阿米巴組織劃分_任冰【精制材料】

1、,阿米巴組織劃分,主講人 任冰,2015年4月 第1頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,2015年4月 第2頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴經(jīng)營(yíng)最大的利益就是為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才！,2,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第3頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織劃分,阿米巴組織劃分： 將現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)細(xì)分，并使其獨(dú)立成為一個(gè)核算單位，即阿米巴組織，在每個(gè)阿米巴組織任命授權(quán)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)全面經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)阿米巴組織整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，并對(duì)阿米巴成員進(jìn)行激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。,組織劃分

2、決定阿米巴經(jīng)營(yíng)的成敗，它是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。,3,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第4頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織劃分的目的,最終目的： 獨(dú)立核算，追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化,4,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第5頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織劃分的意義,經(jīng)營(yíng)效益提升是結(jié)果 解決責(zé)任和動(dòng)力是源頭 挖掘人才稀釋風(fēng)險(xiǎn)是保障,5,實(shí)操應(yīng)用,與傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)的比較,6,實(shí)操應(yīng)用,管理人員直接管理下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍內(nèi),保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、 充分的反應(yīng),保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶，并滿足客戶需要,保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作

3、用,兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,2015年4月 第7頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織設(shè)計(jì)的原則,以戰(zhàn)略為核心以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，組織的 設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施,7,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第8頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織經(jīng)營(yíng)整體圖,8,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第9頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織劃分關(guān)注點(diǎn),阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織劃分，需要企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或生產(chǎn)流程來(lái)確定 各個(gè)阿米巴要把責(zé)任具體化，明確相關(guān)責(zé)任人和責(zé)任期限 企業(yè)的管理層要明確界定各個(gè)阿米

4、巴之間的對(duì)接事項(xiàng),阿米巴管理者獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 企業(yè)“放羊式”管理,只要企業(yè)建立明確的授權(quán)體系和完善監(jiān)督、審計(jì)機(jī)制，通過(guò)設(shè)立阿米巴推行委員會(huì)來(lái)管理，就能把各個(gè)阿米巴統(tǒng)一起來(lái)。,9,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第10頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織構(gòu)架的優(yōu)點(diǎn),（1）每個(gè)阿米巴組織都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。 （2）有利于企業(yè)管理層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 （3）由于阿米巴組織自成系

5、統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的小企業(yè)，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。,10,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第11頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織構(gòu)架的優(yōu)點(diǎn),（4）阿米巴組織作為利潤(rùn)中心，需要對(duì)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，評(píng)價(jià)每個(gè)阿米巴組織對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 （5）按產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 （6）阿米巴組織之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全

6、面發(fā)展。各阿米巴組織自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，企業(yè)管理層的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。,11,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第12頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,劃分的四個(gè)基本條件,阿米巴組織收入來(lái)源必須明確,阿米巴組織的收入和費(fèi)用必須清晰，阿米巴組織必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位，為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計(jì)算。,以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針,12,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第13頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,劃分的四個(gè)基本條件,組織產(chǎn)出明確，具備獨(dú)立完成某些業(yè)務(wù)的能力，

7、能夠獨(dú)立完成任務(wù),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者，都有銷售額，成本和利潤(rùn)。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理人才。,企業(yè)共有可以被授權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理人才,13,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第14頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴劃分的兩大依據(jù),14,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第15頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴必備的三個(gè)基本要素,15,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第16頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,劃分的四種維度,阿米巴組織價(jià)值鏈的總體思路，

8、主要是運(yùn)用價(jià)值的觀點(diǎn)來(lái)評(píng)估阿米巴組織的產(chǎn)業(yè)鏈定位，阿米巴運(yùn)作中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而在創(chuàng)造價(jià)值最大的環(huán)節(jié)以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)增加收入，以獲得最大的利益回報(bào)。,按照產(chǎn)品劃分阿米巴組織，主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)完全置于同一產(chǎn)品阿米巴組織內(nèi)，再在阿米巴內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的活動(dòng)。,主要適用于地理上比較分散的企業(yè)。按區(qū)域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場(chǎng)，而是根據(jù)地區(qū)的客戶差異，重新組織研發(fā)、生產(chǎn)、物流和銷售。,以客戶為維度劃分的阿米巴組織通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)。這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。,16,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月

