績效評估-績效管理-績效發(fā)展.ppt

1、1,績效評估-績效管理-績效發(fā)展,金美寧,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,2,概念,績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現(xiàn)，與協(xié)助員工成長的一種手段和工具。,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,3,績效評估的目的與功能,主要目的： 人事決策的依據 輔導員工的指引,其他功能： 衡量甄選的成效 提供培訓的依據 作為前程規(guī)劃的參考 是人事工作的核心,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,4,績效評估的主要目的,人事決策： 作為晉升，加薪，解聘等決策的依據 衡量培訓的需求 評估用人/培訓的效果,輔導員工： 提供回饋信息 激勵員工 辨認有發(fā)展前途的員工

2、可做自我改進的依據 有助于前程發(fā)展,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,5,績效評估的目的比較,人事決策 重點：衡量過去績效 目的：提供決策依 據 （升遷，獎賞） 方法：一般考評方法 如： 評等、排序。 評估者的角色：鑒定者 受評者角色：受審者 （被動，消極，防衛(wèi)）,輔導員工 改善未來績效 提供反饋，改進工作績效 較特殊的考核法 如： 目標管理（與自我控制） 輔導員 參與者：反省規(guī)劃，學習改進,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,6,績效評估的效果,做的好，可以： 增強員工工作動機 提升員工自尊 員工更了解自己和工作 有利于上下溝通 更清楚和接受組織目標,做的不好，會造成： 導

3、致員工離職 自尊心受損，心理契約破壞 工作動機低落 與主管關系惡化 時間與金錢的浪費,7,績效評估需與經營策略相整合,可促使員工表現(xiàn)出經營策略所需要的行為與結果，促使經營策略得以實現(xiàn)。（協(xié)調組織價值觀與員工行為） 績效評估可協(xié)助其它人力資源管理功能的推動，主要為策略性資料的獲得，如目前員工的能力，未來需要何種能力的人員等，以利經營策略的推展。 績效評估可了解公司人力資源的優(yōu)缺點，作為擬訂新經營策略的參考。,8,績效=成果+努力+效率,績效=態(tài)度*能力 態(tài)度=動機*行為 努力=績效？ 評估： 特質 （能力、個性、品行） 行為（態(tài)度、效率） 成果（業(yè)績、效果） 也有將態(tài)度與能力合為行為的。,9,影

4、響工作績效的因素,知識 能力 經驗 興趣 態(tài)度 努力（個人）,工作績效,場所 任務 工具 時間 人員 指導,領導 授權,考核 激勵,10,績效管理 績效發(fā)展系統(tǒng),將績效評估的結果與培訓、獎懲、前程規(guī)劃等制度掛鉤，以提高績效，是一個全面、系統(tǒng)的概念。,評估： 制度，方式,工作績效,優(yōu)獎劣懲,培訓糾正,培養(yǎng)發(fā)展,前程規(guī)劃,11,績效管理步驟,進行工作分析 建立績效目標 準備 選/制定評估工具 挑選及培訓 評估者 收集/衡量績效資料 實施 與標準/目標相比較 通知結果 修正標準 反饋 采取行動 晉升制度 獎懲制度 培訓計劃 前程規(guī)劃 運用結果,12,績效評估的模式,績效衡量的設計,評估目的訂定,績效

5、效標、標準的建立,評估方法選擇,評估工具編制,評估者的認知過程,工作期間績效檢討,日常績效回饋,定期績效評估面談,績效標準、效標修訂,期終績效檢討,績效初評,上級主管復評,期終績效評估面談,績效評定,人力資源運用,績效改進的追蹤與輔導,被評者的自我表現(xiàn)與認知,13,績效評估的準備,了解今年的任務 完善職位描述 明確考核期限 明確考評人 考評人尋找事實根據 選擇考評時間,14,績效評估的準備,準備必要的面談 確定考核效標 設計評估表格 有必要的話對考評人進行培訓 通知,15,企業(yè)實施績效評估的前提,雙方明確和認可工作目標 完善崗位描述 員工與上司接受了此方面的培訓，保證培訓的科學與公正,16,評

6、估的時機-定時評估,員工就職周年 使用最廣（歐美比較多），時機不一定合適 定時期間評估 -可在期限內完成評估工作，可同時比較員工的績效 -正式，某一工作時段，如1個月、3個月或半年，有較為正式的績效面談，以日?？冃Щ仞仦榛A 期終績效檢討（通常以年為時段） 初評：一般直接上級；復評：間接上級,17,評估的時機-不定時評估,由被評估者選定 由評估者決定 日常評估：不拘形式，隨時隨地，非正式 某一項工作完成后,18,評估時機舉例：,銷售人員、生產人員月評。 一般管理人員季評。 部門經理級管理人員半年評。 所有人員皆需年評。（總經理以上除外）,19,評估次數(shù)確定原則,與薪資、獎金、晉升、組織的穩(wěn)定性

