激勵理論案例分析

1、關(guān)于激勵理論案例的分析報告 1、案例簡介 蔣云飛，是一位有著高學(xué)歷、各方面綜合素質(zhì)都比較好的營銷人才。在一家企業(yè)的人才招聘活動中，通過層層篩選進(jìn)入了該企業(yè)行政管理層。經(jīng)過了一段企業(yè)環(huán)境、工作條件等摸索時間，形成了一定的工作能力。對企業(yè)的產(chǎn)品以及該產(chǎn)品在市場上的銷售現(xiàn)狀了如指掌，同時對整個行業(yè)未來發(fā)展走向和預(yù)測也具有一定的認(rèn)識和判斷，但這種良好的職業(yè)素養(yǎng)和敏捷細(xì)致的能力潛質(zhì)并沒有在日常的工作中很好的發(fā)揮出來，在他所主持的工作也是只是為了應(yīng)付上一級領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，經(jīng)過仔細(xì)的摸底和了解，才知道當(dāng)初企業(yè)在招聘他進(jìn)來時，許下了很多的承諾，但當(dāng)他本人經(jīng)過一定努力完成了企業(yè)交給他的硬性指標(biāo)之后，兌現(xiàn)承諾時由

2、于企業(yè)當(dāng)時的能力條件和現(xiàn)狀根本無法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖著不辦，大大打擊了他個人的積極性。要不是因為還沒有找到更合適的單位的原因，恐怕他本人早已經(jīng)離開了這家企業(yè)。 2、案例分析 2.1 現(xiàn)象 該企業(yè)在員工與企業(yè)的關(guān)系上存在明顯的信用危機。一方面對企業(yè)整體銷售管理體系中的相關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識不清，另一方面對企業(yè)管理經(jīng)營型人才的需求分析不具體 2.2 問題 在企業(yè)的人才招聘活動中，有相當(dāng)一些學(xué)歷較高、各方面綜合素質(zhì)都比較好的人才，通過層層篩選選好不容易進(jìn)入了企業(yè)之后，卻沒有表現(xiàn)應(yīng)有的能力。對此企業(yè)深感 ，明明是經(jīng)過千挑萬選的優(yōu)秀人才，但為什么卻沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用為企業(yè)所有？其實

3、問題的根本是在于企業(yè)對人才的需求和標(biāo)準(zhǔn)的確定沒有一個統(tǒng)一、明確的概念。 2.3 原因 在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會直接導(dǎo)致了人才的使用不當(dāng)和浪費。造成這些問題的主要原因是： 1.對企業(yè)現(xiàn)階段營銷人力資源的全面需求分析不足 大多數(shù)企業(yè)都會犯這樣的低級錯誤，招徠一批學(xué)歷高，經(jīng)驗豐富的員工，結(jié)果又沒有 相應(yīng)的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿意。例如上例，產(chǎn)生該員工水平過高的后果：工作麻痹大意、高勞動力成本生產(chǎn)率下降；待遇低、沒有施展才能及成長機會滿意度下降。 2.對企業(yè)管理經(jīng)營型人才的需求分析不具體 由于企業(yè)目前可提供的資源有限，人力資源管理還未

4、形成完整的系統(tǒng)化運作模式，因而對管理經(jīng)營型人才（特別是營銷人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的喜好與意愿而決定，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)與分析來作為依據(jù)。 完稿日期 2006年12月12日 本文由個人完成，選取編寫案例，并通過個人就有關(guān)資料的博采眾長的基礎(chǔ)上撰寫的案例分析報告 2.4 所用理論 雙因素理論(two-factor theory)有時也稱激勵保健理論(motivation-hygiene theory)由心理學(xué)家弗雷德里克赫茨泊格提出。他相信，個人與其工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作任務(wù)的成功與否。赫茨泊格調(diào)查了這樣一

5、個問題： “人們想從工作中得到什么”。他讓人們詳細(xì)描述自己感到工作中特別好和特別差的情境，然后對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分類歸檔，并制成圖。 根據(jù)赫茨泊格的觀點，導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平，卻未必具有動機作用。這些因素只能具有安撫員工，卻不能激勵他們。赫茨泊格把管理質(zhì)量、薪金水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性這些因素概括為保健因素(hygiene factiors)。當(dāng)這些因素充分時，員工便沒有了不滿意感，但也不會因此而感到滿意。赫茨泊格提出，要想激勵人們積極從事工作，必須重視與工作

