危機管理案例【知識薈萃】

1、危機管理,1,危機管理案例分析,、三鹿集團危機處理,、肯德基冰塊事件的危機管理,2,、三鹿集團危機處理,3,一、三鹿簡介,石家莊三鹿集團股份有限公司（簡稱三鹿集團）是一家位于中國河北石家莊的中外合資企業(yè)，主要業(yè)務為奶牛飼養(yǎng)、乳品加工生產(chǎn)，主要經(jīng)營產(chǎn)品為奶粉，其控股方是是持股56%的石家莊三鹿有限公司，合資方為新西蘭恒天然集團，持股43%。三鹿集團的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳業(yè)生產(chǎn)合作社”，一度成為中國最大奶粉制造商之一，其奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年全中國第一。2008年8月其產(chǎn)品爆發(fā)三聚氰胺污染事件，企業(yè)聲譽急劇下降。2008年12月24日，三鹿集團被法庭頒令破產(chǎn)。2009年02月12

2、日，石家莊市中級人民法院正式宣布三鹿集團破產(chǎn)。,4,二、三鹿集團危機處理過程分析,1、應對危機的過程回顧 危機爆發(fā)的預熱階段預熱階段 2007年12月以來，三鹿集團陸續(xù)接到消費者投訴。 2008年5月17日，客服部書面向領導集團報告情況。 2008年5月20日成立任務小組。田文華為組長，王良玉負責技術攻關,5,三鹿奶粉事件是中國的一起食品安全事件。事件起因是很多食用三鹿集團生產(chǎn)的奶粉的嬰兒被發(fā)現(xiàn)患有腎結(jié)石，隨后在其奶粉中被發(fā)現(xiàn)化工原料三聚氰胺。根據(jù)公布數(shù)字，截至2008年9月21日，因使用嬰幼兒奶粉而接受門診治療咨詢且已康復的嬰幼兒累計39,965人，正在住院的有12,892人，此前已治愈出院

3、1,579人，死亡4人。中國國家質(zhì)檢總局公布對國內(nèi)的乳制品廠家生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉的三聚氰胺檢驗報告后，事件迅速惡化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在內(nèi)的多個廠家的奶粉都檢出三聚氰胺。,6,二、三鹿集團危機處理過程分析,事件已經(jīng)全部浮出水面，危機顯現(xiàn) 4、2008年6月初技術攻關小組發(fā)現(xiàn)問題，但集團和6個質(zhì)檢部門都為發(fā)現(xiàn)問題根源所在。 5、2008年7月下旬，集團終于找到的問題的根源。 6、2008年8月1日，王玉良向田文華報告情況，田文華分配應對危機的任務，但要求不得泄露有關三聚氰胺的消息。,7,二、三鹿集團危機處理過程分析,2、危機處理分析 從以上第一階段可以看出，從市場上出現(xiàn)消費者投訴到

4、客服部書面向領導層出示書面報告時隔五個月之久，此段時間是危機出現(xiàn)的早期階段，這段時間無論是領導層還是下屬部門都沒有對消費者的投訴給予足夠的重視，失去了應對危機的最佳時機。從中我們可以看出三鹿集團內(nèi)部缺乏危機意識，且不懂的抓住最佳時機解決危機。這是三鹿問題出現(xiàn)的重要原因之一。,8,二、三鹿集團危機處理過程分析,第二階段是三鹿集團危機顯現(xiàn)階段，在這各階段中，三鹿的高層領導已經(jīng)意識內(nèi)部存在問題，但是遲遲未找到問題的根源，直到7月才查出三聚氰胺，在查出三聚氰胺之后，三鹿集團總經(jīng)理雖然緊急開會制定了應對方案，但是卻要求不準泄露有關三聚氰胺的信息。三鹿集團完全誤解了危機本質(zhì)，認為危機的關鍵是媒體，誤將媒體

5、公關當做解決危機的根本所在，以為掩蓋事實就會轉(zhuǎn)危為安，是“鴕鳥效應”的典范。,9,二、三鹿集團危機處理過程分析,三鹿查出有毒奶粉的來源是三聚氰胺之后沒及時向消費者通告，也沒有下架所有產(chǎn)品，而是繼續(xù)隱瞞事實，將公司利益置公眾的生命安全之上?？梢钥闯鋈辜瘓F沒有承擔其應有的社會責任，忘記了企業(yè)經(jīng)營之道在于以人為本。而危機的處理自然也要從消費者的角度出發(fā)，本著為消費者負責的態(tài)度是應對危機的根本出發(fā)點。,10,三、經(jīng)驗總結(jié),危機管理至少要遵循的原則 時間第一原則 危機的發(fā)生往往情況緊急，不容許拖泥帶水，企業(yè)的管理者要注意抓住時機，爭取在最短的時間內(nèi)整理出事件的頭緒，并有理有據(jù)的進行處理。三鹿錯失良機就

