說到底，工作的好壞取決于方向正確，措施得

5、當(dāng)而后者是一個(gè)能力問題。就現(xiàn)狀而言，我們認(rèn)為能力問題是第二位的，再能干的人，如果誤入歧途，只能錯(cuò)上加錯(cuò)。許多具體的問題，如果做出深入分析，都能發(fā)現(xiàn)對方向的把握不準(zhǔn)是最重要的原因；例如： 為什么產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整遲遲不能落實(shí)、不能到位？看上去這個(gè)大方向沒錯(cuò)，但為什么現(xiàn)狀卻不令人樂觀呢？ 為什么終端建設(shè)始終不能令人滿意？它的重要性似乎人人都明白，而且，我們在這方面還花了這么多錢？,9,調(diào)整營銷組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)市場部的力量； 明確市場部與銷售部的職責(zé)及雙方配合流程； 有條件地建立大區(qū)經(jīng)理制；明確區(qū)域營銷組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)； 用全員營銷的思想，理順和規(guī)范各部門、各崗位的配合流程和標(biāo)準(zhǔn)；,10,調(diào)整人力資源政策,調(diào)

6、整薪資政策，把費(fèi)用與報(bào)酬進(jìn)行劃分； 建設(shè)科學(xué)的考核體系（ KPI 考核，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核），并嚴(yán)格執(zhí)行； 調(diào)整薪資水平與結(jié)構(gòu)，使之更有競爭力； 加強(qiáng)人員培訓(xùn)，不斷提升一線人員的能力； 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)；,11,對人的因素進(jìn)一步說明,我們同意，所有的問題，歸根結(jié)蒂是人的問題；所有的競爭，歸根結(jié)蒂是人力資本的競爭。 但是，在解決伊利奶粉目前人力資源問題之前，我們需要明確： 我們需要人才做什么？做到什么標(biāo)準(zhǔn)？ 我們?yōu)槿瞬虐l(fā)揮作用提供什么樣的工作條件和工作環(huán)境？ 上述兩大問題是我們考慮解決人的問題先決條件。,12,建設(shè)和完善關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,加強(qiáng)管理流程 建立產(chǎn)品研發(fā)管理流程； 優(yōu)化營銷計(jì)劃流程； 改進(jìn)信

7、息管理流程； 健全營運(yùn)流程 引入科學(xué)的需求計(jì)劃方法和信息收集流程； 規(guī)范產(chǎn)品上市/推廣/定價(jià)流程 改善溝通流程 改善各部門信息溝通和整合； 與客戶相互溝通信息，打通市場信息鏈；,13,提高資源利用效率，增加資源投入,持續(xù)改善許多活動(dòng)的效率，例如：市場推廣、物流、客戶拜訪等； 整體費(fèi)用的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步合理化，使得市場所需的各項(xiàng)活動(dòng)都能夠順利開展并保證效果；在此基礎(chǔ)上保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；,14,調(diào)整渠道策略及區(qū)域銷售策略，改變過于依賴經(jīng)銷商的做法,明確的經(jīng)銷商功能定位； 明確的區(qū)域銷售人員的職能定位； 區(qū)域營銷工作所需的各項(xiàng)資源要到位，且總部對下面的支持也要到位； 需要根據(jù)營銷戰(zhàn)略的變化，檢討或調(diào)

8、整渠道設(shè)計(jì)；,15,其它問題點(diǎn),營銷策略的合理性及有效性問題，對于這個(gè)問題，我們認(rèn)為： 一方面是各項(xiàng)營銷策略本身相關(guān)流程的不完善，如：信息溝通、計(jì)劃等，導(dǎo)致策略本身的科學(xué)性可能出現(xiàn)偏差；部門職責(zé)不清或配合不足，導(dǎo)致總部的策略與區(qū)域市場策略的脫節(jié)；目標(biāo)管理體系的不完善，導(dǎo)致中長期策略與短期策略之間的不一致; 另一方面是對策略的實(shí)施目前的組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體系、考核體系，無法保證營銷策略自上而下的貫徹執(zhí)行； 簡而言之，營銷策略方面的問題，主要的根源在于我們前面提到的其他方面的問題，而不在于觀念或方法；,16,產(chǎn)品/價(jià)格管理目前的現(xiàn)狀問題,從戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)設(shè)定上明確產(chǎn)品組合的任務(wù)和指標(biāo)，嚴(yán)格考核

9、每個(gè)SKU的實(shí)際情況； 從費(fèi)用、人力等資源的傾斜加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度； 改善新產(chǎn)品研發(fā)流程，從市場需求和推廣需要出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品、包裝、制定價(jià)格、確定渠道和推廣策略； 從區(qū)域的實(shí)際需求出發(fā)，制定并執(zhí)行各個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品/價(jià)格策略；,17,提高推廣效率，改善推廣效果,制定合理的符合市場實(shí)際的費(fèi)用預(yù)算并嚴(yán)格監(jiān)控和效果評估； 加強(qiáng)市場部對各區(qū)域推廣計(jì)劃的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)督，明確市場、銷售分工； 通過內(nèi)外部的培訓(xùn)、人才招募提升一線人員的推廣戰(zhàn)斗力；,18,解決問題的基本思路,建設(shè)目標(biāo)管理體系； 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確部門及崗位職責(zé)，包括區(qū)域營銷組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整； 建設(shè)以 KPI 考核為核心的人力資源管理體系； 改進(jìn)營

10、銷信息系統(tǒng)； 修訂、完善并執(zhí)行各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程； 調(diào)整渠道策略及渠道管理； 提升人員工作能力； 解決上述問題的前提是： 有一個(gè)清晰、科學(xué)并得到一致認(rèn)可的中長期營銷戰(zhàn)略思路規(guī)劃方案,19,下一步的主要工作,完成營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 建設(shè)目標(biāo)管理體系 完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 渠道策略及銷售策略制定 人員培訓(xùn),20,分析現(xiàn)狀及改進(jìn)方向的框架,根據(jù)內(nèi)外部訪談以及各種資料所獲信息，我們將對照面 向未來的理想模式，從以下七個(gè)方面分析目前營銷工作 的不足； 目標(biāo)與戰(zhàn)略 營銷組織 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 渠道及銷售策略 市場推廣 投入產(chǎn)出效率與工作效率 人力資源,21,目錄,A.總體市場概述 B.營銷審計(jì)報(bào)告的總結(jié)

11、 近幾年經(jīng)營狀況分析及改進(jìn)方向 目標(biāo)與戰(zhàn)略分析 營銷策略分析 渠道、銷售管理分析 人力資源分析 組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析 C.下一步行動(dòng)計(jì)劃,22,目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系存在較大問題，這些問題往往成為引發(fā)其他方面問題的根本原因,23,目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系存在較大問題，這些問題往往成為引發(fā)其他方面問題的根本原因（續(xù)）,24,目標(biāo)與戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略本身的問題沒有戰(zhàn)略制定及實(shí)施相關(guān)方面的問題嚴(yán)重,25,目錄,A.總體市場概述 B.營銷審計(jì)報(bào)告的總結(jié) 近幾年經(jīng)營狀況分析及改進(jìn)方向 目標(biāo)與戰(zhàn)略分析 營銷策略分析 渠道、銷售管理分析 人力資源分析 組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)銷售分析 C.下一步行動(dòng)計(jì)劃,26,產(chǎn)品與價(jià)格管

