工程管理課件第一章.ppt

1、建設(shè)工程項目管理 （第三版）,項目管理的中心工作:“三控制,三管理,一協(xié)調(diào)”,三控制:質(zhì)量控制、費用(投資、成本）控制、進度控制,三管理：安全管理、合同管理、信息管理,一協(xié)調(diào)：組織協(xié)調(diào),其中安全管理最重要。 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。 例：項目管理的核心任務(wù)是（ ）。 A.環(huán)境管理 B.信息管理 C.目標控制 D.組織協(xié)調(diào) 答案：C,目標控制的措施（糾偏的措施）： 組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。其中組織措施最重要。 管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。,目標控制的過程：確定目標 制定計劃 執(zhí)行 檢查 調(diào)整（糾偏） 即PDCA循環(huán)，所以目標控制是一個動態(tài)控制的過程。

2、,1Z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理 組織論是一門與項目管理學(xué)密切相關(guān)的重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。,1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標與任務(wù) 建設(shè)工程項目全壽命周期 由項目立項至項目報廢。 建設(shè)工程項目全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。,項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。 項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。,建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通

3、過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；,“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。,一個建設(shè)工程項目往往由許多單位參與，形成不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和,知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此業(yè)主方的項目管理是管理的核心。,項目管理有如下類型： 業(yè)主方的項目管理； 設(shè)計

4、方的項目管理； 施工方的項目管理； 供貨方的項目管理； 建設(shè)項目總承包方的項目管理。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。 施工總承包不等于項目總承包。,1Z201011 建設(shè)工程管理的任務(wù) 一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容： 1、確定項目實施的組織； 2、確定和落實建設(shè)地點； 3、確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則； 4、確定和落實項目建設(shè)的資金； 5、確定建設(shè)項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等。,二、建設(shè)工程管理的核心任務(wù) 工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在項目實施

5、期的工作，而建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。 建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。,1Z201012 業(yè)主方和項目其他參與方項目 管理的目標和任務(wù)（P4） 各方項目管理的目標、任務(wù)和所涉及階段 目標： 任務(wù)： “三控制,三管理,一協(xié)調(diào)” 涉及階段：項目實施階段 任何一個項目的參與方，既要服務(wù)于自身的利益，同時還要服務(wù)于項目的整體利益。,一、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù) 目標:投資目標,進度目標,質(zhì)量目標 其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標為項目的動用時間目標；質(zhì)量目標不僅是指施工質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等

6、。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 三大目標之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系. 業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程. 任務(wù):“三控制,三管理,一協(xié)調(diào)”,二、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù) 目標:設(shè)計成本目標,設(shè)計進度目標,設(shè)計質(zhì)量目 標,項目投資目標 設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行,但也涉及其它階段. 任務(wù):“三控制,三管理,一協(xié)調(diào)” 三、供貨方項目管理的目標和任務(wù) 目標:供貨方成本目標,供貨進度目標, 供貨質(zhì)量目標 供貨方項目管理工作主要在施工階段進行,但也涉及其它階段. 任務(wù):“三控制,三管理,一協(xié)調(diào)”,四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 1Z

7、201013 建設(shè)工程項目總承包方項目 管理的目標和任務(wù) 目標:總承包成本目標,項目進度目標,項目質(zhì)量 目標,項目投資目標 項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程. 任務(wù):“三控制,三管理,一協(xié)調(diào)”,1Z201014 施工方項目管理的目標和任務(wù)（P15） 一、施工方項目管理的目標 施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于自身的利益，同時也必須服務(wù)于項目的整體利益。 目標:施工安全管理目標，施工成本目標,施工進度目標,施工質(zhì)量目標。 施工方必須按合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)，但成本目標由施工企業(yè)自行確定。 按國際慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與哪

8、一方簽合同，由于指定分包商合同在簽約前須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認,可，因此施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。 二、施工方項目管理的任務(wù) 任務(wù):“三控制,三管理,一協(xié)調(diào)” 但注意都是與施工相關(guān)的。 施工方項目管理工作主要在施工階段進行,但也涉及其它階段。,例：（ ）的項目管理目標中包含了項目的投資目標。 A.業(yè)主方 B.設(shè)計方 C.施工方 D.供貨方 E.建設(shè)項目工程總承包方 答案：A，B，E,1Z201020 建設(shè)工程項目的組織（P16） 一、系統(tǒng)的概念 二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因

