國開（中央電大）?？啤豆芾韺W基礎》十年期末考試案例分析模擬題題庫

1、國開（中央電大）?？乒芾韺W基礎十年期末考試案例分析模擬題題庫范文一2018 年 7 月 試題及答案29. 某公司的管理制度某汽車制造公司有一項提案制度即“好產(chǎn)品、 好主意”。 該公司到處都掛著這樣的標語。實施提案制度的最初一年只征集到 183 條建議， 隨后逐年遞增， 建議采用率也在上升。 2005 年， 員工提出的建議首次超過 1 萬條，采用率為 57%； 2010 年提出建議達 5 萬條， 采用率為 88%；2015年提出建議高達 8. 6 萬條， 采用率高達 94%。 資料表明， 在 2010-2016 年間， 公司收集建議有 43 萬條之多。提案制度取得了驚人的成效， 僅 2014-2

2、015 年， 就為公司節(jié)省了 4 千萬元。 其中有不少建議每月 就可為公司節(jié)省 400 多萬元。員工建議一旦被采納， 公司將根據(jù)具體情況獎勵數(shù)萬元。 此外， 該公司對于在不同階段提出建議并被采納的員工在月 末或年末以獎狀、 獎品、 獎金等不同形式給予鼓勵。 據(jù)報導， 僅 2016年該公司就支付了近百萬元的獎金。問題；(1) 本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？答： 體現(xiàn)了管理的激勵職能。 激勵， 是指人類活動的一種內心狀態(tài)。 它具有加強和激發(fā)動機， 推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。 通常認為， 一切內心要爭取的條件： 欲望、 需要、 希望、 動力等都構成了對人的激勵。 激勵過程就是一個由需要開

3、始， 到需要得到滿足為止的連鎖反應?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有： 物質激勵、 精神激勵、 職工參與管理和工作豐富化。(2) 結合該公司的案例， 談談職工參與管理的重要性。答：職工參與管理， 可以使職工或下級感受到上級主管的信任、 重視和賞識， 能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。職工參與管理， 會使多數(shù)人受到激勵。 既對個人產(chǎn)生激勵， 又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調動了職工的積極性， 取得了成效。 如， 2014 - 2015 年， 為公司節(jié)省了4千萬元。2018 年 1 月 試題及答案應管與不應管某學校的李校長, 兼任市教育學會的理事長, 區(qū)政協(xié)委員。 他因常參加社交活動

4、面不能每天都到校,但學校工作并然有序, 在校時, 他經(jīng)常與教師和學生接觸, 對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長,教務長、 總務主任解決。一次教職工大會上, 李校長念了一張給他的條子: “你是校長, 為什么遇到問題不表態(tài), 是權不在手,還是處理不了?” 念完條子, 李校長感謝這位老師的關心, 然后明確表示:“我是有職有權的。 學校重大決定都是我主持做出的, 這就是權!至于執(zhí)行過程中具體問題的處理, 領導成員有分工, 因此我不能隨意表態(tài)?！?李校長的解釋, 一些教職工工仍不贊同, 他們認為, 領導班子成員多, 應是校長說了算, 否則, 校長不是“無為而治”了嗎?由于于有這樣一些議論, 李校長

5、不在校時, 個別領導成員把一些能處理的事也擱置下來, 面對這些情況, 李校長除了在領導班子內統(tǒng)一認識外, 又在教職工中通過各種方式談他的看法: 校長負責制不是按校長個人的意志辦事, 特別是有關教學改革的事情, 更不能由校長一人決定, 校長應該管他該管的。 如果學校中的所有事情都由校長決定, 這不是有職有權, 而是個人專權。 這不但不能調動每個人的積極主動性, 還會養(yǎng)成一些同志的惰性。李校長的看法得到了領導班子成員的贊同和教師的理解, 但是仍然有不少教職工不能理解。問題：(1) 領導權變理論的主要內容。答： 組織結構的領導權變理論。 這類理論都把企業(yè)組織作為一個開放系統(tǒng), 并試圖從系統(tǒng)的相互關系

6、和動態(tài)活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。人性的領導權變理論。 其代表人物有菲德勒。 認為人是復雜的， 要受多種內外因素的交互影響。因而， 人在勞動中的動機特性和勞動態(tài)度， 總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同， 不可能有統(tǒng)一的人性定論。領導的領導權變理論。 認為領導是領導者、 被領導者、 環(huán)境條件和工作任務結構4個方面因素交互作用的動態(tài)過程， 不存在普遍適用的一般領導方式， 好的領導應根據(jù)具體情況進行管理。(2) 李校長的說法與做法對嗎?為什么?答： 我認為李校長的說法與做法是正確的， 因為： 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理， 分工負責的組織管理原則； 李校長作為最高行政領