12、理 主要問題點(diǎn),產(chǎn)品與價(jià)格,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整效果甚微，低利潤、低價(jià)格的普通粉系列依然占據(jù)銷售主導(dǎo)，高利潤的配方粉尤其是嬰兒系列產(chǎn)品銷售表現(xiàn)不理想； 產(chǎn)品組合整體缺乏科學(xué)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，品種、包裝過于繁雜、重疊，對產(chǎn)品的生命周期管理未落實(shí)在實(shí)際產(chǎn)品工作中，沒有有效的產(chǎn)品淘汰、更新、開發(fā)系統(tǒng)； 定價(jià)依然更多的注重內(nèi)部成本的考慮，欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮，因而無法制定有競爭力的價(jià)格； 產(chǎn)品包裝、名稱、識(shí)別混亂，質(zhì)量參差不一，未形成統(tǒng)一的包裝規(guī)劃。,27,產(chǎn)品與價(jià)格管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整效果甚微,目前伊利產(chǎn)品結(jié)構(gòu)依然以普通老品為主導(dǎo)的局面沒有實(shí)質(zhì)性改觀 中高檔、高檔獲利較豐厚、帶動(dòng)品牌的產(chǎn)品：托菲爾、罐裝

13、產(chǎn)品銷量表現(xiàn)不佳，基本處于市場的邊緣地帶，新嬰兒定價(jià)偏低 中低檔產(chǎn)品的獲利空間在不斷被壓縮，而新的獲利產(chǎn)品沒有出現(xiàn)。普通奶粉從99年來出廠價(jià)基本沒有調(diào)整，而終端費(fèi)用卻在大幅度上升,處理好長期利益與短期利益的關(guān)系。 不斷瞄準(zhǔn)市場的需求變化和需求趨勢，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品策略，以期在市場運(yùn)做中持續(xù)獲取預(yù)期的最佳收益和市場份額。,從目標(biāo)、考核上向配方粉傾斜。同時(shí)在費(fèi)用上應(yīng)該明確?？顚Ｓ玫脑瓌t。同時(shí)，財(cái)務(wù)應(yīng)與營銷部門密切配合，監(jiān)督控制各產(chǎn)品線的收益并及時(shí)反饋 制定詳細(xì)、有效的配方粉營銷計(jì)劃。從價(jià)格設(shè)計(jì)、渠道設(shè)計(jì)、推廣傳播上根據(jù)其顧客群體的需求差異而形成與老品差異化的營銷思路和計(jì)劃,合理的、動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品

14、結(jié)構(gòu)是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證 有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，既可以不斷提高企業(yè)的市場競爭能力，又可確保企業(yè)的收益,28,產(chǎn)品與價(jià)格管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整效果甚微,嬰兒系列的新產(chǎn)品：新嬰兒、托菲爾推出與老產(chǎn)品的退出沒有詳細(xì)的策略與規(guī)劃，導(dǎo)致嬰兒奶粉市場份額的下降；,處理好長期利益與短期利益的關(guān)系。 不斷瞄準(zhǔn)市場需求變化和需求趨勢，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品策略，以期在市場運(yùn)做中持續(xù)獲取預(yù)期的最佳收益和市場份額。,對嬰兒系列奶粉在組織、費(fèi)用、政策上重點(diǎn)支持，制定可行性的策略計(jì)劃與目標(biāo)。做到專人負(fù)責(zé)，指標(biāo)明確，任務(wù)落實(shí)，考核嚴(yán)肅，激勵(lì)到位。,合理的、動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)健康發(fā)展保證的根本 有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，既可以不斷

15、提高企業(yè)的市場競爭能力，又可確保企業(yè)的收益,29,產(chǎn)品與價(jià)格管理產(chǎn)品組合整體缺乏科學(xué)的規(guī)劃與設(shè)計(jì),品種超過50種，難以突出核心競爭力，有限的資源無法集中在主要盈利產(chǎn)品上 目前會(huì)對不同區(qū)域市場及顧客進(jìn)行分類，但未夠細(xì)致，例如沒有深入了解不同地區(qū)顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、營養(yǎng)功能、包裝等方面的需求差異，難以據(jù)此制定有針對性的產(chǎn)品開發(fā)和上市計(jì)劃,只從事可以提高戰(zhàn)略和績效目標(biāo)的機(jī)會(huì) 發(fā)現(xiàn)隱藏的機(jī)會(huì)，更好地服務(wù)顧客。從顧客需求和愿望出發(fā)研發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠很快地流行，公司也能避免把時(shí)間和金錢浪費(fèi)到那些永遠(yuǎn)不可能成功的產(chǎn)品上,繼續(xù)提高產(chǎn)品的通用性，精減產(chǎn)品品種，集中80%資源投放于20%可提升公司競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品的研

16、發(fā)和營銷上 從地域、人口、心理以及行為等不同方面進(jìn)行細(xì)致的市場細(xì)分來識(shí)別市場中各類型的需求群體，按照公司競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品新舊性價(jià)等因素設(shè)計(jì)有效的差異化產(chǎn)品組合,有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運(yùn)績效和競爭地位 細(xì)分市場戰(zhàn)略使產(chǎn)品在選定的消費(fèi)層針對顧客的需要發(fā)揮最大效力，從而提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴(kuò)大市場 制定有效的產(chǎn)品組合，提高市場競爭力,福建晉江賣場,30,（續(xù)） 在制定營銷計(jì)劃時(shí)，未從產(chǎn)品生命周期考慮老品的產(chǎn)品管理。對于老品的淘汰、更新缺乏計(jì)劃。,只從事可以提高戰(zhàn)略和績效目標(biāo)的機(jī)會(huì) 發(fā)現(xiàn)隱藏的機(jī)會(huì)，更好地服務(wù)顧客。從顧客需求和愿望出發(fā)制造的產(chǎn)品和服務(wù)能夠很快地流行，公司也能避免把

17、時(shí)間和金錢浪費(fèi)到那些永遠(yuǎn)不可能成功的設(shè)計(jì)上,（續(xù)） 營銷相關(guān)人員在制定營銷策略和促銷計(jì)劃，及調(diào)整銷售預(yù)測時(shí)，應(yīng)充分考慮老品的更新、淘汰問題。從績效考評、財(cái)務(wù)處理等方面，加強(qiáng)對滯銷產(chǎn)品的處理要求。,有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運(yùn)績效和競爭地位 細(xì)分市場戰(zhàn)略 使產(chǎn)品在選定的消費(fèi)層針對顧客的需要需要發(fā)揮最大效力，從而提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴(kuò)大市場 制定有效的產(chǎn)品組合，提高市場競爭力,產(chǎn)品與價(jià)格管理產(chǎn)品組合整體缺乏科學(xué)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（續(xù)）,31,產(chǎn)品與價(jià)格管理欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價(jià)格,在制訂產(chǎn)品成本預(yù)算時(shí)考慮產(chǎn)品流通過程中費(fèi)用的分類，并由財(cái)務(wù)部門和產(chǎn)品管理負(fù)責(zé)