6、本身有關(guān)的因素或是可以直接帶來結(jié)果的因素，如晉升機會、個人成長機會、認(rèn)可、責(zé)任和成就。人們發(fā)現(xiàn)這些因素具有內(nèi)在獎賞性。 3. 啟示及建議 3.1 啟示 企業(yè)家如何才能留住營銷人才？ 營銷是企業(yè)的生命線，是企業(yè)永恒的主題，任何企業(yè)都離不開營銷。營銷員是產(chǎn)品和消費者的橋梁，沒有一流的營銷員就沒有一流的企業(yè)。所以，使得企業(yè)充分認(rèn)識到營銷人員人才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個部分具有現(xiàn)實意義。 許多企業(yè)的組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)，存在崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識不清，不但導(dǎo)致了效率下降，還挫傷了營銷人員的積極性，致使人才外流危機，值得企業(yè)重視。 除了以利益驅(qū)動作為調(diào)節(jié)杠桿外，事實上，在企業(yè)效益不好的時候，更應(yīng)該建立和員工之間的信

7、任感，對于員工的績效給予進(jìn)一步的認(rèn)同感。 多數(shù)以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，在人員激勵方面主要以下形式：制定銷售目標(biāo)獎勵制度、建立銷售業(yè)績獎金標(biāo)準(zhǔn)以及一系列的利益驅(qū)動型的激勵政策。因此，這樣的激勵手段都顯得生硬有余、親情不足。 事實上，大多數(shù)中小企業(yè)與營銷人員之間在關(guān)系結(jié)構(gòu)的問題上，也缺乏足夠的重視，特別是對大多數(shù)營銷人員的生活、工作、住房及家屬等問題上，更是關(guān)心不足，缺少溝通。 如果企業(yè)能夠與員工建立透明、公正、信任的隸屬關(guān)系，包括兌現(xiàn)在引進(jìn)人才的過程中的承諾，科學(xué)地進(jìn)行績效考核，滿足人才在認(rèn)可感、尊重感、成就感等心理需要，這些權(quán)變的措施或許比每年多發(fā)幾千元獎金更能得到營銷人員的心。 營銷人員難以真正

8、融入企業(yè)的發(fā)展之中，對企業(yè)的價值觀普遍缺乏認(rèn)同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對營銷人員管理的“激勵障礙”。 3.2 建議 凡事都需要謀，用謀必求制勝，制勝必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思維常規(guī)，以高度的理解力和洞察力，敏銳地從習(xí)慣思維中捕捉空白點，并逆著人們習(xí)慣的思維方向，從相反中求相成。 管理者應(yīng)該突破傳統(tǒng)模式意義上的經(jīng)營利益（分紅，參股等）、物質(zhì)利益（節(jié)慶購物券、差旅津貼等），盡可能地應(yīng)用權(quán)變的組織行為學(xué)模式，設(shè)計具有激勵作用的工作，增加一種使得員工對于自己在企業(yè)內(nèi)工作滿意度的途徑；適度授權(quán)，使得員工在受到管理者鼓勵參與工作決策過程當(dāng)中，進(jìn)一步感性化管理

9、者與員工之間的上下等級鏈；幫助員工平衡工作與生活的沖突，使得員工與企業(yè)有“風(fēng)雨同舟、甘苦與共”的感覺，進(jìn)一步激發(fā)其被企業(yè)的認(rèn)同感。硅谷高科技員工的激勵一些人認(rèn)為，典型的加利福尼亞人與世界上別的地方的人有所不同。盡管這是人們的某種成見，但是至少有一部分加州人確實與眾不同。這部分人在硅谷工作，就職于那些推動科技與信息發(fā)展前沿的高科技公司。以他們當(dāng)中的一員凱西小姐為例，她典型的一天是這樣度過的：白天工作12個小時后，晚上9點鍛煉身體，然后接著工作。這就是她一貫的作息安排，每周6天，并一直能堅持好幾個月。凱西是娛樂產(chǎn)品部的項目經(jīng)理，主管電腦游戲光盤的制作。她一般每周工作一百個小時左右。和她在硅谷的那些

