企業(yè)組織診斷

1、.,組織學(xué)習(xí)與變革 企業(yè)組織診斷,主講：張永泉 制作人：張永泉、鄒雅瑩、孫夏、周培勇,.,企業(yè)組織診斷,一.組織診斷概論 二.組織診斷的方式 三.組織診斷的原則 四.組織診斷的內(nèi)容 五.組織診斷工作的步驟 （組織診斷是組織變革與創(chuàng)新的前提，組織診斷就是發(fā)現(xiàn)組織的問題為以后的變革與創(chuàng)新服務(wù)）,.,一.組織診斷概論,（一）組織診斷的定義 所謂組織診斷是指在對(duì)組織的文化、結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等的綜合考核與評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定是否需要變革的活動(dòng)。組織診斷是通過“診”一即了解組織的結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、計(jì)劃、自我形象及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)模式；了解組織內(nèi)各部門、各層次之間及其所隸屬的更大組織體系網(wǎng)之間的平衡問題，來“斷”即發(fā)現(xiàn)組織優(yōu)點(diǎn)

2、及弊病，評(píng)價(jià)組織活動(dòng)的有效性及效率，提出合理化建議，促使組織得到改進(jìn)。在組織診斷中，咨詢顧問、研究人員或管理人員運(yùn)用概念化的模型和實(shí)用的研究方法評(píng)估一個(gè)組織當(dāng)前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效。 隨著歲月的增長，組織內(nèi)的規(guī)章制度是否與定期加入的員工的理念與要求相符，這就是組織診斷的原因。 診斷幫助決策人員及其顧問提出組織改進(jìn)和變革的有效建議。診斷有利于管理決策的制訂，可以為組織管理的咨詢顧問提出合理化建議打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,.,（二）組織診斷的內(nèi)容 1.組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略 2.組織結(jié)構(gòu)與形態(tài) 3.組織價(jià)值觀與組織文化 4.組織管理流程和作業(yè)流程 5.組織效率和效能 6.部門設(shè)置和崗

3、位設(shè)置 7.工作設(shè)計(jì)問題 8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會(huì)責(zé)任、商業(yè)信譽(yù)、品牌價(jià)值 9.組織內(nèi)部沖突狀況；人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓(xùn)與發(fā)展?fàn)顩r、職業(yè)生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關(guān)系、員工素質(zhì),.,（三）組織診斷兩大流派 1.組織管理診斷 組織管理診斷，類似于中醫(yī)，主要通過“望聞問切”等手段，從定性的角度出發(fā)，運(yùn)用專家的綜合知識(shí)，分析研究并解決問題。例如，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，組織結(jié)構(gòu)是否滿足實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，組織內(nèi)部資源配置是否科學(xué)有效等 2.組織經(jīng)營分析 類似于西醫(yī)，是以“化驗(yàn)單心電圖ct”等（企業(yè)的各項(xiàng)管理數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)）為基礎(chǔ)，通過對(duì)管理數(shù)據(jù)

4、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，判斷組織的經(jīng)營現(xiàn)狀以及找出組織存在的問題。,.,三.組織診斷的原則,1.健康標(biāo)準(zhǔn)原則 各行各業(yè)都有自己是否健康的判別標(biāo)準(zhǔn)，只有掌握了這些標(biāo)準(zhǔn)，才能準(zhǔn)確地辨別企業(yè)是否有問題，什么地方出了問題。是“病入膏肓”還是“小感冒”，應(yīng)該如何對(duì)癥下藥等。并且，企業(yè)診斷時(shí)，應(yīng)該定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合使用，這樣才能更加清晰透徹。 2.調(diào)查原則 組織診斷時(shí)，要本著實(shí)事求是的態(tài)度，客觀公正地調(diào)查實(shí)際情況，否則可能導(dǎo)致診斷工作走入誤區(qū)，不僅流于形式，嚴(yán)重的，還可以造成誤診，結(jié)合組織帶來負(fù)面影響。 3.系統(tǒng)原則 面對(duì)組織常常是面對(duì)一個(gè)大系統(tǒng)，組織診斷時(shí)應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)方法論從企業(yè)的環(huán)境、元素、層次、結(jié)構(gòu)、聯(lián)