18、人根據(jù)費(fèi)用，調(diào)節(jié)產(chǎn)品預(yù)算，全面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的銷售、推廣成本和服務(wù)成本。 確定成本來源及實(shí)際單項(xiàng)成本；避免主觀因素判斷，規(guī)范成本目標(biāo)制定方法 收集資料估算競爭對手的成本和定價(jià)（包括其銷售折扣模式）,在制定產(chǎn)品價(jià)格時(shí), 計(jì)算產(chǎn)品成本主要考慮生產(chǎn)成本，但忽視從產(chǎn)品生命周期考慮的完全成本概念，即未把銷售費(fèi)用（如傳播、渠道等）、售后服務(wù)費(fèi)用、開發(fā)成本等包含在內(nèi)，對產(chǎn)品做全方位利潤分析,充分了解渠道和服務(wù)所需的成本是定價(jià)流程的關(guān)鍵，也是平衡客戶希望獲得的價(jià)值與公司收回成本并盈利兩者關(guān)系的關(guān)鍵 縮減成本，適當(dāng)改變營銷戰(zhàn)略以更好的進(jìn)行定價(jià)管理，挖掘更多資源促進(jìn)節(jié)約成本和革新營銷戰(zhàn)略，以提高銷量，減輕對

19、價(jià)格的壓力 研究成本結(jié)構(gòu)，確定可以改善的方面,成本目標(biāo)的準(zhǔn)確能提高產(chǎn)品競爭力和獲利能力 提高產(chǎn)品成本目標(biāo)的說服力 分析產(chǎn)品的主要成本結(jié)構(gòu)，有效地控制以降低成本 能幫助分析產(chǎn)品的實(shí)際利潤和對公司的長期盈利,32,終端的爭奪。 終端的生動(dòng)化陳列，A/B類店的導(dǎo)購人員，終端的促銷、豐富的宣傳品已經(jīng)白熱化。終端的表現(xiàn)直接決定了一個(gè)產(chǎn)品的銷售狀況。 嬰兒奶粉等配方奶粉的特殊渠道爭奪。 對于嬰兒奶粉來說，僅依靠終端是不夠的。醫(yī)院、婦幼保健站、專家推薦等特殊渠道的工作是必不可少的。而對于中老年奶粉來說，也應(yīng)該有其特定的特殊渠道。 電視等媒體對消費(fèi)者的影響不可忽視。 當(dāng)各廠家終端表現(xiàn)同質(zhì)化、同檔次價(jià)格表現(xiàn)同質(zhì)

20、化的時(shí)候，除了質(zhì)量本身，品牌的號(hào)召力是決勝的武器。而消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知更多的是通過媒體獲取，尤其是電視。,市場推廣分析,目前各奶粉生產(chǎn)商市場推廣的主要表現(xiàn)為：,33,市場推廣 主要問題點(diǎn)分析：計(jì)劃指導(dǎo)的喪失,沒有全年度的整體行動(dòng)計(jì)劃、區(qū)域推廣計(jì)劃。在制定各區(qū)域的銷售計(jì)劃的同時(shí)，沒有一個(gè)相應(yīng)的推廣計(jì)劃的配合?？偛恐贫ǖ耐茝V計(jì)劃，執(zhí)行性不理想，對各區(qū)域的指導(dǎo)幾乎沒有。 新品推廣沒有嚴(yán)密有效的計(jì)劃。尤其是未來主力產(chǎn)品的新品推廣，往往是產(chǎn)品到位幾個(gè)月，促銷才能跟進(jìn)。且促銷方式單一、整合性不強(qiáng)、操作性差，不能起到造勢的作用。這是這幾年新品推廣不成功的因素之一。 區(qū)域市場的問題沒有人指導(dǎo)、解決。公司沒有系

21、統(tǒng)的針對營銷人員的培訓(xùn)計(jì)劃，對出現(xiàn)的問題沒有及時(shí)指導(dǎo)解決。整體營銷隊(duì)伍的專業(yè)提高依然是師傅帶徒弟的模式。,34,終端的建設(shè)沒有系統(tǒng)性和專業(yè)性。更多的是模仿對手的做法，沒有自己的終端建設(shè)思路。K/A店建設(shè)、C/D類店建設(shè)均存在較大問題。A/B類店的建設(shè)除了費(fèi)用的因素，我們對終端的掌控問題也需要認(rèn)真解決。 推廣手段單一、平面化。除了終端的促銷活動(dòng)，媒體、公關(guān)、其他渠道的推廣對各個(gè)區(qū)域的支持效果不好或基本空白。 業(yè)務(wù)人員素質(zhì)問題不可小視。除了激勵(lì)和薪資的問題外，人員的總體水平和穩(wěn)定性均不高。對產(chǎn)品知識(shí)的掌握、溝通技巧等均存在不足。,市場推廣 主要問題點(diǎn)分析：推廣執(zhí)行不利,35,市場推廣分析（續(xù)）,費(fèi)

22、用預(yù)算的不合理、計(jì)劃和指導(dǎo)的喪失和推廣執(zhí)行不利是目前各個(gè)區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當(dāng)?shù)木嚯x。 終端建設(shè)表現(xiàn)為： K/A店談判能力偏弱。 A/B類店還有空白，費(fèi)用是最大的因素。 C/D類店的建設(shè)基本是空白，個(gè)別地區(qū)在試點(diǎn)，但方法和效果均不理想。 終端的開發(fā)工作職責(zé)不清，目前更多的是經(jīng)銷商在做。 地區(qū)級(jí)城市以下的終端建設(shè)薄弱。,36,市場推廣分析（續(xù)）,費(fèi)用預(yù)算的不合理、計(jì)劃和指導(dǎo)的喪失和推廣執(zhí)行不利是目前各個(gè)區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當(dāng)?shù)木嚯x。 終端維護(hù)表現(xiàn)為： 終端貨架陳列與對手相比處于劣勢，位置好的都是經(jīng)銷商關(guān)系好的終端，端

23、頭幾乎沒有。 終端人員的數(shù)量與競爭對手相比處于劣勢。 相關(guān)的宣傳品遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競爭對手。 導(dǎo)購人員無專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，產(chǎn)品知識(shí)、推銷技巧均待加強(qiáng)。 大日期產(chǎn)品問題，對手不管什么手段，其產(chǎn)品日期均對伊利保持優(yōu)勢。,福建晉江,37,市場推廣分析（續(xù)）,費(fèi)用預(yù)算的不合理、計(jì)劃和指導(dǎo)的喪失和推廣執(zhí)行不利是目前各個(gè)區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當(dāng)?shù)木嚯x。 終端促銷表現(xiàn)為： 沒有自己的東西，活動(dòng)總是跟在別人屁股后面跑。 終端促銷推廣的力度、方式手法遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后競爭對手。 基本沒有統(tǒng)一設(shè)計(jì)的有伊利LOGO的促銷品，完全是區(qū)域經(jīng)銷商在運(yùn)做。 促銷品品種、質(zhì)量參差不齊，消費(fèi)者接受度不一，反應(yīng)

24、不一。 缺乏對活動(dòng)的總結(jié)，只能從銷量上判別，缺乏對活動(dòng)整體的檢討和修正。 促銷費(fèi)用的控制不利，經(jīng)銷商究竟用了多少，沒有人知道。,38,市場推廣分析（續(xù)）,費(fèi)用預(yù)算的不合理、計(jì)劃和指導(dǎo)的喪失和推廣水平低下是目前各個(gè)區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當(dāng)?shù)木嚯x。 非終端推廣表現(xiàn)為： 基本是空白，對嬰兒類、學(xué)生類、中老年類均未有任何針對活動(dòng)。 公關(guān)意識(shí)淡漠，與當(dāng)?shù)孛襟w、政府、主管部門未建立良好關(guān)系。 沒有全區(qū)域性的主題性促銷活動(dòng)，對品牌支持明顯不足。 空中地面各行其道，缺乏整體聯(lián)動(dòng)效力。 空中支持明顯不足，所選媒體的覆蓋率和投入產(chǎn)出需要商榷。 不同區(qū)域主銷產(chǎn)品的不同，未體現(xiàn)推