6、是因為違背了時間第一的原則。,11,三、經(jīng)驗總結(jié),保障利益相關者權益原則 企業(yè)的經(jīng)營宗旨無非就是為了滿足公眾的需求得到公眾的認可，從而獲得發(fā)展，危機的出現(xiàn)，首當其沖的就是利益相關者的權益受到了損害，因此危機管理的核心應該是保護利益相關者的權益。三鹿集團出事后一直推脫責任并隱瞞消息，嚴重損害的公眾的生命安全，這種錯誤是不可饒恕的，失去了群眾基礎企業(yè)的基石也就喪失了，這注定了三鹿這座巨人的倒塌。,12,三、經(jīng)驗總結(jié),溝通原則 信息的有效傳遞是管理者制定各種決策的有力依據(jù)，是消費者同企業(yè)交流的紐帶，從兩者之間的有效溝通中，消費者可以獲得有關企業(yè)的信息并根據(jù)自我判斷對企業(yè)做出評判，而企業(yè)也可以通過了解

7、客戶，得到準確的有關消費者態(tài)度、認知等方面的信息，這有利于從消費者出發(fā)制定相宜的策略。三鹿集團客服部的拖泥帶水的工作態(tài)度可以說給三鹿集團造成了不小的損失。,13,三、經(jīng)驗總結(jié),今后企業(yè)可以從以下方面努力 首先，樹立危機管理意識，向員工灌輸危機思想，實行全員參與。危機無處不在，企業(yè)內(nèi)外各個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生危機，如果管理稍有疏忽都有可能使隱患積少成多慢慢變成顯性的危機，只有動員所有員工都參與進來才會使發(fā)揮集體的力量，從而降低管理的成本。,14,三、經(jīng)驗總結(jié),其次，學習內(nèi)外經(jīng)驗，建立一套適合自我的危機應對機制。 通過對比可以發(fā)現(xiàn)外國企業(yè)應對危機的能力明顯高于我國本土企業(yè)，而我國的本土企業(yè)也不乏應對危

8、機成功的案例，企業(yè)可以結(jié)合自身實力構建適合自身的危機應對機制，如建立從危機信息收集、危機信息分析、危機信息整理、危機信息傳導到危機處理的一整套系統(tǒng)是很好的嘗試。,15,三、經(jīng)驗總結(jié),最后，建立單獨的危機應對部門 可以建立單獨的危機應對部門，負責以上信息的收集，分析，整理等工作以供決策者參考。并且培養(yǎng)危機應對方面的人才，這樣在危機出現(xiàn)時可以果斷而正確的制定出有效的危機應對方案。,16,、肯德基冰塊事件的危機管理,一、企業(yè)簡介,二、事件回顧,四、啟示與認識,三、問題分析,17,一、企業(yè)簡介,肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團百勝餐飲集團,作為世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，肯德基憑借其獨特的神秘配

9、方和經(jīng)營理念征服了一個又一個國家或地區(qū)的消費者,尤其在中國市場,更是領先于其國際市場上的宿敵麥當勞,成為中國快餐連鎖業(yè)最成功的模范。,18,二、事件回顧,7月20日,央視報道稱,記者分別從麥當勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結(jié)果顯示3家快餐店的菌落總數(shù)均超標,其中肯德基食用冰塊菌落總數(shù)高于國家標準19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以“肯德基冰塊臟過馬桶水”的形式為全國消費者所知,對肯德基在廣大消費者心中的形象產(chǎn)生了巨大的負面影響。,19,二、事件回顧,（一）肯德基(中國)公司危機管理的SWOT分析 優(yōu)勢（Strength）: 1、機制優(yōu)勢。一