7、導， 應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理， 日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。(3) 試用領導理論解釋李校長的領導風格。答：領導權變理論要求從領導者、 被領導者具體的環(huán)境(任務、 組織性質、 時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。 從本案看， 李校長本人能夠選擇民主、 放任式的領導方式， 取得了大多數(shù)領導成員和教師的認同； 從被領導者來說， 學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師， 他們有知識， 素質高， 自我意識強， 所以用民主、 放任式的分權管理， 能夠發(fā)揚各層的主動性、 積極性。2017 年 6 月 試題及答案29. 準確決策與

8、盲目投資大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)， 由于種種原因， 2013 年停產(chǎn)近一年， 虧損 2500 萬元，瀕臨倒閉。 2014年初， 鄭丙坤出任廠長。面對停水、 停電、 停工資的嚴重局面， 老鄭認真分析了廠情， 果斷決策： 治廠先從人事制度改革人手， 把科室及分廠的管理人員減掉 3 4， 充實到生產(chǎn)第一線， 形成一人多用、 一專多能的治廠隊伍。 老鄭還在全廠推行了“一廠多制” 的經(jīng)營方式： 對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、 二分廠， 采取“四統(tǒng)一” (統(tǒng)一計劃、 統(tǒng)一采購、 統(tǒng)一銷售、 統(tǒng)一財務) 的管理方法； 對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行， 逐

9、漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢， 從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。 有人主張貪大求洋， 貸巨款上大項目； 有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線， 顯示一下新-問題：1. 決策包括哪些基本活動過程?其中的關鍵步驟是什么? (8 分)2. 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么? (6 分)3. 科學決策需要注意哪些問題? (6 分)本答案要點僅供參考1. 決策包括哪些基本活動過程?其中的關鍵步驟是什么?(8 分)決策過程： 識別問題-確定決策目標-擬訂可行方案分析評價方案-選擇方案-實施方案關鍵步驟是選擇方案。2. 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么? (6 分)決策的正確與否是兩家企業(yè)

10、的發(fā)展形成反差的原因。3. 科學決策需要注意哪些問題? (6 分)科學性的決策， 要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律， 并采取科學的程序和方法， 做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。2017 年 1 月 試題及答案讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤, 不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓班學習,聽到了不少專家、 學者所做的關于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告, 很受啟發(fā)。 給他印象最深的,是一位姓孟的老教授關于群體決策的講演。孟教授強調說,根據(jù)大量國內外研究結果及實踐表明, 只要給廣大職工機會, 他們就會想出高明的主意, 領導也會樂于采納。 就是說, 應當充分發(fā)揚民主,讓各班組去做主,

11、制定有關他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結束回到車間后,老史決定在實踐中試一試他所學的某些原理。于是他把本車間第二工段的 25 名職工召集起來,對他們說,因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當高的新設備, 幾年前制定的老生產(chǎn)定額已不適應新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己討論一下, 集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了,老史就回車間辦公室去了,他覺得自己不該參加討論, 領導在場, 大家不易暢所欲言, 而且顯得對大家不夠信任, 但他堅信, 群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。一個小時之后, 老史回到那個工段。工人們說,他們都覺得原來的定額不夠合理, 定得過高; 現(xiàn)在既然授權他們自己

12、來設置定額, 經(jīng)集體討論決定, 新定額應比原來的降低 10%。這使老史大吃一驚, 跟他本來的如意算盤截然相反, 完全出乎他的意料, 使他一時不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧,又實在太低, 肯定要賠錢, 對廠里怎么交代得過去?拒絕吧, 失信于民, 下回誰還聽你的?老史實在進退兩難, 只好去登門拜訪孟教授, 請教他的高見。 而且心里老大不高興: 這老書呆子, 光出傻主意坑人, 說的那套根本不靈嘛！問題:(1) 孟教授講的領導應發(fā)揚民主, 給員工決策權的說法對嗎?(4 分) 為什么?(6 分)參考答案：個人決策與群體決策的關系; 領導風格與民主管理。(2) 實行民主管理應具備哪些條件?(6 分

13、) 該工段具備這些條件嗎?(4 分)參考答案：根據(jù)領導權變理論, 領導方式必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。 實行民主管理要求員工既有工作熱情, 又有必需的知識與能力該工段不具備這些條件。2016 年 7 月 試題及答案準確決策與盲目投資Y 市建筑衛(wèi)生陶廠是一家國有中型企業(yè), 由于種種原因, 2005 年停產(chǎn)近一年, 虧損 250萬元,題臨倒閉, 2006 年初, 鄭先生出任廠長, 面對停水、 停電、 停工資的嚴重局面, 鄭丙坤認真分析了廠情,果斷決策,治廠先從人事制度改革人手, 把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實到生產(chǎn)第一線, 形成一人多用, 一專多能的治廠隊伍, 鄭先生還在全廠