25、廣方式、費(fèi)用的差異。,39,市場推廣分析（續(xù)） 新產(chǎn)品上市推廣問題,目標(biāo)單一、不合理化，對新品從指標(biāo)、政策、激勵(lì)上沒有相應(yīng)的傾斜和支持。 由于各部門之間職責(zé)不清、協(xié)調(diào)溝通不暢，是計(jì)劃執(zhí)行效率低下的主要原因。 針對新品的營銷預(yù)算費(fèi)用沒有單獨(dú)的一塊，造成費(fèi)用的不足和被挪用。 新產(chǎn)品上市計(jì)劃執(zhí)行性偏低，也是效果不理想的原因。,40,市場推廣管理預(yù)算不合理、計(jì)劃指導(dǎo)喪失和推廣執(zhí)行不利,傳播計(jì)劃與促銷計(jì)劃過程中沒有掌握地區(qū)性的市場特色，針對性的開拓市場，而偏重于籠統(tǒng)的全國市場傳播及促銷活動(dòng)；亦因市場發(fā)展策略未明確，傳播/促銷計(jì)劃未能配合不同市場開拓，出現(xiàn)上下脫節(jié)的問題 營銷費(fèi)用突出反映出總量不夠，且有限

26、的費(fèi)用使用效率又不高的尷尬局面 各區(qū)域推廣執(zhí)行中存在經(jīng)驗(yàn)不足、專業(yè)度不夠的實(shí)際問題,推廣工作應(yīng)有明確的戰(zhàn)略性指導(dǎo)，對集中統(tǒng)一的管理和分權(quán)下放的工作進(jìn)行清晰的分類與規(guī)定 經(jīng)過全面的分析市場狀態(tài)、競爭狀態(tài)、消費(fèi)者狀態(tài)后根據(jù)各個(gè)區(qū)域的目標(biāo)、產(chǎn)品進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算，在費(fèi)用使用過程中應(yīng)做到合理、明晰和事后評估 市場推廣應(yīng)本著全局統(tǒng)一、個(gè)體差異的原則和立體、多樣的準(zhǔn)則進(jìn)行系統(tǒng)、有計(jì)劃的工作,本部制定公司的傳播策略、市場目標(biāo)、廣告主體等，而具體的促銷活動(dòng)，應(yīng)在本部指導(dǎo)下由各地區(qū)域策劃經(jīng)本部審批后執(zhí)行（含財(cái)務(wù)預(yù)算的控制） 通過區(qū)域市場信息的收集，掌握較客觀的市場局面下根據(jù)區(qū)域任務(wù)、主銷產(chǎn)品、渠道狀況、消費(fèi)能力、競爭

27、態(tài)勢制定各個(gè)區(qū)域的預(yù)算和計(jì)劃，本部協(xié)調(diào)討論后執(zhí)行 通過培訓(xùn)（如第三方培訓(xùn)和內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享）、招募，提升促銷人員、業(yè)務(wù)人員對終端的敏感性，互相配合實(shí)施有效的終端管理,明確總部與辦事處的職責(zé)分工，使推廣工作更條理化 良好的推廣管理是企業(yè)保持競爭力的有效武器,41,目錄,A.總體市場概述 B.營銷審計(jì)報(bào)告的總結(jié) 近幾年經(jīng)營狀況分析及改進(jìn)方向 目標(biāo)與戰(zhàn)略分析 營銷策略分析 渠道、銷售管理分析 人力資源分析 組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析 C.下一步行動(dòng)計(jì)劃,42,分銷與渠道目前伊利的主要問題點(diǎn),分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮 對有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn) 零售終端的陳列水準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)一步提高 剝削

28、經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在 各級(jí)渠道的價(jià)格體系制定存在問題 跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響 投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足,43,分銷與渠道分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮,建立健全有效的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)，促進(jìn)相關(guān)部門與人員間的溝通配合，明確總部與區(qū)域之間的職責(zé)劃分，總部能夠給予區(qū)域市場相關(guān)的指導(dǎo)與管理 在制定分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到與營銷戰(zhàn)略和相關(guān)市場策略的匹配，在制定時(shí)，至少需要有市場營銷人員的指導(dǎo)或參與,事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場策略、分銷目標(biāo)與分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)之間相互脫節(jié)。從分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)上，不

29、能反映出事業(yè)部相關(guān)的市場策略；同樣，事業(yè)部相關(guān)的市場策略也不能與營銷戰(zhàn)略相匹配。造成分銷的效果與效率相應(yīng)降低。 事業(yè)部的系列產(chǎn)品雖然在其形式上都是奶粉類的產(chǎn)品，但各類產(chǎn)品在其核心層用來滿足不同消費(fèi)者不同需要的核心利益上是有相當(dāng)大的差別的，同時(shí)其市場定位也就有相當(dāng)?shù)牟町悺Ｒ蚨透飨盗挟a(chǎn)品而言，其最優(yōu)化的分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)顯然應(yīng)存在明顯差異。但在伊利的營銷實(shí)踐中，卻表現(xiàn)的過于偏向一致。造成分銷的效果與效率相應(yīng)降低,分銷目標(biāo)與分銷策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)必須配合營銷戰(zhàn)略和相關(guān)市場策略，即配合市場和產(chǎn)品的變化，根據(jù)營銷戰(zhàn)略和市場定位來調(diào)整分銷渠道 根據(jù)產(chǎn)品的核心層核心利益來進(jìn)一步區(qū)隔各系列產(chǎn)品

30、，進(jìn)而制定差別的分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì),通過與營銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場策略相匹配的分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)，保證營銷戰(zhàn)略的貫徹 確保企業(yè)長期利益與短期利益的結(jié)合，保證公司利潤的成長性,44,分銷與渠道分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮（續(xù)）,應(yīng)有專人進(jìn)行渠道研究工作，其工作成果對分銷目標(biāo)、分銷策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)提供支持和部分評估依據(jù) 重視企業(yè)的長期商業(yè)利益,總部制定的分銷策略、渠道設(shè)計(jì)的指引過于寬泛，并不能根據(jù)區(qū)域市場情況的差異給予適合于各區(qū)域有差異的指導(dǎo) 各地區(qū)缺乏來自市場處與銷售處的指導(dǎo)與管理，區(qū)域經(jīng)理各自為政，區(qū)域分銷目標(biāo)與分銷策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)的責(zé)任由區(qū)域經(jīng)

31、理承擔(dān)。由于組織的過度扁平化，區(qū)域經(jīng)理的專業(yè)水準(zhǔn)參差不齊，表現(xiàn)出各區(qū)域分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)的合理性呈現(xiàn)較大差異 各區(qū)域根據(jù)被分配的不足的費(fèi)用預(yù)算來參考制定分銷策略和渠道設(shè)計(jì)，而不是根據(jù)分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)來制定費(fèi)用預(yù)算,有效的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu) 總部與區(qū)域間職責(zé)明確，并且相應(yīng)的部門與人員具備承擔(dān)責(zé)任的能力與精力 根據(jù)目標(biāo)任務(wù)來制定合理的費(fèi)用預(yù)算,提高分銷策略的效果與效率 合理的預(yù)算，確保達(dá)到合理的既定分銷目標(biāo),45,分銷與渠道分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮（續(xù)）,根據(jù)目標(biāo)任務(wù)來制定合理的費(fèi)用預(yù)算 建立健全實(shí)用且相對全面的考核體系，并能夠嚴(yán)格貫徹執(zhí)行 通過對相