10、方面,肯德基作為連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營者, 組織體制和運行機制上具有很大的彈性和適應性，各個門店獨立經(jīng)營, 較小型的危機事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機事件,才由公司總部出面處理. 另一方面,肯德基有專門的危機管理制度程序, 有利于高效率的應對危機事件; 成為KFC的良機。,20,二、事件回顧,2、公信優(yōu)勢.肯德基是著名的跨國企業(yè),數(shù)十年來的成功為企業(yè)積攢了良好的口碑和公信力,當企業(yè)面對危機時,容易得到消費者的諒解和信任 3、觀念優(yōu)勢.肯德基在中國市場上經(jīng)歷了多次風波洗禮,危機管理意識深入人心,甚至為員工準備有專門的危機管理手冊,力求把每一次危機都轉(zhuǎn)化,21,二、事件回顧,劣勢（Weakness

11、）: 1、小型危機事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費者,一些較小型危機的走向往往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關培訓到位,更需要靈活的授權。 2、企業(yè)門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業(yè)，肯德基會經(jīng)常面對大大小小的各種危機。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業(yè)危機管理能力的考驗。,22,二、事件回顧,機會（Opportunity）: 1、國內(nèi)相關法律不夠完善,監(jiān)管較為不力 2、國內(nèi)同行業(yè)水準較低，肯德基的相關行為較為領先。,23,二、事件回顧,威脅（Threat）: 隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展,許多問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業(yè)

12、危機會對企業(yè)產(chǎn)生更大、更迅速的影響.,24,二、事件回顧,（二）、應對措施可圈可點: 1、品控人員第一時間到餐廳進行檢查,稱并未發(fā)現(xiàn)異樣; 次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應的，且當時的回應措辭已經(jīng)得到大量網(wǎng)友認可。,25,二、事件回顧,2、25日,肯德基方面就冰塊事件再次做出回應，認為央視的檢測結(jié)果是“偶發(fā)性的污染”造成的.對于為什么會有這樣的污染，現(xiàn)在時過境遷，已經(jīng)無從考證。央視新聞官方微博轉(zhuǎn)發(fā)了這條消息，引發(fā)網(wǎng)友強烈關注，很多網(wǎng)友對于肯德基此次回應的態(tài)度表示失望。,26,二、事件回顧,3、此外,網(wǎng)絡上不少論壇對此事展開討論時，不少消費者都被引導相信

13、“馬桶水是自來水，本來就很干凈”、“愿意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水”“央視報道過于夸大”等觀點，其中,肯德基的企業(yè)軟文或者危機公關無疑起到了積極作用.,27,二、事件回顧,4、28日，肯德基舉行“雷霆行動”新聞發(fā)布會，通報了半年以來對食品安全管理升級行動的落實情況,表達了對肯德基相關食品安全的信心; 5、整個事件發(fā)生過程中,該門店冰塊的銷售 從未中斷,28,三、問題分析,企業(yè)在進行危機處理時,要堅持以下五個原則(游昌喬先生的危機公關5S原則): 1、承擔責任原則(SHOULDER THE MATTER) 該事件發(fā)生后,肯德基很快進行道歉,承擔相關責任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預期,顯得態(tài)

14、度誠懇,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認己方有責任,認為是媒體的報道有誤,是對央視報道的一種抵抗態(tài)度,使得不少網(wǎng)友失望; ；,29,三、問題分析,2、真誠溝通原則（SINCERITY) 事件發(fā)生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應并致以歉意，體現(xiàn)出它的誠意，是真誠溝通的體現(xiàn) 3、速度第一原則（SPEED) 肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機出現(xiàn)的最初數(shù)小時內(nèi)就作出了反應，并果決行動，有效的掌控住了事態(tài)的發(fā)展；,30,4、系統(tǒng)運行原則（SYSTEM) 危機管理中，企業(yè)應系統(tǒng)的運作，統(tǒng)一觀點冷靜處理?？系禄谶@一事件中，反應較為適當，不但進行了有效應對，也沒有過分公關，以冷對熱，使得該話題迅速降溫；但是其前后兩次反應口徑不一，甚至是對前次表態(tài)的顛覆，容易使得企業(yè)陷入更深的口角漩渦；,31,三、問題分析,5、權威證實原則（STANDARD) 肯德基在被爆出衛(wèi)生問題后的第一時間派出品控人員進行調(diào)查，后又召開發(fā)布會，試圖證明己方產(chǎn)品是衛(wèi)生的、合標的，但卻始終沒有尋找第三方權威機構的證實，只靠自賣自夸的爭辯很難獲得消費者的認同和再信任。,32,四、總結(jié)與建議,總體來說，肯德基（中國）公司具有較高的危機管理