10、同事們一樣，她并不需要遵守嚴(yán)格的時間規(guī)定，而只是在自己想工作的時候才工作，只不過她大多數(shù)時候都想工作而已。什么可以激勵人們過這樣一種生活呢？在硅谷，很多特殊的機會層出不窮，這就為某些人提供了強大的激勵機制。在這里，一種普遍的激勵因素是金錢。在今天，硅谷有13以上的高科技公司給員工以股權(quán)，而對非高科技公司，這一比例不到1112。因此，在這一行業(yè)中，短時間內(nèi)暴富是完全可能的。而且即使有人賕不到錢，他能得到的基本補償金也非常誘人。例如，硅谷的軟件、半導(dǎo)體工人每年平均可以得到7萬美元的補償金，而美國普通工人平均每年只能得到2.7萬美元。對于這個行業(yè)的人來說，對所從事工作的熱愛是另一個重要的激勵因素。雖

11、說錢很重要，但很多人承認(rèn)，如果只是為錢，他們是不會像現(xiàn)在這么努力的。事實上，很多人都認(rèn)為自己的工作可以與音樂家的工作相媲美，因為工作給了他們發(fā)自內(nèi)心的快樂，工作本身就是最吸引他們的地方。 第三個激勵因素是，在硅谷的工作有很高的顯示度，容易為人所認(rèn)可。相對于其他行業(yè)的人來說，他們有更多的機會在顧客中聞名。比如說，娛樂產(chǎn)品部發(fā)行了凱西監(jiān)制的游戲光盤。成千上萬的顧客會來買種光盤，并在他們的電腦上使用。她的名字就會出現(xiàn)在制作人員的名單中，就像電影制片人的名字出現(xiàn)在影院中一樣。來自同行的壓力和認(rèn)同也是非常重要的激勵因素。這個行業(yè)中的人工作時間都很長，這也成了整個行業(yè)通行的一種“標(biāo)準(zhǔn)”。人們?nèi)ド习鄷r就知道

12、自己必定要工作很長時間，這是既定的事實。他們這么做是因為每個人都這樣，不這么做的人就會遭到同行的譏諷。最后一個激勵因素是這些工作所提供的自主性。事實上，現(xiàn)在流行的很多管理方式，比如說授權(quán)，就誕生于硅谷。諸如惠普和蘋果類的公司已經(jīng)擯棄了傳統(tǒng)組織機構(gòu)中指令控制式的管理。公司從不對員工的工作時間安排、工作進(jìn)度以及服裝規(guī)范等方面加以規(guī)定。相反，員工可以來去自由，可以帶寵物上班，也可以在家工作。簡而言之，他們可以自主選擇在何時、何地以及以什么方式開展工作。對于今天的很多員工來說，這種彈性是非常有吸引力的。問題： 1如何用馬斯洛的激勵理論來解釋硅谷員工的行為？2如何用赫茨伯格的雙因素理論對員工的行為加以解

13、釋？3對于成就、歸屬和權(quán)力的需要是否對這些員工有激勵作用？沃爾瑪在激勵員工方面遇到問題世界上最大的零售商沃爾瑪公司， 目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來，這家公司都使用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵制度曾經(jīng)起過的作用，我們來舉個例子。比如，一名員工在1970年公司股票上市時，用1650美元買了100股，到1993年時，他擁有股票的價值就是350萬美元。20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時間里，沃爾碼的股票每年都上漲不少。公司通過利潤分享計劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢投

14、資于購買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會隨著公司股票價格上漲而很大的激勵，對公司非常忠誠。山姆沃爾頓是公司的創(chuàng)立者，他本人也促使了這種忠誠度和工作動機的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠最積極獻(xiàn)身的員工。公司一直被員工和業(yè)界認(rèn)為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。然而到了90年代，情況開始發(fā)生變化。首先，雖然公司仍然利潤相當(dāng)高，但公司的發(fā)展減緩，收入和利潤已經(jīng)沒有太大的增長，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價格的下跌。1993年，公司股票每股的價格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個人股票價值。結(jié)果，公司長期擁有的員工忠誠度開始下