7、以及完成一項計劃所需的時間密切關系 在考慮成本、時間、行政時以年度為單位 鼓勵經常的評估 評估配合任務性質,20,工作類型與適用效標,結果 （業(yè)務員、 銷售代表）,結果或行為 （裝配線員、 生產人員）,遴選與培訓 （研究人員）,行為 （導購人員、 銀行柜臺員）,高 低,工 作 產 出 的 可 衡 量 性,工作行為的可控性,、,低 高,21,評估的目的與績效效標,評估目的 績效效標 晉升 特質取向 發(fā)展 行為取向 加薪、獎金 結果取向 解雇（辭退） 綜合,22,劃分考核層次與類別,不同的工作層面，考核重點不一。,23,評估的效標之一,1. 評估工作行為 評估員工的實際工作行為。 具體說明什么是應

8、該做的或不應該做的。 可提供較有意義的、具體的回饋。 有助于員工的發(fā)展。 比較不令人反感。,24,評估的效標之二,2.評估個人特質 能力、品德（可靠、熱心、友善）。 創(chuàng)意、忠誠等不不易觀察。 主觀：個人特質的定義因人而異。 無法提供有意義的回饋。 易引起抗拒。 應將特質轉換為工作行為或結果來衡量 可作為晉升的考慮因素之一。,25,評估的效標之三,3. 評估工作成果（結果） 較具體。 有些工作結果不易衡量。 有些情景非當事者所能控制。 可用以考慮加薪、獎金、晉升。 用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應采用多種效標。 評估的目的，決定各種效標的比例。,26,考核項目與標準（效標）確定原則,考核項目

9、要具體、詳細。 考核項目要與企業(yè)目標一致。 考核項目要全面。 考核內容要實際。 與工作性質，內容掛鉤。 與個人晉升，培訓掛鉤。 考慮與獎金，薪酬結構掛鉤。,27,確定績效效標注意事項,評估目的不同，各項效標的權重不一。 效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。 應用時應調整特質、行為和結果的關系。以行為和結果為主。 應獲得共識。 運用之妙，存乎一心。,28,評估者的確定,此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風格。 也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 可采用單一或多個評估者。 通常以自評與主管評為主，因其操作性強。考慮團隊合作時，考慮同事等。 顧客、下屬、

10、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。,29,不同人擔任評估者的利弊：上司,利： 評估與獎懲結合 有機會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間,弊： 常感“額外負擔” -缺乏獎懲權利 -缺乏評估培訓 -不愿當“法官” 對下屬具威脅性 常淪為說教 很少進行教導、發(fā)展,30,不同人擔任評估者的利弊：同事,利： 威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） 易于溝通 適用于專業(yè)人員,弊： 大多數(shù)機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” 先決條件： -彼此熟悉 -熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果,31,不同人擔任評估者的利弊：自己,利： 不具威脅性 “評估面

11、談”較具建設性 工作績效較可能改善,弊： 與上司評估的結果往往不同 當評估結果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導 應只用于協(xié)助員工自我改善,32,不同人擔任評估者的利弊：下屬,利： 適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能 達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員,弊： 下屬認為是“非法”的 對上司造成威脅 恐懼上司會報復 下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 使用時須小心,33,不同人擔任評估者的利弊：外人,利： 受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） 評估標準不一致 適用于評估專業(yè)人員或強調評估之客觀性時 如：客戶,弊： 變相鼓勵管理人員逃避責任 上司無法具體有效地幫助下屬改

12、善績效 費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料,34,對考核者的要求,考核重點一致。 值得信賴。 保證正確的工作方向。 可事先培訓。 了解被評者的工作情況。,35,各種評估方法,1. 直接衡量法： 生產資料（生產量、銷售量） 人事資料（考勤記錄） 2. 間接衡量法： 評級量表法 等級擇一法 混合標準測評法,36,各種評估方法,個體排序法（排列法）。 配對比較法。 人物比較法 關鍵事件記錄法（重要事件法） 評鑒中心法。 實地調查法。,37,其它評估工具,比較系統(tǒng) GRS BARS BOS MBO,38,正確選擇評估方法,1. 正確認識： 各種評估方法皆有缺點 評估方法之改進，只能降低錯

13、誤，不能完全避免錯誤 評估者的技巧和態(tài)度經過培訓可以改變,39,正確選擇評估方法,2. 選擇時應考慮： 評估的目的 評估的內容 評估者、被評者（一般，總經理和個別高層管理人員不被考慮）、評估的次數(shù) 方法的性質：客觀性、實用性、經濟性、困難度、信度、效度 可同時采用多種評估方法,40,評估目的與評估方法,發(fā)展,加薪、獎金,目的,評估方法,敘述、評語 圖表評等 排序,行為定向 重要事件 敘述、評語,目標管理 工作標準 排序、強迫分配,晉升,41,編制評估工具注意事項,評估目的、效標與方法決定后，編制具體評估工具（具體的評估格式與量表） 標準的評估工具同時考慮效度與信度 編制中，相關人員均應加入，集