9、素，這是組織論的一個重要結(jié)論。 目標控制的措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。其中組織措施最重要。,三、組織論和組織工具 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。,組織論,組織結(jié)構(gòu)模式,職能組織結(jié)構(gòu),線性組織結(jié)構(gòu),矩陣組織結(jié)構(gòu),組織分工,工作任務(wù)分工,管理職能分工,工作流程組織,管理工作流程組織,信息處理工作流程組織,物質(zhì)流程組織,組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。 組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織反映一個組織

10、系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)的關(guān)系。,組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。,1Z201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用（P18） 一、項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖（WBS）通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。,同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)和整個工程實施的部署相結(jié)合，并和將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼（P21） 項目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)

11、的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。,工作任務(wù),2Z201022 組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用（P23） 一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式 組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，指令關(guān)系用單向箭線表示。,工作部門,三個重要的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖。（見P23表） 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式可以在企業(yè)管理中應(yīng)用，也可以在建設(shè)項目管理中應(yīng)用。,（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，職能組織結(jié)構(gòu)每一個工作部門有多個指令源。,（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 線性組織

12、結(jié)構(gòu)最先來源于軍事組織系統(tǒng)。線性組織結(jié)構(gòu)每一個工作部門只有一個指令源，不能越級發(fā)指令。在國際上是一種常用模式，但不適合特大型的項目組織。,（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，矩陣組織結(jié)構(gòu)每一個工作部門有兩個指令源。 適合大型的項目組織采用。,總經(jīng)理,計劃管理部,人事管理部,技術(shù)管理部,合同管理部,財務(wù)管理部,項目部3,項目部1,項目部2,二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖 注意組織結(jié)構(gòu)圖與項目結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別。 1Z201023 工作任務(wù)分工在項目管理中的應(yīng)用（P27） 1Z201024 管理職能分工項目管理中的應(yīng)用（P30） 1Z201025 工作流程組織在項目管理中

13、的應(yīng)用（P34）,組織分工,工作任務(wù)分工(主辦、協(xié)辦、配合）,管理職能分工(提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查）,工作流程組織,管理工作流程組織（如進度控制、合同管理和設(shè)計變更等流程）,信息處理工作流程組織（如數(shù)據(jù)處理流程）,物質(zhì)流程組織（如設(shè)計工作流程、物資采購工作流程、施工作業(yè)流程等）,工作流程組織用工作流程圖來描述。,工作 n+1,工作1,工作2,工作3,工作 n,判別條件,是,否,工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。在工作流程圖中，矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。,1Z201026 合同結(jié)構(gòu)圖在項目管理中的應(yīng)用,1Z201030

14、建設(shè)工程項目策劃（P38） 建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。,工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。,1Z201031 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 1Z201032 項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如

15、何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。,1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式（P40） 1Z201041 項目管理委托的模式 1Z201042 設(shè)計任務(wù)委托的模式 1Z201043 項目總承包的模式 一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵 “建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”。（建筑法）,建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式： 1、設(shè)計-施工總承包(Design-Build) 2、設(shè)計-采購-施工

16、總承包(EPC總承包) 工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。 建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。,二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織（見P42） 三、建設(shè)項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序 1、業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要。 2

17、、建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。 3、設(shè)計評審。 4、合同洽談 在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。,1Z201044 施工任務(wù)委托的模式 施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總包單位根據(jù)需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施

18、工單位作為分包單位進行施工；,業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 一、施工總承包 施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu)見（P44）。 施工總承包模式的特點見（P44，重要）。 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，,但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。 （一）施工總承包管理模式的特點（見P44，重要

19、） （二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較 1、工作開展程序不同 2、合同關(guān)系 3、分包單位的選擇和認可 4、對分包單位的付款 5、對分包單位的管理和服務(wù) 6、施工總承包管理的合同價格,1Z201045 物資采購的模式（P47） 國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購常見模式： 業(yè)主方自行采購 與承包商約定某些物資為指定供貨商 承包商采購等 我國建筑法規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”。,1Z201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制 方法（P48） 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是

20、指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主也可委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。其他參與方所編制的項目管理規(guī)劃，由于只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方（或施工方、或供貨方）項目管理規(guī)劃。,建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）把項目管理規(guī)劃分成兩個類型：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。 1Z201051 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 一、項目管理規(guī)劃的內(nèi)容,二、 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)

21、劃內(nèi)容的規(guī)定 1Z201052 項目管理規(guī)劃的編制方法（P51） 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）規(guī)定： “項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”； “項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”。,1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法（P52） 施工組織設(shè)計是用于指導(dǎo)項目施工的一個技術(shù)、組織和經(jīng)濟的綜合性的文件。,1Z201061 施工組織設(shè)計的內(nèi)容 一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容 1、工程概況 2、施工部署及施工方案 3、施工進度計劃 4、施工平面圖 5、主要技術(shù)經(jīng)濟指標,二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 施工組織設(shè)計是一個總稱，施工組織設(shè)計可分為