15、降，工作動機開始減弱。 1992年山姆沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴(yán)重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營方式以及與員工之間的關(guān)系，但不少主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅持山姆沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工個人接觸的管理方式。另外，新來的員工當(dāng)然不可能有機會見到公司的創(chuàng)立者山姆沃爾頓本人，因而也無法從老一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。除了忠誠度和工作動機方面的問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟危機引發(fā)的其他問題。比如說，在避免工會組織不利于公司的集會方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在由于對養(yǎng)老金和其他激勵越來越不滿，工會組織各種集會并取得勝利的機會越來越多。自1991年至1993

16、年，整個公司只出現(xiàn)過三次工人集會，而1994年一年就出現(xiàn)過四次。等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨?？每個人都在猜測。雖然沃爾瑪作為一個雇主的形象受到了負(fù)面的影響，但大多數(shù)專家從一個雇員的角度來看，仍然認(rèn)為它是該行業(yè)最好的公司之一。而且，公司現(xiàn)在還是在贏利，管理層也堅信股票價格會再次上升。因此，他們相信員工還是會對公司滿意的，也會為公司繼續(xù)做貢獻(xiàn)。但也有人認(rèn)為，出現(xiàn)的問題對公司已經(jīng)造成損害，活爾瑪將不會再度擁有它曾代表過的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。問題：1 用什么激勵理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問題？2 如果在當(dāng)前的困難情況下，由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵員工？3 對一個組織來說，提供太多的獎勵和正強化可

17、能嗎？如果可能的話，它會對組織產(chǎn)生什么樣的影響？第六章 態(tài)度、價值觀與管理案例稱王天下發(fā)表于：2008-3-13 9:48:40案例2青田乳膠制品廠青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名，固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。該廠趁所在南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，亟力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對口，有的專長是生膠汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗，真正從事乳膠工藝

18、的，僅有48歲的黃振聲高工。不過四位高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持勉勵放手大干。此前，該廠已從香港進(jìn)口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之或因競爭劇烈，或因需求季節(jié)性，或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決

19、定就以這種絨里手套為主攻對象。經(jīng)了解，英國一公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”。陳廠長請示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的高價達(dá)成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達(dá)到設(shè)計水平，投入生產(chǎn)。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貸款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑先了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實干，在河南某

20、橡膠膠廠實踐中鍛煉過20余年，機電都精，只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來時，頗費功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十分感激。陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)踏實，英語還可以，便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度，卷邊機合格率僅10%上下，洗模機干脆不能運作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部機樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢

21、驗，便破綻百出。兩專家使出渾身解數(shù)，也一愁莫展。眼看四個月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭，英方提出再補交10萬美元，然后“共同努力，以求完善?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強行撤離。廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃工意見時，他表示自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費用高昂，拖延時日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好

22、。還是你來主持攻關(guān)組吧?！秉S工卻以身體、精力不濟推辭。可是姜工主動請戰(zhàn)，他說：“跟鬼佬們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個軍令狀！”陳廠長問他要誰配合搭檔，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又靈活?！标悘S長點頭了。連續(xù)一個半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，雖然距能實現(xiàn)盈利運行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干

23、的呀。班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵。陳廠長承認(rèn)這獎金是顯得少了點，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易樱猩读瞬黄?，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他倆會干得好！”“不是并沒有達(dá)到要求嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。陳廠長遇姜工和小汪，想安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個鬼佬，也不愿看見這么貴的機器閑著?？筛鐑簜兛喔闪艘粓觯€得受這么多氣。不是不能再改進(jìn)，可如今誰還愿再干?！毙⊥魶]多話，只說了聲：“真沒意思，還不

24、如調(diào)走好?！彼伎碱}：1、本案例涉及到激勵中的哪些問題？2、如果你是陳廠長，你會怎樣做？【案例分析】本案例主要涉及到激勵理論當(dāng)中的公平理論。首先讓我們來回顧一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容：公平理論最初是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的。它是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論。亞當(dāng)斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面：公平是激勵的動力。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。這種理論的心理學(xué)依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關(guān)系很大。他們指出，一個人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時，就會心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于別人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。公平理論的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。不公平的心理行為。當(dāng)人們感到不公平待遇