32、關(guān)崗位人員的培訓(xùn)或調(diào)整，使之具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力,造成以上現(xiàn)象的原因是多方面的，主要包括： 歷史上原有渠道的延續(xù) 對相關(guān)部門與崗位的考核體系設(shè)計(jì)不合理，或執(zhí)行不嚴(yán)格，使相關(guān)部門和相應(yīng)崗位的人員忽視長期利益 業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)存在缺陷；過于扁平化與區(qū)域經(jīng)理的現(xiàn)實(shí)水準(zhǔn)存在差距，使區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任超出了他們實(shí)際的能力與精力 戰(zhàn)略研究室、市場處、銷售處的溝通與配合不到位，區(qū)域市場應(yīng)來自于總部的支持與管理沒有得到體現(xiàn) 相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)與能力應(yīng)得到進(jìn)一步提高,追隨客戶發(fā)現(xiàn)和預(yù)見分銷渠道的革新，而采取相應(yīng)的變革和調(diào)整策略 能夠有效整合原有渠道和新渠道 依靠有效的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)來保障部門間的溝通 重

33、視長期利益 實(shí)用而且相對全面的考核體系,合理的職責(zé)分工與稱職的人員水準(zhǔn)，確保相關(guān)部門和人員能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而保障分銷目標(biāo)的完成,46,分銷與渠道對有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn),市場處與銷售處做出各區(qū)域的進(jìn)店品種規(guī)劃 市場處與銷售處對產(chǎn)品的渠道價(jià)格體系進(jìn)行調(diào)整 以托菲爾系列產(chǎn)品為試點(diǎn)，由獨(dú)立的營銷隊(duì)伍開發(fā)醫(yī)院渠道 建立健全KA銷售隊(duì)伍,仍有相當(dāng)數(shù)量的KA店和A類店，公司的產(chǎn)品未能覆蓋。相當(dāng)多的KA店和A類店，適銷品種未能全部覆蓋 相當(dāng)數(shù)量的B、C、D類店，適銷品種未能全部覆蓋。同時(shí)有存在適銷品種未覆蓋，而不適銷品種卻進(jìn)店的情況 在郊縣市場和批發(fā)渠道，未能做到全部適銷品種的有效覆蓋 由于產(chǎn)品

34、覆蓋存在的缺陷，使導(dǎo)購人員的配置效率降低 公司制定的價(jià)格體系中，部分產(chǎn)品沒有為二級(jí)客戶給出足夠的利潤空間 醫(yī)院既是嬰兒配方粉重要的促銷渠道，又是銷售渠道，但沒有被開發(fā) 伊利的銷售人員普遍缺乏幫助客戶再銷售的服務(wù)意識(shí)和方法,KA店和A類店要做到適銷品種的全部覆蓋 對進(jìn)店品種進(jìn)行合理的規(guī)劃 合理的渠道價(jià)格體系 高檔嬰兒配方粉要重視醫(yī)院的推廣渠道 銷售人員既是廠商的銷售代表，又是客戶的專業(yè)顧問,提高渠道覆蓋的效果與效率,47,分銷與渠道對有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)（續(xù)）,事業(yè)部推行全員營銷和全面顧客滿意，配送、財(cái)務(wù)、人力資源承擔(dān)支持一線銷售的責(zé)任與義務(wù) 建立健全完善的銷售策略與銷售管理體系，對經(jīng)銷

35、商實(shí)行“影子管理” 通過培訓(xùn)或人員調(diào)整，使銷售人員具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力,相當(dāng)多的經(jīng)銷商對伊利的配送部門與財(cái)務(wù)部門提供的服務(wù)以及退換貨服務(wù)不滿意 經(jīng)銷商的銷售人員缺乏幫助其下級(jí)客戶再銷售的意識(shí)和方法 部分經(jīng)銷商下級(jí)客戶對經(jīng)銷商提供的配送服務(wù)以及退換貨服務(wù)不滿意 由于自身缺乏談判技能，或缺乏足夠的預(yù)算，很多伊利銷售人員懼怕與KA店和A類店接觸,相關(guān)部門承擔(dān)支持銷售的責(zé)任與義務(wù) 對經(jīng)銷商實(shí)行“影子管理” 建立資深的KA銷售隊(duì)伍,通過良好的客戶服務(wù)提升品牌形象，為公司建立商譽(yù),48,分銷與渠道對有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)（續(xù)）,49,分銷與渠道零售終端的陳列水準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)一步提高,由市場處和銷售處制定統(tǒng)

36、一的指導(dǎo)性陳列規(guī)范或商品陳列手冊，區(qū)域應(yīng)據(jù)此制定區(qū)域的具體陳列標(biāo)準(zhǔn) 投入合理的陳列費(fèi)用預(yù)算 改進(jìn)對銷售人員的考核指標(biāo) 對基層銷售人員培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)與能力，或通過人員及組織架構(gòu)調(diào)和相應(yīng)的人力資源政策整解決人員素質(zhì)問題 市場處制作充足與適用的POP,零售終端的陳列缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)性規(guī)范 總體而言，陳列位置、陳列面、陳列效果均需進(jìn)一步提高 特殊陳列少 陳列與促銷的預(yù)算資源傾斜與事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場策略不相匹配 造成以上問題的原因包括： 市場處與銷售處對于產(chǎn)品陳列缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)和規(guī)范 基層銷售人員相關(guān)專業(yè)知識(shí)與能力（產(chǎn)品陳列、賣場談判）欠缺 沒有足夠的費(fèi)用預(yù)算支持 對銷售人員實(shí)際執(zhí)行的考核指標(biāo)

37、單一，以銷量為主，忽視綜合考核 產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)缺陷 POP數(shù)量明顯不足,統(tǒng)一的指導(dǎo)性陳列規(guī)范或商品陳列手冊 合理的陳列費(fèi)用預(yù)算 對基層銷售人員的陳列考核 產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)要考慮陳列的需要 充足與適用的POP,樹立品牌形象 增加市場份額,50,分銷與渠道剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在,總部制定選擇渠道伙伴的指標(biāo)及一般評估經(jīng)銷商的指標(biāo)，如其銷售量、資金實(shí)力、信用、對伊利產(chǎn)品主推力度等，以文件形式下發(fā)各區(qū)域，由各區(qū)域根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況增減相關(guān)評估指標(biāo)，具體對經(jīng)銷商進(jìn)行篩選 利用信息技術(shù)，建立經(jīng)銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業(yè)績，保證網(wǎng)點(diǎn)的效率與質(zhì)量 回饋高效率的渠道伙伴,選擇經(jīng)

38、銷商時(shí)，各區(qū)域各自為政，缺乏來自銷售處的統(tǒng)一指導(dǎo)和管理，或不嚴(yán)格執(zhí)行銷售處的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與制度。對于渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)，主要依賴各區(qū)域?qū)Ω鞯亟?jīng)銷商的判斷和市場銷售的經(jīng)驗(yàn) 在與經(jīng)銷商的合作過程中，過分倚賴經(jīng)銷商的資源投入，而伊利本身缺少必要資源的投入，缺乏對經(jīng)銷商的支持與服務(wù) 伊利各區(qū)域基層銷售人員為完成自身的銷售指標(biāo)，不惜采用犧牲經(jīng)銷商利益的做法（如不合理地壓庫存、過份的經(jīng)銷商密度等方式）,選擇能夠提供價(jià)值、增加利潤的渠道伙伴 與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 在管理經(jīng)銷商的同時(shí)，服務(wù)于經(jīng)銷商 和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務(wù)，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造