14、思廣益，達成共識，以減少推行時的阻力 評估工具應該不斷修正,42,設計評估表格應包括的項目,姓名 崗位名稱 員工自評（也可分開） 上級（考評人） 考核內容與分類 評分檔次 權重,補充說明 改善意見 員工簽字 培訓需求 前程規(guī)劃 明年工作目標建議,43,編制評估工具注意事項舉例,績效效標主要包括能力與目標，一般稱為“具體績效期盼”，主要是此崗位所需能力與目標，與崗位說明書有關。由上司與員工共同商討達成。 一般績效計劃包括至少五個目標，但不要超過七個。目標必須SMART。 權重分配是確定工作的重點和資源分配優(yōu)先順序。由上司與員工共同商討達成。,44,編制評估工具注意事項舉例,權重分配：能力、行為與

15、目標總數(shù)為100點，目標標點數(shù)為40-60，余下60-40分配給能力和行為。單項能力的點數(shù)不能超過20點。 績效評分點數(shù)分配原則： 超越期望-1.2 滿足所有期望-1.0 滿足大部分期望-0.8 滿足部分期望-0.6 沒有滿足期望-0.2,45,評估系統(tǒng)五部分,包含行為（能力與態(tài)度）標準的評估表。 包含績效目標的評分表。 主管對員工的薪資和培訓的推薦意見。 需要改善的方面。 明年工作目標建議。,46,高效評估系統(tǒng)的標準,效度高。評估內容相關性高。 信度高。成績可靠。有清晰的標準。 雙方接受。 消除偏見。 行為與表現(xiàn)比品格更重要。,47,評估中的公平,沒有絕對公平，只是相對的公正與合理。 有申訴

16、系統(tǒng)。 高層管理機構參與評審。 （可成立考績評審委員會）,48,評估注意事項：,不可打分過寬，否則，給員工“虛假的安全感”，易產生不必要的勞資糾紛。 如有評語，評語要與評分相一致。 要與上次評估提出的績效改進建議進行比較，如無改進，此次評分需打折扣。 較可行的評估步驟是：員工自評-上司評估-績效指導面談-達成共識、簽字。,49,考評限制方法,同分限制法。 基準配分法-正態(tài)分配法。 經營績效考核法。 等次限制法。 重大事跡限制法。 （小公司一般不用，大公司為減少用人成本，進行部門間的比較，一般規(guī)定等次人數(shù)）,50,考核錯誤的來源-考核誤區(qū)（認知盲點）,定勢誤區(qū)（刻板印象，隱含人格，推理錯誤） 首

17、因錯誤（第一印象，先見效應） 從眾心理（群眾考評時） 暈輪效應（光環(huán)效應、月暈效應） 趨中現(xiàn)象（中心化傾向、趨中傾向） 對比誤差（相似效應）,51,考核錯誤的來源-考核誤區(qū),標準誤差 偏松現(xiàn)象（慈悲傾向、寬大傾向） 趨嚴現(xiàn)象（嚴厲傾向） 近因效應（最近傾向） 信息不全 時機錯誤 其它：主觀、偏見、偏好.,52,評估過程中常有的問題,評估重于發(fā)展 評估目的不明確 效標不明確，準確度不夠 系統(tǒng)透明度欠佳，下屬不知評估的內容 評估者缺少培訓，主管不知如何評估 評估結果未能有效地運用，未與獎懲掛鉤 溝通不夠，“價值中立”困難，有不公平感,53,評估中問題的改進,目的要明確，分階段達成目標 工具要仔細挑

18、選并時時修正 制度要不斷改善 加強溝通以說明操作過程 增加透明度 促進評估者對認知過程的認識,54,具體評估的缺點極其糾正方法,1. 標準變動 評估者因不同的期望而采用不同的標準 糾正：使用一致、公平的標準 2. 評估者寬嚴不一 評估中過松、過嚴、趨中 糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓；使用多人參與評估；使用比較法,55,評估的缺點極其糾正方法,3. 評分者偏見 性別、年齡、宗教、政治、種族 糾正：太高或太低的評分必須加以書面解釋及用文件證明 4. 月暈效應（以偏概全） 不正確的推論導致員工在所有的績效項目上的評分都查不多；可正可負 糾正：分別地對不同的績效層面評分；培訓,56,評估的缺點

19、極其糾正方法,5. 抽樣的失誤 觀察的機會不足或不均勻；近因效應 糾正：分擔評估責任（用小組評分法；使用稱職評分者；考核者必須時時、不斷地觀察和記錄 6. 對人不對事（只評人格、不注重工作行為、過程或成果） 糾正：使用新的評估表和新的方法，如行為基準評分標尺（BARS）；目標管理、重要事件法,57,評估面談（績效指導）前的準備,主管： 安排適當?shù)臅r間與地點 搜集并填好下屬的績效表格 規(guī)劃如何進行面談,下屬： 搜集與績效有關的資料 填好自我評估表,58,評估面談步驟,預備資料 營造氣氛 開始晤談 討論績效 結合員工與機構的工作目標 研定改進、發(fā)展計劃、 確定議決事項,59,評估面談目的與方式的選