5、系、功能等多個(gè)方面去考察組織的狀況，然后再綜合起來加以整合判斷，從而確定組織的病癥所在，這樣的診斷結(jié)果才能可信、可靠。,.,4.非系統(tǒng)原則 系統(tǒng)原則是運(yùn)用系統(tǒng)整體的方法來看企業(yè)經(jīng)營的疾病之所在，而非系統(tǒng)原則則是用非系統(tǒng)論的思想方法來對(duì)企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)要素、各處環(huán)節(jié)進(jìn)行解剖、診斷。 5.動(dòng)態(tài)跟蹤原則 “運(yùn)動(dòng)是物質(zhì)的根本屬性”，同樣的，所以，組織診斷也必須是動(dòng)態(tài)的。動(dòng)態(tài)跟蹤原則包括以下兩方面的含義。 動(dòng)態(tài) 組織診斷的過程是動(dòng)態(tài)的。它從接受診斷起，到事后指導(dǎo)，中間的各個(gè)過程都是動(dòng)態(tài)的。 跟蹤 組織診斷過程中必須要能實(shí)時(shí)跟蹤、多段追蹤、多層追蹤、多目標(biāo)跟蹤組織的一般狀態(tài)。,.,四.組織診斷的內(nèi)容,有效地

6、進(jìn)行組織診斷需要進(jìn)行組織調(diào)查和組織分析。 一.組織調(diào)查 組織調(diào)查是指收集關(guān)于企業(yè)組織的各種資料和情況。在組織調(diào)查中，比較適用的方法有以下三種： 1.系統(tǒng)的收集現(xiàn)成資料，這方面的主要資料有： （1）職位說明書，組織圖和組織手冊(cè)。職位說明書它包括企業(yè)各種管理職 位的名稱、職能性質(zhì)、各項(xiàng)職權(quán)和責(zé)任、薪金級(jí)別以及該職位同其它有關(guān)職位的關(guān)系等。組織圖，亦稱組織系統(tǒng)圖，是用圖形來描述企業(yè)的各個(gè)管理層次，部門或企業(yè)某一部門的管理職務(wù)，以及它們之間的相互關(guān)系。組織手冊(cè)通常是職位說明書與組織系統(tǒng)的綜合。職位說明書側(cè)重說明每一職務(wù)擁有的職責(zé)和權(quán)力，而組織系統(tǒng)圖側(cè)重說明各個(gè)職位之間的相互關(guān)系（垂直的和水平的），并概

7、括地表明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的全貌。把兩者結(jié)合起來，能較好的反應(yīng)組織設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀。有時(shí)組織手冊(cè)還包括對(duì)本企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針以及企業(yè)共同價(jià)值觀的說明。,.,（2）管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn)。前兩者是用圖解方法來表示某一管理子系統(tǒng)的工作流程以及子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系；后者則是對(duì)各管理部門、職位的工作內(nèi)容及其應(yīng)達(dá)到水平的規(guī)定。 （3）管理工作的定員和人員配備。各科室、崗位的定員數(shù)，以及實(shí)際的人員配備情況，包括實(shí)際的人員數(shù)、性別、年齡、文化程度、工作年限、業(yè)務(wù)水平考核記錄等。如出不相符，則要考慮是否可以通過培訓(xùn)得到改進(jìn)，否則就可能要修改組織設(shè)計(jì)，使之具有現(xiàn)實(shí)性。 （4）部門、科室人員的考核和獎(jiǎng)懲

8、制度。這些關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的控制和激勵(lì)問題。 借助上述資料，可以比較系統(tǒng)的了解并確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的當(dāng)前狀況和某些缺陷。但是僅僅通過這些現(xiàn)成的資料去了解企業(yè)組織現(xiàn)狀，有一定的局限性。主要是反映不出組織實(shí)際運(yùn)行中的人際關(guān)系，如決策是否遲緩及執(zhí)行中是否有梗阻和耽誤，人員之間的摩擦等，而且，書面設(shè)計(jì)的往往和實(shí)際運(yùn)行中的有很大的差距。因此，還必須把死資料同活情況結(jié)合起來。,.,2.組織問卷調(diào)查 組織問卷調(diào)查的主要對(duì)象是科室管理人員，原則上每科室有12人參加填寫問卷，中層以上領(lǐng)導(dǎo)可以不參加問卷調(diào)查。問卷調(diào)查方法通過用較短的時(shí)間和比較科學(xué)的方法，具體了解廣大科室干部對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀、問題的意見以及管

9、理人員的思想狀況。進(jìn)行問卷調(diào)查需要有科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的調(diào)查實(shí)施和科學(xué)的結(jié)果分析。 3.個(gè)別面談和小型座談會(huì) 雖然問卷調(diào)查可以獲得比較系統(tǒng)的活情況，但是這種情況僅僅還停留在表面上，關(guān)于造成這些情況的原因和因素，這些現(xiàn)象之間的內(nèi)在聯(lián)系和問題的主次之分，僅靠問卷調(diào)查是難以回答的，這時(shí)，還需要進(jìn)一步面談，作進(jìn)一步的定性調(diào)查。這種調(diào)查適用于對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行調(diào)查，這些人站得高，對(duì)組織的了解更加深入，能更好的提出解決問題的建議和線索。,.,二.組織分析 在掌握了豐富、真實(shí)的資料和情況后，接下來應(yīng)該進(jìn)行組織分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在設(shè)置和運(yùn)行上的問題和缺點(diǎn)，為組織變革打下基礎(chǔ)。組織分析的內(nèi)容從總體上說，可