14、推行了“一廠多制” 的經(jīng)營方式: 對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、 二分廠, 采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、 統(tǒng)一采購、 統(tǒng)一銷售、 統(tǒng)財務) 的管理方法, 對墻地磚分廠實行股份制改造;對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像月 是馬力的列車速運行, 再顯示了規(guī)橫不不上市場的劣勢, 從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展, 有人主張貪大求洋, 貸巨款上大項目 ; 有人建議投賈上上千萬元再建一條大規(guī)模的道留生產(chǎn)線, 顯示一下新固子的政, 先生根據(jù)積工代表大會的建議, 果斷決定將生產(chǎn)成本高, 勞動強度大、 產(chǎn)品質量差的86米明焰煤燒隨道察掉, 建成98米隔焰煤繞道,并對一分廠的兩條老察進行了技術改造, 結果僅花費不足200

15、 萬元, 便使其生產(chǎn)的力圓高了倍, 日前該廠已形成年產(chǎn) 80 萬件衛(wèi)生, 20 萬平方米墻地磚、 5000 噸特種副火材料三大系列 200 多個品種的生產(chǎn)能力, 2006年,國內生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷, 廠內外也有不少人建議趕” 潮流” , 對此, 那廠長沒有盲目決策, 面是冷靜地分析了行情, 經(jīng)過認真調查論證, 認為中低檔瓷的國內市場潛力很大, 一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情, 于是經(jīng)過市場考察, 該廠新上了 20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品, 這些產(chǎn)品一投入市場便成了震貨, 目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到 60%以上。與 Y 市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是, 河南省 5D 陶覺公司, 該公司

16、也是一家國有中型企業(yè),20世紀 90 年代初,它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一,然固近年來在市場經(jīng)擠大潮的沖擊下, 由于盲口輕率,導致企業(yè)重大決策失誤, 使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑 2002 年,由國家計委,省計經(jīng)委批準,為該公司投貿(mào) 1200 萬元建立大斷面畜生產(chǎn)線,但該公司為趕市場潮流,不經(jīng)論證就將其改建為輥道客生產(chǎn)線, 共投資 1700 萬元,由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過,因此投產(chǎn)后公司一直虧損, 在產(chǎn)銷無望的情況下, 公司只好重新投入 1000 多萬元再建大斷面客, 使公司元氣大傷, 債臺高筑, 僅欠銀行貨款就達 3000多萬元, 五年來, 該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策

17、6項,使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元, 企業(yè)不僅將以前積眾的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈, 而且成了一個“老大難” 企業(yè)。Y 市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省 SD 陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：(1) 決策包括哪些基本活動過程?其中的關鍵步驟是什么?(8 分)參考答案：決策過程: 識別問題、 確定決策目標、 擬訂可行方案、 分析評價方案、 選擇方案、 實施方案。 關鍵步驟是選擇方案。(2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么?(6)參考答案：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。(3) 科學決策需要注意哪些問題?(6 分)參考答案：科學決策, 要求決策者準確認識事物的

18、發(fā)展變化規(guī)律, 采取科學的程序和方法, 做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。2016 年 1 月 試題及答案25. 廚房失火張三到某人家里做客， 看見主人家廚房的灶上煙囪是直的， 旁邊又有很多木材。 張三告訴主人說：“煙囪要改曲， 木材須移去， 否則將來可能會導致廚房火災?！?主人聽了不以為然， 沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火， 四周的鄰居趕緊跑來救火， 最后火被撲滅了， 于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞， 但是并沒有請當初建議他將木材移走， 煙囪改曲的客人張三。有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話， 今天也不用準備筵席了， 而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞， 原先給你建議的

19、人沒有被感恩， 而救火的人卻是座上客， 真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟， 趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：(1) 此案例中主要蘊含了哪項管理職能？答： 控制職能。(2) 什么是預先控制？ 其對于有效的管理具有怎樣的意義？答： 預先控制， 是指通過觀察情況， 收集整理信息， 掌握規(guī)律， 預測趨勢， 正確預計未來可能出現(xiàn)的問題， 提前采取措施， 將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預先控制就是“防患于未然” 它是控制的最高境界。 張三給主人家的建議就體現(xiàn)了預先控制的思想。2015 年 7 月 試題及答案25. 廚房失火張三到某人家里做客， 看見主人家廚房的灶上煙囪是直的， 旁邊又有很多木材

