電大工商管理論文淺析對并購企業(yè)文化因素的幾點思考

1、電大工商管理論文淺析對并購企業(yè)文化因素的幾點思考論文關(guān)鍵詞 : 企業(yè)文化企業(yè)并購核心價值觀摘要 : 文化因素是影響企業(yè)并購成敗的重要因素之一，本文在分析影響文化整合因素的基拙上，提出了企業(yè)在文化整合中應(yīng)注意的幾個問題。在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實力、提高效率的重要手段。仁無呈，大部分全業(yè)并購后未能象他們所希望的那徉實現(xiàn)企業(yè)價值。據(jù)麥肯希咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示 : 在并購的企業(yè)中只有I/4 仁購玫的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實捉劃沂形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和腳 ! 吐的總和。企業(yè)文化的核心是價有黔見。企業(yè)都是在一定的

2、環(huán)境和背景下成長起來的，長期的經(jīng)營逐漸形成了體現(xiàn)企業(yè)個性的企業(yè)文化。企業(yè)的員工在多年的生活、工作以及企業(yè)的教育影響下形成其特有的價值觀念、思維方式、習(xí)圈風(fēng)俗。由于不同企業(yè)所處的環(huán)境和背景不同，企業(yè)文化會有較多的差異，這種差異使不同企業(yè)白勺員工對企業(yè)經(jīng)營的一些墓本問題往往會有不同的態(tài)度和功立。企業(yè)并購以后，面對新的工作氛圍，員工們發(fā)現(xiàn)原來得到認(rèn)可的行為不再得到贊揚(yáng)、不被允甚至可能被懲罰。員工會感到刀聽適從，然后是失望，接著便是抵制變革。于是文化沖突開始凸顯出來。沖突白占果直接影響到企業(yè)白勺效率，如果員工在核心價值觀上產(chǎn)生沖突，如謹(jǐn)慎、保守的價值觀與創(chuàng)新左取的價值觀的沖突，有可能使并購失敗。并購后

3、，企業(yè)如何協(xié)調(diào)好“人與事 . 之間的關(guān)系，發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊梢神，是擺在并購整合中的一個重要課題。1 影響文化整合的幾個因素1.1 在并購過程中對文化因素沒有給與足夠的重視在企業(yè)并購的實踐中，一些全往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資乞京的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合?？棠咐? 奔馳和克萊斯勒公司于1998 年合并成了戴姆勒一克萊斯勒公司。兩公司執(zhí)行官都認(rèn)為合并會使戴姆勒 - 克萊斯勒建立起一個全球汽車王國。然而，兩家公司文化差異很大，戴姆勒傾向于官僚管理，而克萊斯勒于拿上把決策權(quán)下方給底層的經(jīng)理們，這種文化上的差異導(dǎo)致執(zhí)行官的分裂、管理呢的重組。

4、曾被譽(yù)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的榜樣，在公司股票跌到當(dāng)初頂峰的一半時，便成了一場郊佳。2001 年 2 月公司宣布裁員26000 人。有形資產(chǎn)的整合固然是非常重要的，但是，有形資產(chǎn)在整合以后需要通過員工的合作才能發(fā)揮少幻立有的效率，這種合作的荃礎(chǔ)就是員工共同的核心價值觀。而兩個不同企業(yè)存在價值觀的差異是必然，如果不重視文化的整合，在企業(yè)運(yùn)營過程中必然會產(chǎn)生文化的沖突，這時，有形的制度發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用，自然會對企業(yè)的效率產(chǎn)生影響，重則還可能導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。因此，文化的整合是伴隨著企業(yè)整合過程一項重要任務(wù)。1.2 并購方往往希望將自己的文化灌輸給被并購企業(yè)。并企在購中往往占有某些資源的優(yōu)勢，而被并購的企

5、業(yè)通常處于劣勢。同樣澎洲: 一方的企業(yè)文化，往往也會具有某種優(yōu)勢。在這種情況卜，并購企業(yè)在文化整合中自覺或不自覺的以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”，對自己的文化價澎%成優(yōu)越感，它會渴望被并購企業(yè)接受并購企業(yè)白勺文化。于剔也們從并購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，并以此為準(zhǔn)則對待與自己有著不同價值觀的員工，其結(jié)果往往是遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營理廠危機(jī)。 IBM在對通訊設(shè)備當(dāng)。二商 Roln ，公司并購?fù)瓿芍缶图庇谟谏?Rolm 公司的管理，盡管意識到兩家公司在管理和文化等方面有很大差別，但 IB1 的管理人員還是要求 Rolm 公司采用它的商業(yè)模式。結(jié)果文化差異導(dǎo)致 Rolm在 IB