9、 第17頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型,企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)組織。,17,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第18頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型,預(yù)算型阿米巴： 關(guān)注點(diǎn)是工作或服務(wù)質(zhì)量以及量化評(píng)估，是以控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為主的阿米巴組織。預(yù)算型阿米巴最大的優(yōu)點(diǎn)是既可控制費(fèi)用，又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，缺點(diǎn)是不易衡量績(jī)效。 預(yù)算型阿米巴的特點(diǎn) 預(yù)算型阿米巴最主要的特點(diǎn)，就是在預(yù)算過(guò)程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義：一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解。人人有

10、責(zé)任，讓每一個(gè)阿米巴組織成員學(xué)會(huì)算賬，樹立“成本”、“效益”意識(shí)；另一層含義是，企業(yè)資源在阿米巴組織各部門間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過(guò)程。通過(guò)各職能部門和阿米巴組織對(duì)預(yù)算過(guò)程的參與，各阿米巴組織的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過(guò)透明的程序進(jìn)行配比，從而可以“分清”輕重緩急，達(dá)到資源的有效配置和利用。,18,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第19頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型,預(yù)算型阿米巴進(jìn)行費(fèi)用的細(xì)分 預(yù)算型阿米巴進(jìn)行費(fèi)用的細(xì)分，主要有固定費(fèi)用和管理費(fèi)。固定費(fèi)用是那些有必要理由的正常支出：比如材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、配件費(fèi)等。 管理費(fèi)，其合理的限度是管理者在一定的條件

11、下做出的判斷。如果該費(fèi)用中心的費(fèi)用絕大部分是固定費(fèi)用，那么它是一個(gè)固定費(fèi)用中心；如果絕大部分是管理費(fèi)用，那么它是管理費(fèi)用中心。 預(yù)算型阿米巴的管理價(jià)值 第一、以目標(biāo)利潤(rùn)為主線，提高員工的工作積極性。分配任務(wù)時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)分配給每個(gè)阿米巴組織，阿米巴組織再將任務(wù)分配到各個(gè)班組。從高層領(lǐng)導(dǎo)到每個(gè)阿米巴組織成員，都知道自己任務(wù)是什么，都會(huì)為完成這個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)積極地努力。 第二、通過(guò)預(yù)算管理使得從公司總部到基層的阿米巴組織，從上至下養(yǎng)成了降低成本、控制能源消耗的行為習(xí)慣。 第三、可以正確評(píng)價(jià)各個(gè)阿米巴組織的業(yè)績(jī)。將預(yù)算和考核結(jié)合起來(lái)，每個(gè)月對(duì)各個(gè)阿米巴組織，各個(gè)部門進(jìn)行考評(píng)，將考評(píng)結(jié)果與工資和獎(jiǎng)金掛

12、鉤，通過(guò)評(píng)價(jià)讓阿米巴組織知道自己這個(gè)月所做的成績(jī)。,19,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第20頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴核算的形態(tài)_成本型,成本型阿米巴： 對(duì)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心，是對(duì)費(fèi)用進(jìn)行歸集、分配，對(duì)成本加以控制、考核的阿米巴組織，亦即對(duì)成本具有可控性的阿米巴組織（這里的可控性，是與具體的責(zé)任中心相聯(lián)系的，而不是某一個(gè)成本項(xiàng)目所固有的性質(zhì)）。 在阿米巴組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)部門都與一個(gè)或幾個(gè)成本中心掛接。在交易中，可以把不同的成本中心費(fèi)用納入不同的成本中心，以核算一個(gè)分部、一個(gè)區(qū)域、一條產(chǎn)品線、甚至一個(gè)項(xiàng)目小組的成本。 成本型的阿米巴范圍最廣，只

13、要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本型的阿米巴組織，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。 企業(yè)為了劃分所屬各生產(chǎn)部門成本計(jì)算和成本控制的職責(zé)范圍，通常設(shè)立若干個(gè)成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本,無(wú)控制銷售收入的職責(zé)。 成本型阿米巴的主要職責(zé)是協(xié)助利潤(rùn)型阿米巴進(jìn)行相關(guān)的營(yíng)銷活動(dòng)。例如，成本型阿米巴可以協(xié)調(diào)其他阿米巴與客戶之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)其他阿米巴組織進(jìn)行市場(chǎng)的推廣和幫助其他阿米巴組織分析和開發(fā)相應(yīng)的客戶。,20,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第21頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴核算的形態(tài)_利潤(rùn)型,利潤(rùn)型阿米巴： 既對(duì)成本負(fù)責(zé)，又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的阿