20、。 張三告訴主人說：“煙囪要改曲， 木材須移去， 否則將來可能會導致廚房火災。” 主人聽了不以為然， 沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火， 最后火被撲滅了， 于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰， 以酬謝他們救火的功勞， 但是并沒有請當初建議他將木材移走， 煙囪改曲的客人張三。有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話， 今天也不用準備筵席了， 而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞， 原先給你建議的人沒有被感恩， 而救火的人卻是座上客， 真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟， 趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題： (1) 此案例中主要蘊含了哪項管理職能？(2) 什么是預先控制？ 其

21、對于有效的管理具有怎樣的意義？參考答案：(1) 控制職能。(2) 預先控制， 是指通過觀察情況， 收集整理信息， 掌握規(guī)律， 預測趨勢， 正確預計未來可能出現(xiàn)的問題， 提前采取措施， 將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。 預先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。（注： 管理學案例分析沒有標準答案， 只要言之有理， 能夠自圓其說即可）2015 年 1 月 試題及答案25. 飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠。 該廠現(xiàn)有職工 850 人，其中500人左右的年齡處在 40-50 歲之間， 廠長張耀明本人也已經(jīng) 53 歲。 全廠 80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油

22、助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當?shù)劁N售的。然而，當?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內禁止銷售、三年內全部淘汰燃油助動車。 飛躍廠面臨空前的困境。 以張耀明為首的廠領導班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。 但是這兩項決定遇到了多重的阻力。 迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗， 同時， 企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實施， 一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部， 表示堅決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。 飛躍廠如果轉產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性， 但是， 目前電動自行車的技術尚不成熟， 飛躍廠對電動自行車

23、的技術掌握的還不夠充足。 有人給張廠長舉薦了一位工程師， 他具有一項電動自行車的重要專利。 張廠長很想邀請該工程師加盟飛躍廠， 但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。 工程師的條件是飛躍廠一次性支付他 200 萬的購房款以及每年不低于 50萬的年薪，另外按銷售額的0. 1%提取獎金。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于， 對于平均年薪只有 2 萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？最近， 有家大公司主動上門提出兼并的方案： 工廠整體遷移郊區(qū)， 80%的員工繼續(xù)上崗， 原廠址另作他用。 張廠長舉棋不定， 想想企業(yè)， 想想職工， 再想想自己本人兼并以后的

24、安排， 還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？ 張廠長再一次陷入沉思問題：(1) 減產(chǎn)和轉產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說， 面臨的制約因素分別是哪些？(2) 對于張廠長來說， 當他做決策的時候， 要特別考慮哪些環(huán)境因素？(3) 如果你是張廠長， 你會做出什么樣的選擇？參考答案：(1) 減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等； 轉產(chǎn)的主要制約因素是技術和人才等； 兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。(2) 外部： 政策等。內部： 人才、 技術、 資金等。(3) （不管是減產(chǎn)、 轉產(chǎn)還是兼并， 張廠長可以做出任意選擇。同學們可以發(fā)揮自己的想象， 自 圓其說即可。）2014 年 7 月 試題及答案

25、25. 把所有“雞蛋” 放在微波爐里著名作家馬克. 吐溫曾經(jīng)說過： “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里， 然后看好這個籃子。 ” 將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上是：選擇一個有前景的行業(yè)， 集中全部資源去發(fā)展， 即實行專業(yè)化經(jīng)營。 英特爾公司總裁安迪 葛洛夫對此深表贊同， 領導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)， 全球市場占有率高達90%。 中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。 把所有的“雞蛋” 都裝在微波爐里， 結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、 以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991 年， 格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)， 是具有戰(zhàn)略眼光的： (1) 20 世紀 60 年代微波爐

26、行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起， 至 20 世紀 90 年代進入普及期（1990 年世界微波爐產(chǎn)量為 2254 萬臺）， 產(chǎn)品生產(chǎn)技術成熟； (2) 微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)， 隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求， 微波爐市場將是一個基數(shù)小、 增長速度快、 潛力巨大的市場； (3) 1990 年全國微波爐產(chǎn)量為 100 萬臺， 進口量為幾萬臺， 雖有競爭， 但并不激烈。二、 大膽且成功的戰(zhàn)略轉移盡管宏觀狀況有利， 格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同， 格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉移之路： 1991-1993年，格蘭仕一方面逐步

27、關閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線， 從服裝行業(yè)撤出； 另一方面從日本、 美國、 意大利引進全套具有 90 年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設備和技術， 進入微波爐行業(yè)。 1993 年， 格蘭仕生產(chǎn) 1 萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華， 進口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、 集中全部資源， 奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略， 沒有采取“兩面作戰(zhàn)” 的多元化方針， 而是集中全部資源， 朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。 對此， 格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干， 就什么都完了， 所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點。”這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇： 在企業(yè)