39、商之間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強(qiáng)他們的效率對制造商十分重要,好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo) 公司在制定選擇渠道伙伴時(shí)采用高標(biāo)準(zhǔn)，能夠提高公司運(yùn)營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費(fèi)資源,51,對現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行整合篩選，去粗取精。 妥善解決目前已經(jīng)出現(xiàn)的損害經(jīng)銷商利益的問題，立即糾正損害經(jīng)銷商利益的行為 建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)經(jīng)銷商主動(dòng)與伊利分享市場和競爭情報(bào) 不斷提供多種形式的培訓(xùn)和交流活動(dòng)，努力幫助渠道伙伴提高產(chǎn)品知識(shí)和銷售能力，同時(shí)宣傳伊利的經(jīng)營目標(biāo)和理念，以達(dá)到戰(zhàn)略性“捆綁”的效果,缺乏對經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫動(dòng)態(tài)地分析其業(yè)績，并據(jù)此

40、制定相應(yīng)的策略 對渠道的控制力不從心，許多網(wǎng)點(diǎn)受到經(jīng)銷商的約束，營銷策略（如品牌價(jià)格定位，銷售成本控制，產(chǎn)品推廣）執(zhí)行效果不理想 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解伊利的相關(guān)動(dòng)態(tài)與信息，伊利也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置市場及銷售工作，從而失去市場良機(jī) 缺少對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，不能使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展,對經(jīng)銷商的“影子管理” 定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要,制定明確的目標(biāo)和指導(dǎo)，使區(qū)域銷售隊(duì)伍能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向 主動(dòng)關(guān)心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性,分銷與渠道剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）

41、,52,增加對經(jīng)銷商合理的支持與資源投入，改善剝削經(jīng)銷商的現(xiàn)象 實(shí)施全員營銷與全面顧客滿意管理 改進(jìn)考核指標(biāo)體系 對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)或調(diào)整,產(chǎn)生以上問題的原因包括： 伊利的營銷觀念沒有及時(shí)更新或更新速度跟不上市場的發(fā)展 考核指標(biāo)體系不合理 銷售人員的專業(yè)知識(shí)與能力欠缺 預(yù)算不足，缺少必要的資源投入,與經(jīng)銷商建立有效的溝通渠道，采用有效的溝通方式，分享信息 對經(jīng)銷商培訓(xùn)，使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展,與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，可加強(qiáng)伊利對渠道的控制力，加速實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo),分銷與渠道剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）,53,分銷與渠道各級(jí)渠道的價(jià)格體系制定存在問題,銷售處制定

42、更系統(tǒng)化、合理化的渠道價(jià)格體系指導(dǎo) 恢復(fù)大區(qū)銷售管理，由大區(qū)承擔(dān)制定所屬各區(qū)域渠道價(jià)格體系的責(zé)任,銷售處制定的全國性通路、終端指導(dǎo)價(jià)格過于粗糙，過于寬泛，浮動(dòng)范圍過大。而各區(qū)域經(jīng)理的能力并不能完全承擔(dān)制定區(qū)域渠道價(jià)格體系的責(zé)任，并且無全局性 部分產(chǎn)品的渠道價(jià)格體系空間過小，不能滿足各級(jí)渠道成員的利潤要求 造成以上問題的原因： 組織架構(gòu)缺陷，職責(zé)不清，過度放權(quán)并過高估計(jì)了區(qū)域經(jīng)理的平均能力水準(zhǔn) 沒有充分考慮渠道成員的利益,系統(tǒng)、合理的渠道價(jià)格體系，滿足各級(jí)渠道成員的利潤要求，同時(shí)符合相關(guān)的市場策略,增加渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善伊利產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，完成業(yè)務(wù)目標(biāo) 有助于實(shí)現(xiàn)相關(guān)的市場策略,

43、54,分銷與渠道跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響,銷售處調(diào)整銷售政策 改善對經(jīng)銷商的管理 重視幫助經(jīng)銷商再銷售,各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內(nèi)部竄貨，且目前對銷售的負(fù)面影響大于正面影響 竄貨使經(jīng)銷商、分銷商和批發(fā)商經(jīng)營伊利產(chǎn)品的利潤降低，影響他們經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性 伊利產(chǎn)品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級(jí)客戶推薦伊利產(chǎn)品，也影響伊利適銷產(chǎn)品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋,對竄貨現(xiàn)象進(jìn)行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對銷售所產(chǎn)生的正面影響大于負(fù)面影響,提高渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善市場表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務(wù)目標(biāo),55,分銷與渠道跨區(qū)域

44、銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響（續(xù)）,調(diào)整事業(yè)部的銷售組織架構(gòu),產(chǎn)生以上問題的原因： 暢銷產(chǎn)品本身就容易引發(fā)竄貨 伊利銷售政策存在缺陷 伊利銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 伊利銷售人員對經(jīng)銷商的管理需要進(jìn)一步加強(qiáng) 是經(jīng)銷商在承受了伊利銷售人員的一些不負(fù)責(zé)任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結(jié)果,由竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致的渠道成員利潤降低，不能觸及到他們對利潤合理預(yù)期的心理底線,改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構(gòu)建有新品分銷能力的渠道,56,分銷與渠道投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足,根據(jù)目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向來分配合理的預(yù)算 由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來的提高資源的使用效率

45、加強(qiáng)對費(fèi)用使用的審計(jì)與監(jiān)控，避免浪費(fèi),由于受費(fèi)用預(yù)算制約，沒有完善的組織架構(gòu)與充足的銷售人員及銷售支持人員來承擔(dān)渠道建設(shè)的責(zé)任 對各級(jí)渠道成員的支持不足，使各級(jí)客戶不能得到良好的支持與服務(wù)，使經(jīng)銷商承擔(dān)了過多的進(jìn)店費(fèi)用以及其他費(fèi)用，使伊利產(chǎn)品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在KA店和A類店未進(jìn)場），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務(wù)的成長性 較少有有效的通路促銷活動(dòng) 產(chǎn)生以上問題的原因： 銷售費(fèi)用預(yù)算不足 使用效率不高或其他方面存在浪費(fèi) 營銷思路需要更新,根據(jù)目標(biāo)確定所要做的工作任務(wù)，根據(jù)需要完成哪些工作任務(wù)，確定合理的預(yù)算 把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作

46、企業(yè)的資產(chǎn)，而資產(chǎn)是需要投資來建設(shè)的,健全有系統(tǒng)的渠道 改善市場表現(xiàn) 保持業(yè)務(wù)的成長性,57,銷售管理目前伊利的主要問題點(diǎn),基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位； 廠商銷售人員對KA店和A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力； 基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一； 當(dāng)前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達(dá)成目標(biāo)的需要； 銷售預(yù)測的偏差太大； 銷售費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)重不足； 現(xiàn)有的銷售報(bào)告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用； 銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財(cái)務(wù)）未能提供良好的支持服務(wù),58,銷售管理基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位,增加和調(diào)整銷售隊(duì)伍的規(guī)模，重點(diǎn)和次重點(diǎn)業(yè)務(wù)區(qū)域每名業(yè)務(wù)代表（客戶經(jīng)