22、： 施工組織總設(shè)計 單位工程施工組織設(shè)計 分部（分項）工程施工組織設(shè)計 工程項目 單項工程 單位工程 分部工程 分項工程,2Z201062 施工組織設(shè)計的編制方法 注意，在施工組織設(shè)計的編制程序中，有些順序是不可逆轉(zhuǎn)的。（見P54）,1Z201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制（P56） 1Z201071 項目目標動態(tài)控制的方法及其應(yīng)用 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。,例：項目管理最基本的方法論是（ ） A.項目目標的策劃 B.項目目標的動態(tài)控制 C.項目管理的目標 D.項目管理的信息化 答案：B,一、項目目標動態(tài)控制的工作程序,1、第一步,項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目

23、 標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。 2、第二步, 在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制： 收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 3、第三步,如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。,二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施等。 其中組織措施最重要。 1.組織措施：如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 2.管理措施（包括合同措施）：如調(diào)整進度管理

24、的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。 3.經(jīng)濟措施：如落實加快工程施工進度所需的資金等。,4.技術(shù)措施：如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。 三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制 項目目標動態(tài)控制的核心：在項目實施過程中定期進行目標計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)偏離時采取糾偏措施。 此外應(yīng)注意事前的主動控制。,1Z201072 動態(tài)控制在進度控制中的應(yīng)用 運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟如下： 1、工程進度目標的逐層分解,2、在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制 （1）收集工程進度實際值 （2）定期對工程進度計劃值和實際值進行比較。比較周期根據(jù)實際情況而定。比較工程進

25、度 計劃值和實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng) 一致。進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的 數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告。 （3）若有偏差，采取糾偏措施。 3、必要時調(diào)整工程進度目標,1Z201073 動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用 運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下： 1、項目投資目標的逐層分解 2、在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制 投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。 注意投資的計劃值與實際值是相對的。投資的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是投資跟蹤和控制報告。 3、必要時調(diào)整項目投資目標,1Z201080 施工企

26、業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、 任務(wù)和責任（P59） 1Z201081 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 1、2003年2月27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定(國發(fā)20035號)規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。,2、 過渡的時間定為五年，即從國發(fā)20035號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。,過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工

27、的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。,3、在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。,4、建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。,5、建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。,6、在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： 項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； 它的任務(wù)僅限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)； 在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個

28、技術(shù)崗位，而是一個管理崗位； 它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。,1Z201082 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù) 項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽定的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目管理目標責任書（書上此處寫為項目承包合同，有錯），并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：（見P60）,施工企業(yè)項目經(jīng)理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮者。,項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務(wù)是：“三控制，三管理，一協(xié)調(diào)”。,1Z201083 施

29、工企業(yè)項目經(jīng)理的責任 一、項目管理目標責任書 項目管理目標責任書在項目實施前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。,二、項目經(jīng)理的職責（見P61） 三、項目經(jīng)理的權(quán)限（見P62） 注意項目經(jīng)理的某些權(quán)限只具有參與選擇權(quán)，沒有決策權(quán)。,施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任： 項目經(jīng)理應(yīng)承擔施工安全和質(zhì)量的責任。, 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任。實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門主要追究其法律責任，企業(yè)主要追究其經(jīng)濟責任。企業(yè)也可能追究其法律責任。,1Z201084

30、 項目參與方之間的溝通方法（P62） 一、溝通過程的要素 溝通過程包括五個要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。,1Z201085 施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)（P66） 一、資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內(nèi)涵 1、資源管理 資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。 2、項目資源管理 項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。,3、人力資源管理的工作步驟 4、項目人力資源管理 項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性。 二、項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內(nèi)涵

31、三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理（P67）,1Z201090 建設(shè)工程項目的風險和風險管理 的工作流程（P68） 1Z201091 項目的風險類型 一、風險、風險量和風險等級的內(nèi)涵 1、 風險指的是損失的不確定性，對于工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。,2、風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 風險量=損失發(fā)生的概率損失程度 3、風險等級 一般分為五個等級。,5（）等風險不容許風險 4（）等風險重大風險 3（）等風險中度風險 2（）等風險可容許風險 1（）等風險可忽略風險,二、 建設(shè)工程項目的風險類型 注意不包括政治風險。 1Z201092 項目風險管理的工作流程 1、項目風險識別 2、項目風險評估 3、項目風險響應(yīng) 4、項目風險控制