14、米巴組織。 利潤(rùn)型阿米巴的特點(diǎn)： 有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。它追求的是利潤(rùn)，而不僅僅是成本的降低。 利潤(rùn)型阿米巴的劃分程度是根據(jù)企業(yè)管理的要求而定（有些部門可以作為利潤(rùn)中心，也可以作為成本中心，對(duì)這些部門的劃分進(jìn)行利弊權(quán)衡）。大的利潤(rùn)型阿米巴可以設(shè)置若干成本中心或小的利潤(rùn)中心。,21,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第22頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴核算的形態(tài)_利潤(rùn)型,為什么要構(gòu)建利潤(rùn)型阿米巴： 隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，僅有成本中心已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，企業(yè)需要下分若干個(gè)利潤(rùn)中心；對(duì)于大中型企業(yè)，其下面可以設(shè)置二級(jí)投資型阿米巴，二級(jí)投資型

15、阿米巴下再設(shè)若干個(gè)利潤(rùn)型阿米巴。 每個(gè)利潤(rùn)型阿米巴是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的阿米巴組織。劃分利潤(rùn)型阿米巴，有利于提高經(jīng)營(yíng)者的積極性和主動(dòng)性，有利于提高目標(biāo)管理、預(yù)算管理等制度的實(shí)施效率，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 利潤(rùn)型阿米巴的核心考核指標(biāo)是可控利潤(rùn)，通過(guò)降低成本可以增加利潤(rùn)，或者通過(guò)增加收入也可以增加利潤(rùn)，這有利于發(fā)揮阿米巴組織的靈活性。 對(duì)公司高層管理者而言，通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)型阿米巴（分權(quán)管理），可以使其專注于謀劃大事，從而有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。,22,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第23頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴核算的形態(tài)_資本型,資本型阿米巴： 對(duì)成本、收入和利

16、潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。是指當(dāng)下級(jí)管理者具有利潤(rùn)型阿米巴組織所描述的全部責(zé)任，同時(shí)對(duì)于營(yíng)運(yùn)資本和實(shí)物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有型資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的中心，如大型集團(tuán)所屬的子公司，分公司，阿米巴組織等。 資本型阿米巴是最高層次的阿米巴組織，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。資本中心必然是利潤(rùn)中心，但利潤(rùn)中心并不都是資本中心。利潤(rùn)中心沒(méi)有投資決策權(quán)，而且在考核利潤(rùn)時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。 推行資本型阿米巴組織是比較好的方式，是和他的股權(quán)激勵(lì)關(guān)聯(lián)起來(lái)，預(yù)算型、成本型、利潤(rùn)型等形態(tài)的阿米巴組織，都可以采用工資加適當(dāng)獎(jiǎng)金的方式來(lái)處理，而推行資本型阿米巴最好能夠和資本結(jié)

17、構(gòu)即股權(quán)關(guān)聯(lián)起來(lái)，因?yàn)榘⒚装徒M織真正的收益不一定是來(lái)自于它的經(jīng)營(yíng)，或者不一定來(lái)自于主營(yíng)業(yè)務(wù)。,23,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第24頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,可以多狀態(tài)同時(shí)并存,阿米巴組織與非阿米巴組織并存 多級(jí)阿米巴與單級(jí)阿米巴并存 自下而上設(shè)計(jì)與自上而下設(shè)計(jì)并存 劃分的兩個(gè)依據(jù)可以并存 劃分的四種維度可以多維度并存 核算的四種形態(tài)可以多形態(tài)存在,24,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第25頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織劃分的原則,25,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第26頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,因

18、“業(yè)”制宜不同行業(yè)阿米巴劃分,中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，并且成功落地實(shí)施，離不開科學(xué)的阿米巴組織劃分。阿米巴組織劃分需要遵循“能獨(dú)立完成一道工序且能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則來(lái)實(shí)施，這是阿米巴組織劃分的立足點(diǎn)。也就是說(shuō)企業(yè)可以根據(jù)服務(wù)種類、工作職能、產(chǎn)品類別、地域、工序等差異，把企業(yè)從整體上劃分為許多個(gè)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的阿米巴組織。,26,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第27頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,因“業(yè)”制宜不同行業(yè)阿米巴劃分,服裝生產(chǎn)部門主要根據(jù)工序的不同進(jìn)行組織劃分，服裝生產(chǎn)的基本工序流程包括：排料裁剪縫制鎖眼釘扣整燙這五道工序。根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中的組織劃分原則