28、實力不強、 內部資源不足的情況下， 企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點， 集中優(yōu)勢奪取市場地位， 進而成長為大企業(yè)。1994 年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬臺， 1995 年達到 20 萬臺， 市場占有率為 25. i26； 1996年產(chǎn)量上升到 65 萬臺， 市場占有率達到 34. 85%； 1997 年產(chǎn)量接近 200 萬臺， 市場占有率為 47. 6%，高居全國市場國內外品牌榜首。四、 高處足以勝寒1997 年 10 月 18 日， 格蘭仕宣布其 13 個產(chǎn)品品種全面降價， 降價幅度在 29-40%。其結果是格蘭仕市場占有率接近 50%， 占有國內市場的半壁江山， 而外國品牌的市場

29、占有率下降到40%左右，國內其他品牌則不到 10%，行業(yè)元老上海的“飛躍” 、 “亞美” 已跌至 1%以下。 格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模， 1998年設計生產(chǎn)能力為 450 萬臺。 該目標實現(xiàn)后， 格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題：(1) 格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？(2) 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？(3) “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里， 然后看好這個籃子” ， 包含了怎樣的管理思想？參考答案：(1) 格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？A. 在當時的中國， 微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)， 具有巨

30、大的市場潛力。B. 集中優(yōu)勢資源， 引進了先進的生產(chǎn)技術。(2) 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？準確的市場定位， 正確的發(fā)展戰(zhàn)略， 以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等， 促使格蘭仕成為微波爐大王。(3) “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里， 然后看好這個籃子” ， 包含了怎樣的管理思想？密集型發(fā)展戰(zhàn)略， 也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。 集中利用資源， 提高資源利用效率。范文二2014 年 1 月 試題及答案25. 某公司的管理制度某汽車制造公司有一項建議制度或稱提案制度， 建立于 20 世紀 50 年代， 即“好產(chǎn)品、好主意”，該公司到處都掛著這樣的標語。實施建議制度的最初一年只征集到 183 條建議， 但隨后逐年遞增

31、， 建議采用率也在上升。 1982 年，員工提出的建議首次超過 1 萬條，采用率為 57%； 1988 年提出建議達 5 萬條， 采用率為 88%；1990年提出建議高達 8. 6 萬條， 采用率高達 94%。 資料表明， 在 1990-1996 年間， 公司收集建議有 43 萬條之多。建議制度取得了驚人的成效， 僅 1985 -1986 年， 就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省四五百萬元。員工建議一旦被采納， 公司將根據(jù)具體情況獎勵數(shù)萬元。 此外， 該公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月 末或年末以獎狀、 獎品、 獎金等不同形式給予獎勵。 據(jù)報導， 僅 1986

32、年該公司就支付了近百萬元的獎金。問題：(1) 本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？(2) 根據(jù)該公司的案例， 談談職工參與管理的重要性。參考答案：(1) 本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵， 是指人類活動的一種內心狀態(tài)。 它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。 通常認為， 一切內心要爭取的條件： 欲望、 需要、 希望、 動力等都構成了對人的激勵。 激勵過程就是一個由需要開始， 到需要得到滿足為止的連鎖反應?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有： 物質激勵、 精神激勵、 職工參與管理和工作豐富化。(2) 根據(jù)該公司的案例， 談談職工參與管理的重要性。職工參與管理，

33、可以使職工或下級感受到上級主管的信任、 重視和賞識， 能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。職工參與管理， 會使多數(shù)人受到激勵。 既對個人產(chǎn)生激勵， 又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調動了職工的積極性， 取得了成效。 如， 1985 -1986 年， 就為公司節(jié)省了 4千萬元。2013 年 7 月 試題及答案25. 文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司） 堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設。二者互為促進， 企業(yè)保持連續(xù)八年盈利， 去年又創(chuàng)利潤 1680 萬元， 居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、 省文明單位稱號的本色。一、 認識到位隨著經(jīng)濟體制改

34、革的深化， 銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣， 企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難， 問題的根源是什么？ 出路何在？ 公司調查分析后認為， 社會的巨大變革、 企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化， 使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、 制度、 方法已成為桎梏， 必須改革， 把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。 20 世紀 90 年代至今， 銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。 公司董事長、 黨委書記、 總經(jīng)理胥明東說： “在新的世紀， 擁有文化優(yōu)勢， 也就擁有競爭優(yōu)勢。”全公司各部門高度一致， “一把手” 抓“兩手”， “兩手” 都要硬。二、 機制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了

35、各種機制的建立和完善。首先， 建立考核機制。 結合企業(yè)實際， 公司出臺了 15 個實施細則， 實行量化考核。其次， 建立民主管理監(jiān)督機制。 銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、 質量、 利潤、 成本、 發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布， 并經(jīng)過摸索形成公司、 分廠、 輪班三級公開制度， 職工對應知的事情了如指掌。再次，完善分配制度， 各個崗位的工作全部量化， 職工對照公開欄公布的個人獎罰、 產(chǎn)質等情況就能算出自己本月 的收入。最后， 人才選拔機制。 銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程” ， 僅“九五” 期間就造就人才 560 人。在選擇使用上， 堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t， 面向市場擇優(yōu)， 實行公推公選制度。三、 教育到位銀