6、h1管理下 平平，五垢不得不以比 人價低得多的價格將其 西 子 AG，在 IBM 掌控 Rolm期 ，它平均每 失 1 美元。企 文化是透 期的工作、生活和教育逐 形成的，人 的價 很 在短 內(nèi)被改 ，他 不會接受與其固有的價 相 背的 西。因此，在企 并 后， 工全 接受一套新的價 是不 的。 13 缺乏 期的教育 一些企 在并 程中已 注意到了文化差異 并 后的企 將 生深 影響，在并 開始也成立了 小 研究并 雙方的文化，制定新的適合于企 未來 展的 到肚文化。但是，在有 . 形 并 束后， 小 通常被撒 。 ，企 步入了正常 ，我 可以看到，企 形成新的 構(gòu)、制定 一的 章制度、 一的

7、 、 工 有 一的服裝，于是企 工價 的教育便開始放松了。由于企 文化的核心 介 ，價 撇勺 需要 的努力，不可能 短 的教育 生根木的改 。 ，文化沖突開始逐 出來，開始 企 的 活 生影響。 2 文化整合 程中 注意的幾個 2.1 并 后的企 企 核心文化達(dá)成共 企 并 后成 一個新的公司。面劉新的 境機(jī)會和整合后的 源，企 會制定出新的 略和目 ， 些目 需要構(gòu)建新白勺文化 范，形成新的企 核心文化。企 文化中 勺立注意的是企 的核心價 ， 秀的企生都有其明確的、理想的和獨特的核心價 ，如同仁堂娜冬遵循其古 : “炮制 繁必不敢省人工，品味 必不敢減物力”，核心價 深深扎根于每一一 工的

8、心靈深 ，融化在血液當(dāng)中，而且不容易改 ，當(dāng)新的文化與其 生沖突 他會 生 烈的抵抗。新的高 管理人 亥首先考 ，將構(gòu)筑的企 核心價 念是否與并 前兩個企 的核心價 出 沖突。如果在核心價 又 面 生沖突，會直接 程中表 出 烈的沖突，造成兩種文化很 融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值又卿寸，應(yīng)該從更高的層面來尋找來自不同企業(yè)的員 . 同的價值觀作為企業(yè)的楊價值觀，通過教育形共識，并以此為行為準(zhǔn)則。2.2 努力形成多種文化共存共融的局面員工在認(rèn)同企業(yè)核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。業(yè)國并購以后形成了新的工作環(huán)境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式存在

9、著差異，難免在次文化的層面上產(chǎn)生沖突，這種沖突同樣也會影響企業(yè)的效率。改變?nèi)藗兊膬r值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優(yōu)秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業(yè)采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該認(rèn)真分析兩家公司文化中的重疊和互補(bǔ)的部分，以此作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)，應(yīng)該多從共融的角度充分考慮文化的互補(bǔ)問題，有選擇的接受彩淞的價值觀，根據(jù)來自于不同企業(yè)的員工的特點，調(diào)整企業(yè)的管理方法，更有效的調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。比如聯(lián)想并購 IBM 的 I 業(yè)務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)IBM員工與我國的聯(lián)想員工不同的是他們愿意主動表達(dá)個人想，于是公司通過經(jīng)常開討論會的方法與他們進(jìn)行交流，同時，設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯(lián)想員進(jìn)行意見的交流。2.3 將劉到本員工的教育貫穿于文化整合的全過程企業(yè)并購自然為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機(jī)，企業(yè)根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，構(gòu)建符合于企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化。在這一階段“企業(yè)文化，只是一種想法，真正的企業(yè)文化可能還沒有形成。真正的企業(yè)文丫匕立該是企業(yè)的價值觀被員工認(rèn)可，得到強(qiáng)化，表現(xiàn)在他們的行為上，并配合有形制度發(fā)揮作用。這需要經(jīng)歷一