10、以歸納為以下四個(gè)方面。 1，職能分析（業(yè)務(wù)分析）。職能分析的主要內(nèi)容有： （1）隨著內(nèi)外環(huán)境的變化從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的改變，需要增加哪些新的職能？那些職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊的職能可以取消或合并？ （2）確定企業(yè)的關(guān)鍵職能，即對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)鍵作用的職能和業(yè)務(wù)。它好比建筑結(jié)構(gòu)中承受重荷的主要構(gòu)件。關(guān)鍵職能因企業(yè)、時(shí)間而異。有的企業(yè)可能是質(zhì)量；有的可能是技術(shù)開發(fā)，等等。找出關(guān)鍵性職能是為了把它置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位，而不應(yīng)當(dāng)片面強(qiáng)調(diào)各部門地位上的劃一和對(duì)稱。 （3）分析職能的性質(zhì)和類別。這里所說的職能指的是產(chǎn)生成果的產(chǎn)出職能、支援職能和附屬職能。產(chǎn)出職能是指直接為企業(yè)做出經(jīng)營成果

11、的職能。支援性職能，它并不產(chǎn)生收益和成果，但是他的產(chǎn)出為其他單位服務(wù)，可以增加其他部門的收益和成果。附屬性職能，這種并不是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必不可少的部分，應(yīng)當(dāng)逐步實(shí)行社會(huì)化，如企業(yè)的醫(yī)院，學(xué)校等。,.,2， 決策分析。是確定各管理層次、各部門的職責(zé)與權(quán)力的重要依據(jù)。決策分析的主要內(nèi)容是： （1）為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)該制定那些決策？是什么種類的決策？ （2）這些決策應(yīng)該由哪些管理層機(jī)構(gòu)制定？ （3）決策制定應(yīng)該牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？因此，決策制定應(yīng)當(dāng)由哪些部門的負(fù)責(zé)人參加？ （4）決策制定后應(yīng)該通知哪些部門的負(fù)責(zé)人？ 在分析決策權(quán)應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或哪個(gè)部門時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的因素：決策影響所及的時(shí)間長

12、短；決策對(duì)各職能、各部門影響面的大?。粵Q策所需要的能力和經(jīng)驗(yàn)；決策的性質(zhì)等。,.,3，關(guān)系分析。即管理層次間、各管理職能間的相互關(guān)系的分析。主要包括以下一些內(nèi)容： （1）分析某一部門應(yīng)該包括多少職能和哪些職能？ （2）有哪些部門部門之間的職能重復(fù)過多或搭接不夠？ （3）這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？ （4）這些部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系？ （5）要求什么人為單位提供配合和服務(wù)？ （6）本部門又該為外單位提供哪些配合和服務(wù)？ （7）各部門之間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？ 4，運(yùn)行分析。這是對(duì)組織的動(dòng)態(tài)分析，它包括以下三方面： （1）人員配備狀況分析。 （2）

13、管理人員的考核制度是否健全和得到貫徹。 （3）獎(jiǎng)懲制度是否完善和得到落實(shí)。 5，負(fù)荷分析 比較復(fù)雜的流程設(shè)計(jì)不僅反映出各項(xiàng)工作步驟的程序，而且還可以將各部門、各崗位承擔(dān)的工作任務(wù)表現(xiàn)出來，這樣，以部門或崗位為中心，將它們所涉及到的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的工作任務(wù)逐一列出，并估算出每項(xiàng)任務(wù)的工作量，就可以繪制出負(fù)荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力的利用情況，是否存在工作量不足或者忙閑不均現(xiàn)象。,.,五.組織診斷工作的步驟,組織診斷著眼于幫助企業(yè)改善經(jīng)營活動(dòng)，提高經(jīng)濟(jì)效益。組織診斷工作一般分為以下四個(gè)階段進(jìn)行。 1.預(yù)備診斷階段 這一階段的主要工作時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、制度管理、近期的經(jīng)營情況作全面的了解，搜集有關(guān)資料，進(jìn)行預(yù)備性調(diào)查研究。 2.正式診斷階段 這時(shí)要分部分地對(duì)組織的運(yùn)營情況進(jìn)行深入調(diào)查，通過大量資料的分析，找出組織運(yùn)營中存在的問題。根據(jù)已找出的問題，提出科學(xué)性、可操作性的管理改善建議。 3.總結(jié)報(bào)告階段 這時(shí)的主要工作是編寫和提交“診斷報(bào)告及管理改善建議書”。報(bào)告中將對(duì)本次診斷進(jìn)行全面的總結(jié)，其中包括對(duì)改善方案的全面匯總和說明。 “診斷報(bào)告及管理改善建議書”是組織診斷工作最重要和最有價(jià)值的