36、華公司認為； 企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神， 并在職工的工作中得到體現(xiàn)， 培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。 銀華公司注重引導和規(guī)范。 首先， 要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況， 準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。 其次， 以先進典型引導群體行為。 公司建立勞模培養(yǎng)制度， 每年評選百名勞模。 公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星” 等競賽。抓住學習不放松。 公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。 堅持政治學習， 每月 兩次。 公司年年都有職工培訓規(guī)劃， 月 、 季有落實， “操作技術培訓”、“成本核算培訓” 等貫穿全年始終，形式多樣， 特色鮮

37、明。四、 投入到位銀華公司總經(jīng)理認為， 企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程， 是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關鍵， 沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、 財、 物。 公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員， 但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設的職能部門和人員， 分廠有專職總支、 支部副書記、 分工會主席、 政工干事，各司其職、 各負其責， 黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。 僅“九五” 期間， 公司就投資 450 余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程” 等項目。 廠大門內外寬敞整清、 氣勢宏偉，

38、藍底白字的企業(yè)精神、 質量方針、 質量承諾牌醒目矗立， 宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀， 黑板報寫著各班職工獎懲及當月 的產(chǎn)量和質量數(shù)據(jù)。 入夜，生活區(qū)、 職工活動中心、 圖書閱覽室霓虹燈閃爍， 一片通明， 形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題：(1) 銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？(2) 銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？(3) 怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？參考答案：(1) 銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？隨著經(jīng)濟體制改革的深化， 銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。 通過調查分析， 認為必須引入先進的管理理念， 即企業(yè)文化。(2) 銀華公司在企業(yè)文

39、化建設上做了哪些工作？從機制方面， 銀華公司建立和完善了考核機制、 監(jiān)督機制、 分配制度、 人才選拔機制等。 從教育方面， 銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為； 定期組織員工學習等等。 加強投入， 包括人、 財、 物的投入。(3) 怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。 它包括三個部分： 精神文化、 制度文化和物質文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位， 產(chǎn)生品牌效應， 拓展市場和增加產(chǎn)品附加值； 對內則形成強大的凝聚力， 起到學習、 維系和激勵的功能， 引導、 協(xié)調并約束員工行為，

40、在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的一致， 促進企業(yè)和個人的共同成長。2013 年 1 月 試題及答案25. 李科長的煩惱李平（女）， 大學某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)， 在車間任技術員。 李平工作認真負責， 一年后經(jīng)廠領導同意， 又考上同專業(yè)的碩士研究生， 三年后研究生畢業(yè)， 應原廠的要求， 再回原廠工作。該廠技術科科長前一年退休， 技術科暫由王副科長負責。 王副科長及其他技術員雖然資歷較長， 但均為本科以下學歷。 此時企業(yè)正急需開發(fā)一些新產(chǎn)品， 而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關這方面的課題，而且該廠的領導對其以前的工作有良好的印象， 于是， 企業(yè)決定任命李平為技術科科長。 正式

41、任命之前， 廠長在與李平談話中指出： 要與科里的其他老同志團結。 她的工作一方面是負責技術科的全面領導， 另一方面的重點是負責新產(chǎn)品的開發(fā)工作。該廠技術科目前有兩個副科長，均為男性： 王副科長現(xiàn)已 56 歲， 中專畢業(yè)， 建廠初期就進廠工作，已有 30 余年， 對該廠的各項技術工作都十分熟悉， 工作經(jīng)驗很豐富， 與現(xiàn)任各位廠領導關系都很好，由于其學歷較低， 不適應當前科學技術發(fā)展的要求， 沒有任命為正科長。 夏副科長 40歲，本科學歷，十年前調入該廠， 五年前曾參與當時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)， 獲得成功， 其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導產(chǎn)品， 但考慮到其現(xiàn)有技術知識結構， 與當前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不

42、適應， 而且他與王副科長關系不很融洽，也沒有任命為科長。 技術科還有其他 7 名技術員， 除一位是去年分配來的女大學生外， 其余都是男性， 年齡均在 35-50 歲之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當復雜的工作，成功與否， 對企業(yè)有重大的影響。 所以， 該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領導小組，由一位副廠長任組長， 李平科長任副組長， 但由李平具體負責， 小組成員還包括夏副科長、 兩名技術人員， 銷售科和供應科各一名副科長。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識， 但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的老前輩， 有較多的工作經(jīng)驗。 因此， 在分配工作任務、 確定技術措施、 進行產(chǎn)品設計等方面， 李平都通過各種會議