47、理）管理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個(gè) 投入合理的資源用于對經(jīng)銷商的管理、支持與服務(wù),相當(dāng)數(shù)量的經(jīng)銷商存在對公司的抱怨和不滿意 經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏公司的指導(dǎo)，經(jīng)營方向和運(yùn)作方式與公司的期望存在偏差 基層銷售人員對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拜訪數(shù)量和質(zhì)量都不能令人滿意 基層銷售人員對經(jīng)銷商的具體經(jīng)營信息掌握不全面，甚至個(gè)別的一無所知,從Sell in轉(zhuǎn)變到Sell through 對經(jīng)銷商的“影子管理”,增強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)，有助于完成銷售目標(biāo) 保持業(yè)務(wù)的成長性,59,銷售管理基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位（續(xù)）,建立上級(jí)是下級(jí)導(dǎo)師的人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備機(jī)制 調(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)、差旅與津貼標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)生以上問題的原

48、因： 從對經(jīng)銷商的管理思路上，事業(yè)部營銷人員上下普遍存在著剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立和保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的觀念（已在前面分銷與渠道部分分析） 每個(gè)基層銷售人員（業(yè)務(wù)代表）所管理的經(jīng)銷商數(shù)量過多 基層銷售人員的專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)能力不足 基層銷售人員的上級(jí)沒有給予他們充分的指導(dǎo)和足夠有效的管理工具 基層銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)、差旅與津貼標(biāo)準(zhǔn)不合理，影響他們工作的積極性 投入用于管理、支持和服務(wù)經(jīng)銷商的資源不足,以總工作量和個(gè)人承擔(dān)的工作量設(shè)定銷售隊(duì)伍的規(guī)模 上級(jí)主管同時(shí)也是下級(jí)的培訓(xùn)老師,為公司創(chuàng)造有增值潛力的優(yōu)質(zhì)渠道資產(chǎn) 獲取接近市場的信息資料,60,銷售管理廠商銷售人員對KA店和A類店的管理、服

49、務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力,銷售處要制定針對KA 的統(tǒng)一性指導(dǎo)政策 改進(jìn)銷售隊(duì)伍的組織架構(gòu)，設(shè)立大區(qū)性的KA銷售隊(duì)伍 市場處、銷售處、大區(qū)要共同/協(xié)作制定針對KA店和A類店的全國性/區(qū)域性的年度/季度促銷計(jì)劃,大量與KA店、A類店的業(yè)務(wù)工作只通過經(jīng)銷商去完成，伊利銷售人員很少直接參與 伊利銷售人員普遍不接觸KA店和A類店的業(yè)務(wù)，特別是進(jìn)店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談，也很少對零售商相關(guān)工作人員進(jìn)行工作拜訪，只能獲得較少的相關(guān)信息 伊利銷售人員對KA店、A類店的進(jìn)店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談能力幾乎為零 伊利銷售人員對KA店、A類店的零售價(jià)格維護(hù)、陳列與促銷維護(hù)能力幾乎為零 伊利銷

50、售人員與賣場的客情關(guān)系相當(dāng)生疏,通過KA銷售隊(duì)伍，有效進(jìn)行KA店的管理 針對KA店和A類店制定全國性/地區(qū)性的年度/季度促銷計(jì)劃,公司較好掌握今后最具潛力的渠道 有助于樹立品牌形象和完成目標(biāo)銷量,61,銷售管理廠商銷售人員對KA店和A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力（續(xù)）,伊利銷售人員要參與甚至主導(dǎo)與KA店、A類店的業(yè)務(wù)工作（包括進(jìn)店、促銷、陳列等各項(xiàng)），而不能只是由經(jīng)銷商去完成 對相關(guān)各級(jí)銷售人員進(jìn)行KA客戶管理的全面培訓(xùn) 投入合理的費(fèi)用與資源,產(chǎn)生以上問題的原因： 伊利對KA店、A類店表面上相當(dāng)重視，但所表現(xiàn)出的實(shí)際工作行動(dòng)（如客戶拜訪、專門針對KA/A類店的行銷計(jì)劃、資源的重

51、點(diǎn)投入等方面）卻無充分表現(xiàn)，想法與實(shí)際工作相脫節(jié) 基層銷售人員普遍認(rèn)為對KA店和A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)不是他們的責(zé)任，而是經(jīng)銷商的責(zé)任，說明區(qū)域經(jīng)理的銷售思路還停留在過去的模式 銷售人員對KA店和A類店的管理與談判能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺 組織架構(gòu)上沒有區(qū)域性（或大區(qū)性）的KA銷售隊(duì)伍，并且總部的KA銷售部門對區(qū)域沒有指導(dǎo) 沒有針對KA店和A類店的全國性/地區(qū)性的年度/季度促銷計(jì)劃 缺少相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算與資源投入,總部的KA部門要對地區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行策略性指導(dǎo)，或建立地區(qū)（大區(qū)）性的KA銷售隊(duì)伍,協(xié)調(diào)渠道間的競爭關(guān)系 獲取接近市場的信息資料,62,銷售管理基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一,適度扁平化

52、，設(shè)立并強(qiáng)化大區(qū)銷售管理 加強(qiáng)總部的管理職能,各區(qū)域的業(yè)務(wù)流程很多方面是由區(qū)域經(jīng)理制定，其合理性與優(yōu)化程度受區(qū)域經(jīng)理的水平制約，參差不齊，缺乏規(guī)范與統(tǒng)一 造成以上問題的原因： 組織架構(gòu)的過度扁平化 缺乏總部的管理、支持與指導(dǎo) 區(qū)域經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任與他們的平均水平不匹配,組織的適度扁平化 業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、能力要求之間必須相互匹配,改善后的業(yè)務(wù)流程使基層的工作更具效率 加強(qiáng)對區(qū)域的管理和監(jiān)控,63,銷售管理當(dāng)前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達(dá)成目標(biāo)的需要,調(diào)整業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu) 適度扁平化，設(shè)立并強(qiáng)化大區(qū)銷售管理 在銷售處和大區(qū)增設(shè)市場協(xié)調(diào)經(jīng)理；在區(qū)域和基層增設(shè)市場推廣專員和促

53、銷/陳列代表 加強(qiáng)總部的管理、指導(dǎo)與服務(wù)職能,過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理也沒有精力來負(fù)責(zé)區(qū)域市場的營銷與銷售工作 區(qū)域市場推廣工作不能被有效計(jì)劃與執(zhí)行 市場處與銷售處沒有給予一線足夠的支持 市場處、銷售處與區(qū)域之間的協(xié)作相互脫節(jié)，造成營銷與銷售、全國與區(qū)域間的策略與行動(dòng)不相匹配 人力不足，客戶管理服務(wù)的質(zhì)量不高,組織的適度扁平化,取得更好的運(yùn)作效果，增加客戶滿意度，增強(qiáng)對渠道的開發(fā)與控制，促進(jìn)銷售目標(biāo)的完成,64,銷售管理當(dāng)前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達(dá)成目標(biāo)的需要（續(xù)）,合理增加銷售隊(duì)伍的規(guī)模，重點(diǎn)和次重點(diǎn)區(qū)域每名業(yè)務(wù)代表（客戶經(jīng)理）所管