19、，這五道工序都可以獨(dú)立完成一道工序并且能夠創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，因此，我們可以將它們劃分成為五個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴都有一個(gè)管理者，這個(gè)管理者根據(jù)每天制定的“單位時(shí)間核算表”來(lái)核算部門內(nèi)部的盈虧情況，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，這個(gè)管理者可以及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施。 服裝生產(chǎn)部門經(jīng)過(guò)組織劃分后可以更加明確每道工序的職責(zé)，而且不同工序之間進(jìn)行買賣以取得銷售收入，也更加能夠提高員工的工作積極性與參與度，從而為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，可謂一舉多得。,例1：服裝生產(chǎn)部門進(jìn)行阿米巴組織劃分,27,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第28頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,因“業(yè)”制宜不同行業(yè)阿米巴劃分,在機(jī)動(dòng)車制造

20、業(yè)中，有四大核心技術(shù): 沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝,每道工序又可以細(xì)分,比如沖壓工序可以分成沖裁、彎曲、拉深、局部成形四個(gè)基本工序；涂裝工序有漆前預(yù)處理和底漆、噴漆、烘干三個(gè)工序。 那么我們應(yīng)該如何對(duì)機(jī)動(dòng)車制造車間進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分呢？這就可以從工序入手，首先把制造車間分成四個(gè)阿米巴：沖壓阿米巴、焊裝阿米巴、涂裝阿米巴、總裝阿米巴，然后由于沖壓部門有四道工序組成且每道工序皆可獨(dú)立核算，那我們又可以把沖壓阿米巴劃分成為沖裁、歪曲、拉深、局部成形四個(gè)小組，以此類推，把制造車間劃分成一個(gè)個(gè)阿米巴組織，明確各自職能，提高員工工作積極性與主人翁意識(shí)，自覺(jué)為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。,例2：機(jī)動(dòng)車制造

21、車間進(jìn)行阿米巴組織劃分,28,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第29頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織崗位類別劃分,管理崗位序列： 管理崗位是指在阿米巴組織中擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作崗位，這一崗位的設(shè)置要適應(yīng)增強(qiáng)阿米巴組織運(yùn)轉(zhuǎn)效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。包括人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、行政管理等崗位，這些職能部門將配合阿米巴組織的工作。,生產(chǎn)崗位序列： 生產(chǎn)崗位是指阿米巴組織中直接從事生產(chǎn)制造工作的的崗位，根據(jù)阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等市場(chǎng)需求出發(fā)，采取有效的方法和措施，對(duì)阿米巴組織的人力、材料、設(shè)備

22、、資金等資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，生產(chǎn)出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并且以最少的資源損耗，獲得最大的成果。,29,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第30頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織崗位類別劃分,研發(fā)崗位序列： 研發(fā)崗位序列是指在阿米巴組織中從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)等具有相應(yīng)專業(yè)技術(shù)水平和能力要求的工作崗位，這一崗位的設(shè)置要符合專業(yè)技術(shù)工作的規(guī)律和特點(diǎn)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與提高專業(yè)水平的需要。,物流崗位序列： 物流管理主要是在阿米巴組織中對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項(xiàng)物流活動(dòng)實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低阿米巴組織的物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。,30,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第31頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,阿米巴組織的三種關(guān)系,31,實(shí)操應(yīng)用,2015年4月 第32頁(yè),中國(guó)重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司車身部 主講人：任冰,按性質(zhì)劃分阿米巴,生產(chǎn)型阿米巴,生產(chǎn)型阿米巴一般按照不同的產(chǎn)品類型劃分，以投入產(chǎn)出作為經(jīng)營(yíng)成果依據(jù)。規(guī)模較大的生產(chǎn)型阿米巴集采購(gòu)、生產(chǎn)工藝、加工制造、裝配、產(chǎn)品改善于一體。部分生產(chǎn)型阿米巴也可以采取“加工費(fèi)”形式進(jìn)行運(yùn)作。 生產(chǎn)型阿米巴組織主要結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)制造實(shí)際情況進(jìn)行劃分。,根據(jù)生產(chǎn)工藝流程劃分阿米巴組織,例：某模具公司模具制作工藝流程,該單位依據(jù)以上工藝流程設(shè)立了