43、征求大家的意見， 充分民主， 共同商定。 一段時間后， 李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待， 往往有時還沒有深入研究， 大家就給予否定。 王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議， 這些建議又與李平的建議相左， 廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結， 夏副科長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案， 但李平很清楚地知道那是不可行的， 從其責任心來講也是不能同意的， 可又不好意思由自己直接來推翻， 希望由新產(chǎn)品開發(fā)領導小組做出決議，但組長（分管副廠長） 又不表態(tài)， 其他成員似乎是無所適從。 有時王、 夏二人對科里的一些工作意見不一致， 李平也感到十分為難。

44、 科里工作效率低， 士氣也不高， 李平感到這個科長真是很難當。問題：(1) 你認為誰更勝任廠技術科科長的工作？(2) 如果李平擔任廠技術科科長的工作， 怎樣打開工作局面？參考答案：(1) 你認為誰更勝任廠技術科科長的工作？三人各有優(yōu)勢與不足， 都具有當科長的條件， 關鍵取決于該企業(yè)的人際背景。(2) 如果李平擔任廠技術科科長的工作， 怎樣打開工作局面？李平缺少人際協(xié)調技能， 她要補充管理方面的知識。 另外， 高層管理者也應該給予相應的支持。2012 年 7 月 試題及答案25. 廚房失火張三到某人家里做客， 看見主人家廚房的灶上煙囪是直的， 旁邊又有很多木材。 張三告訴主人說：“煙囪要改曲，

45、木材須移去， 否則將來可能會導致廚房火災?！?主人聽了不以為然， 沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火， 最后火被撲滅了， 于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰， 以酬謝他們救火的功勞， 但是并沒有請當初建議他將木材移走， 煙囪改曲的客人張三。有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話， 今天也不用準備筵席了， 而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞， 原先給你建議的人沒有被感恩， 而救火的人卻是座上客， 真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟， 趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：(1) 此案例中主要蘊含了哪項管理職能？(2) 什么是預先控制？ 其對于有效的管理具有怎樣的意義？參考答案

46、：(1) 此案例中主要蘊含了哪項管理職能？控制職能。(2) 什么是預先控制？ 其對于有效的管理具有怎樣的意義？預先控制， 是指通過觀察情況， 收集整理信息， 掌握規(guī)律， 預測趨勢， 正確預計未來可能出現(xiàn)的問題， 提前采取措施， 將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預先控制就是“防患于未然” ， 它是控制的最高境界。（注： 管理學案例分析沒有標準答案， 只要言之有理， 能夠自圓其說即可。）2012 年 1 月 試題及答案25. 飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠。 該廠現(xiàn)有職工 850 人，其中500人左右的年齡處在 40-50 歲之間， 廠長張耀明本人也已經(jīng) 53

47、歲。 全廠 80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當?shù)劁N售的。然而，當?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內禁止銷售、三年內全部淘汰燃油助動車。 飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領導班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。 但是這兩項決定遇到了多重的阻力。 迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗， 同時， 企業(yè)無法獲得足夠的收入， 因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。 減產(chǎn)的方案還沒有具體實施， 一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部， 表示堅決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。 飛躍廠如果轉產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性， 但是，

48、 目前電動自行車的技術尚不成熟， 飛躍廠對電動自行車的技術掌握的還不夠充分。 有人給張廠長舉薦了一位工程師，他擁有一項電動自行車的重要專利。 張廠長很想邀請該工程師加盟飛躍廠， 但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款并每年給予不低于 50 萬的年薪，另外按年銷售額的 0. 1%提取獎金。 張廠長認為， 如果工程師的專利能夠用得上， 飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。 問題在于， 對于平均年薪只有 2 萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？最近， 有家大公司主動上門提出兼并的方案： 工廠整體遷移郊區(qū)， 80%的員工繼續(xù)上崗， 原廠址另作他用。 張廠長

49、舉棋不定， 想想企業(yè)， 想想職工， 再想想自己兼并以后的安排， 還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？ 張廠長再一次陷入沉思問題：(1) 減產(chǎn)和轉產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說， 面臨的制約因素分別是哪些？(2) 對于張廠長來說， 當他做決策的時候， 要特別考慮哪些環(huán)境因素？(3) 如果你是張廠長， 你會做出什么樣的選擇？參考答案：(1) 減產(chǎn)和轉產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說， 面憔的制約因素分別是哪些？減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉產(chǎn)的主要制約因素是技術和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。(2) 對于張廠長來說， 當他做決策的時候， 要特別考慮哪些環(huán)境因素？外部： 政