54、理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個(gè) 通過人員調(diào)整或培訓(xùn)提高銷售隊(duì)伍的質(zhì)量,產(chǎn)生以上問題的原因： 組織架構(gòu)不完善 崗位職責(zé)與業(yè)務(wù)流程不清晰 銷售隊(duì)伍的規(guī)模不足 相關(guān)崗位人員的現(xiàn)有質(zhì)量不能適應(yīng)其所承擔(dān)的責(zé)任,業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、能力要求之間必須相互匹配,取得更好的資源使用效率,65,銷售管理銷售預(yù)測的偏差太大,重新設(shè)計(jì)銷售預(yù)測的流程與方法 至少掌握經(jīng)銷商庫存 加強(qiáng)對非市場因素的控制 充分利用信息技術(shù),銷售預(yù)測的偏差太大，造成產(chǎn)銷協(xié)調(diào)出現(xiàn)障礙 出現(xiàn)大日期產(chǎn)品 渠道成員庫存也不能穩(wěn)定在合理水平，有的單品斷貨，有的單品積壓，有的單品出現(xiàn)大日期的庫存 產(chǎn)生以上問題的原因： 進(jìn)行銷售預(yù)測的方法與流程不正確

55、對企業(yè)系統(tǒng)外（經(jīng)銷商庫存）信息沒有足夠掌握與利用 對促銷等波動(dòng)因素考慮不周全 經(jīng)銷商的訂貨被附加了非市場因素（如銷售人員單純?yōu)橥瓿射N售指標(biāo)而壓庫存等）,正確的流程與方法 必須至少掌握經(jīng)銷商庫存，如有可能，掌握各級(jí)渠道成員的庫存,防止斷貨和大日期產(chǎn)品對銷售的影響，有利于銷售目標(biāo)的完成 減少資金的占?jí)?，加速流轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率 避免產(chǎn)品報(bào)廢或降價(jià)處理等損失 避免有限的促銷資源被用于處理大日期產(chǎn)品,66,銷售管理銷售費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)重不足,建立合理的預(yù)算制定流程 根據(jù)目標(biāo)任務(wù)來確定費(fèi)用預(yù)算 加強(qiáng)對費(fèi)用使用的管理與監(jiān)控，提高使用效率,現(xiàn)有的銷售費(fèi)用預(yù)算不能支持合理的銷售隊(duì)伍規(guī)模 現(xiàn)有的銷售費(fèi)用預(yù)算不能支

56、持必需的銷售隊(duì)伍質(zhì)量 現(xiàn)有的銷售費(fèi)用預(yù)算不能支持銷售隊(duì)伍有競爭力的薪資、差旅與津貼等費(fèi)用 現(xiàn)有的銷售費(fèi)用預(yù)算不能支持對經(jīng)銷商提供有效的支持與服務(wù) 現(xiàn)有的銷售費(fèi)用不能支持產(chǎn)品對KA店和A類店的覆蓋以及在店內(nèi)良好的陳列表現(xiàn) 產(chǎn)生以上問題的原因： 銷售費(fèi)用預(yù)算制定的流程不合理 費(fèi)用的使用效率不高 區(qū)域費(fèi)用的使用缺乏有效控制,建立合理的預(yù)算制定流程 根據(jù)目標(biāo)任務(wù)來確定費(fèi)用預(yù)算,合理的預(yù)算制定及使用，既保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成，又是關(guān)鍵的成本控制點(diǎn),67,銷售管理現(xiàn)有的銷售報(bào)告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用,對銷售報(bào)告系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 改進(jìn)考核指標(biāo)體系，不單純以銷量作為考核指標(biāo) 培訓(xùn)銷售人員從報(bào)表與報(bào)告上解讀信息的能

57、力與方法 在大區(qū)增設(shè)文員等行政人員崗位,銷售報(bào)表與報(bào)告沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，匯總后的數(shù)據(jù)和信息無人分析與利用 造成以上問題的原因： 現(xiàn)有的銷售報(bào)告系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在缺陷 銷售人員只重視“賣貨”，對報(bào)表與報(bào)告不重視 各級(jí)銷售人員缺乏從報(bào)表與報(bào)告上解讀信息的能力與方法 區(qū)域（大區(qū)）缺少文員,建立高效實(shí)用的銷售報(bào)告系統(tǒng),保障信息及時(shí)的收集、整理、分析、利用 通過從報(bào)表與報(bào)告上解讀相關(guān)市場信息，提高工作效率,68,銷售管理銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財(cái)務(wù)）未能提供良好的支持服務(wù),實(shí)行全員營銷與全面顧客滿意管理 建立健全高效的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程 針對配送不及時(shí)、送錯(cuò)貨、退換貨等方面立即加以改善 設(shè)立專門為銷售服務(wù)的

58、財(cái)務(wù)部門和人員 制定對帳、代墊費(fèi)用報(bào)銷等流程，加快代墊費(fèi)用報(bào)銷的速度 內(nèi)部解決報(bào)銷進(jìn)店及陳列費(fèi)用所需地稅發(fā)票問題,相當(dāng)數(shù)量的經(jīng)銷商對伊利的配送以及后勤服務(wù)存在抱怨，抱怨的主要內(nèi)容包括配送不及時(shí)、缺貨、送錯(cuò)貨、退換貨等方面，同競爭對手比較，伊利存在諸多令經(jīng)銷商不滿的地方 絕大部分經(jīng)銷商對伊利的銷售財(cái)務(wù)不滿意，主要內(nèi)容包括對帳、代墊費(fèi)用報(bào)銷、報(bào)銷進(jìn)店及陳列費(fèi)用所需地稅發(fā)票等方面 產(chǎn)生以上問題的原因： 伊利自身的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程存在問題 部門本位主義嚴(yán)重，各部門溝通障礙 缺乏全員營銷與顧客服務(wù)意識(shí) 沒有把經(jīng)銷商看作是戰(zhàn)略合作伙伴 過度的成本導(dǎo)向湮沒了顧客服務(wù)導(dǎo)向,實(shí)行全員營銷與全面顧客滿意管理 建

59、立健全高效的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程,提高顧客滿意度 減少經(jīng)銷商缺貨及無效庫存，增加銷售的機(jī)會(huì)，有利于完成銷售目標(biāo),69,目錄,A.總體市場概述 B.營銷審計(jì)報(bào)告的總結(jié) 近幾年經(jīng)營狀況分析及改進(jìn)方向 目標(biāo)與戰(zhàn)略分析 營銷策略分析 渠道、銷售管理分析 人力資源分析 組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析 C.下一步行動(dòng)計(jì)劃,70,與營銷相關(guān)的人力資源管理目前伊利的主要問題點(diǎn),對營銷人員和銷售人員的考核指標(biāo)以銷量為主，過于單一 營銷和銷售的組織架構(gòu)不完善，存在缺陷，人員的規(guī)模也不足 相關(guān)人員的工資水平和結(jié)構(gòu)不能提供充分的激勵(lì)作用和獎(jiǎng)勵(lì)作用 過低的差旅費(fèi)用和銷售津貼等于變相不鼓勵(lì)銷售人員積極拜訪客戶 相關(guān)人員的士氣低落，部分人員的實(shí)際能力與承擔(dān)的責(zé)任不匹配 本地化員工缺少歸屬感 基層人員缺少專業(yè)化的培訓(xùn),71,與營銷相關(guān)的人力資源管理對營銷人員和銷售人員的考核指標(biāo)以銷量為主，過于單一,重新設(shè)計(jì)實(shí)用且相對全面的考核指標(biāo)體系，體現(xiàn)出事業(yè)部對業(yè)務(wù)和利潤的可成長性的要求,是造成事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場策略、分銷策略相互脫節(jié)的重要因素之一 強(qiáng)調(diào)短期利益，缺乏對長期利益和總體營銷效果的綜合考量，忽略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)成長性、利潤成長性、利潤率、成本費(fèi)用等