工程項目管理模式采用EPC和EPCM的優(yōu)缺點分析

1、工業(yè)項目管理模式采用EPC和EPCM的優(yōu)缺點分析一、 定義EPC：是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工和試車等實行全過程的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價、HSE等向業(yè)主負(fù)責(zé)。業(yè)主與EPC總承包商之間是發(fā)包與承包之間的關(guān)系。依據(jù)建設(shè)承包合同來履行各自的權(quán)利與義務(wù)，業(yè)主獲取的是承包建設(shè)好的工程，而EPC工程總承包商獲取的是以工程總造價承包標(biāo)的額為基數(shù)的承包合法利潤。 EPCM：是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程的管理和服務(wù)，協(xié)助業(yè)主與勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合

2、同，并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行（國內(nèi)稱謂：工程項目管理，簡稱PM）。業(yè)主與EPCM服務(wù)商之間是委托與被委托的代理關(guān)系，業(yè)主獲取的是一種工程咨詢和管理服務(wù)，而EPCM服務(wù)商獲取的是酬金。二、 EPC和EPCM模式優(yōu)缺點分析序號對比項EPCEPCM備注1設(shè)計管理承包商設(shè)計、采購和施工管理是內(nèi)部接口，更易銜接、協(xié)調(diào)和管理。A、在設(shè)計階段，內(nèi)因促使承包商更加關(guān)注設(shè)計的方案優(yōu)化。B、要更多考慮將來的可施工性和施工進(jìn)度對設(shè)計的要求，滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度。C、可以有效降低設(shè)計和采購的相互影響。A、須通過EPCM與采購和施工關(guān)聯(lián)。B、設(shè)計僅考慮滿足于規(guī)范要求，沒有動力做更多的方案比選工作。C、設(shè)計與采購相互影響

3、，互為因果。既易產(chǎn)生問題如延誤，又不易分清責(zé)任。D、額外付出一筆設(shè)計管理費。有設(shè)計資質(zhì)的EPCM服務(wù)商亦可自行承擔(dān)設(shè)計。2采購管理承包商設(shè)計、采購和施工管理是內(nèi)部接口，更易銜接、協(xié)調(diào)和管理。A、能與設(shè)計緊密結(jié)合，技術(shù)參數(shù)有強力保障，設(shè)備和材料的檢驗非常專業(yè)，承擔(dān)采購不足和多余的風(fēng)險。B、采購進(jìn)度可以保證施工進(jìn)度，銜接良好。C、作為工程公司的承包商與供貨商有長期合作關(guān)系，可以取得較優(yōu)惠的供貨價格。D、可以快速提供材料的分類采購。對于市場短缺材料，承包商甚至可以從自身其他現(xiàn)場協(xié)調(diào)，以應(yīng)急。A、EPCM須設(shè)計人員配合，多一個接口環(huán)節(jié)，降效。B、采購進(jìn)度與施工進(jìn)度、設(shè)計進(jìn)度既不易協(xié)調(diào)，造成延誤又易相互

4、推諉。C、供貨價格得不到優(yōu)惠，因為是單批次的購買。D、優(yōu)點是可以杜絕EPC模式的不良承包商購買劣質(zhì)產(chǎn)品。E、業(yè)主要與各供貨商頻繁交往（詢價、澄清、簽合同、支付進(jìn)貨款、催交、結(jié)算、合同關(guān)閉等）。3施工管理承包商設(shè)計、采購和施工管理是內(nèi)部接口，更易銜接、協(xié)調(diào)和管理。A、 EPC承包商愿意承擔(dān)返工風(fēng)險，在設(shè)計初期就開始進(jìn)行土建基礎(chǔ)施工，可以有效的縮短建設(shè)工期。B、設(shè)計可以快速的在技術(shù)上給予現(xiàn)場支持，不會使施工因得不到支持而停工。C、 避免業(yè)主與各分包商的管理交往，簡化了管理程序。D、可以有效減少項目建設(shè)中業(yè)主與政府管理部門發(fā)生的交往。因工程公司熟悉政府管理部門辦事流程。A、可以節(jié)約工程監(jiān)理的費用（前

5、提是EPCM有監(jiān)理資質(zhì)）。B、需要設(shè)計現(xiàn)場解決問題時，EPCM要轉(zhuǎn)手到設(shè)計，增加了解決問題的時間。C、業(yè)主須與各施工承包商頻繁交往（招標(biāo)、簽合同、支付進(jìn)度款、變更、結(jié)算、合同關(guān)閉等）。C、業(yè)主要更多地直接與政府管理部門交往，因不熟悉政府管理部門辦事流程，減低工作效率，且可能加長項目建設(shè)周期。4試車管理A、 承包商承擔(dān)不成功風(fēng)險。B、組織各分包商和供貨商在試車階段的保障。C、整體項目試車成功后，全面驗收并移交業(yè)主。A、業(yè)主保障試車，風(fēng)險自擔(dān)。B、接口多，各個合同一個一個驗收移交時，可能有各個合同沒有覆蓋的盲區(qū)、死角，無人擔(dān)責(zé)。5費用管理總承包合同確定后，費用是固定的，不因漲價及其它因素而發(fā)生變化

6、，可控。EPCM只承擔(dān)管理責(zé)任。因接口眾多且各合同、訂單是同業(yè)主簽訂，控制難度大，合同眾多，總費用不固定，結(jié)合面多，風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。6質(zhì)量管理總承包商承擔(dān)所有質(zhì)量責(zé)任。通過合同約束、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、要求和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)。業(yè)主承擔(dān)項目整體質(zhì)量責(zé)任。EPCM只承擔(dān)管理責(zé)任，各承包商承擔(dān)相應(yīng)部分的質(zhì)量責(zé)任。產(chǎn)生糾紛時，不易分清責(zé)任。7進(jìn)度管理總承包商承擔(dān)所有進(jìn)度責(zé)任，以合同的里程碑為控制標(biāo)準(zhǔn)。且因設(shè)計、采購和施工管理是其內(nèi)設(shè)職能部門，更易銜接、協(xié)調(diào)和控制以及接口管理和優(yōu)化。因接口眾多且各承包合同是同業(yè)主簽訂，業(yè)主承擔(dān)總進(jìn)度責(zé)任。合同眾多，相互牽扯多，EPCM進(jìn)度協(xié)調(diào)、控制難度大，總進(jìn)度不可控。8HSE管理總承包商承擔(dān)所有HSE責(zé)任。通過合同約束、統(tǒng)一部署、指揮和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)HS