50、策等。 內部； 人才、 技術、 資金等。(3) 如果你是張廠長， 你會做出什么樣的選擇？（不管是減產(chǎn)、轉產(chǎn)還是兼并， 張廠長可以做出任意選擇。）范文三2011 年 7 月 試題及答案25. 準確決策與盲目投資Y 市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因， 2005 年停產(chǎn)近一年， 虧損 250 萬元，瀕臨倒閉。 2006 年初， 鄭先生出任廠長。 面對停水、 停電、 停工資的嚴重局面， 鄭先生認真分析了廠情，果斷決策： 治廠先從人事制度改革人手， 把科室及分廠的管理人員減掉3/4， 充實到生產(chǎn)第一線， 形成一人多用、 一專多能的治廠隊伍。 鄭先生還在全廠推行了“一廠多制” 的經(jīng)營方式：

51、 對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、 二分廠， 采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、 統(tǒng)一采購、 統(tǒng)一銷售、 統(tǒng)一財務） 的管理方法； 對墻地磚分廠實行股份制改造； 對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行， 逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢， 從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。 有入主張貪大求洋， 貸巨款上大項目； 有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線， 顯示一下新班子的政績。 鄭先生根據(jù)職工代表大會的建議， 果斷決定將生產(chǎn)成本高、 勞動強度大、產(chǎn)品質量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉， 建成 98 米隔焰煤燒隧道， 并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造， 結果僅花費不足 200 萬元，

52、便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。 目前該廠已形成年產(chǎn) 80萬件衛(wèi)生瓷、20 萬平方米墻地磚、 5000噸特種耐火材料三大系列 200 多個品種的生產(chǎn)能力。 2006 年， 國內生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷， 廠內外也有不少人建議趕“潮流”。 對此， 鄭廠長沒有盲目決策， 而是冷靜地分析了行情， 經(jīng)過認真調查論證， 認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內市場潛力很大， 一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察， 該廠新上了 20 多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品， 這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到 60%以上。與 Y 市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是， 河南省 SD 陶瓷公司， 該公司也是一家

53、國有中型企業(yè)，20 世紀 90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下， 由于盲目輕率， 導致企業(yè)重大決策失誤， 使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002 年， 由國家計委、 省計經(jīng)委批準， 為該公司投資 1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流， 不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線， 共投資 1700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過， 因此投產(chǎn)后公司一直虧損。 在產(chǎn)銷無望的情況下， 公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷， 債臺高筑， 僅欠銀行貸款就達 3000 多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策 6 項

54、， 使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。 企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈， 而且成了一個“老大難” 企業(yè)。Y 市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省 SD 陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：(1) 決策包括哪些基本活動過程？ 其中的關鍵步驟是什么？(2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？(3) 科學決策需要注意哪些問題？參考答案：(1) 決策包括哪些基本活動過程？ 其中的關鍵步驟是什么？決策過程：識別問題確定決策目標擬訂可行方案分析評價方案選擇方案實施方案關鍵步驟是選擇方案。(2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成發(fā)差的原因。(3)

55、 科學決策需要注意哪些問題？科學性的決策， 要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律， 并采取科學的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。2011 年 1 月 試題及答案25. 文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司） 堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設。二者互為促進， 企業(yè)保持連續(xù)八年盈利， 去年又創(chuàng)利潤 1 680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、 省文明單位稱號的本色。一、 認識到位隨著經(jīng)濟體制改革的深化， 銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣， 企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難， 問題的根源是什么？ 出路何在？ 公司調查分析后認為， 社會的巨

56、大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化， 使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、 制度、 方法已成為桎梏， 必須改革， 把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。 20 世紀 90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。公司董事長、 黨委書記、 總經(jīng)理胥明東說： “在新的世紀， 擁有文化優(yōu)勢， 也就擁有競爭優(yōu)勢?！比靖鞑块T高度一致， “一把手” 抓“兩手” ， “兩手” 都要硬。二、 機制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先， 建立考核機制。 結合企業(yè)實際， 公司出臺了 15 個實施細則， 實行量化考核。其次， 建立民主管理監(jiān)督機制。 銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、

57、 質量、 利潤、 成本、 發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布， 并經(jīng)過摸索形成公司、 分廠、 輪班三級公開制度， 職工對應知的事情了如指掌。再次，完善分配制度， 各個崗位的工作全部量化， 職工對照公開欄公布的個人獎罰、 產(chǎn)質等情況就能算出自己本月 的收入。最后， 人才選拔機制。 銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程” ， 僅“九五” 期間就造就人才 560 人。在選擇使用上， 堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t， 面向市場擇優(yōu)， 實行公推公選制度。三、 教育到位銀華公司認為： 企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神， 并在職工的工作中得到體現(xiàn)， 培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。 銀華公司注重引導和規(guī)范。

58、首先， 要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。 其次， 以先進典型引導群體行為。 公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。 公司還常年開展“巾幗建功” 、 “百千萬無疵” 、“操作明星” 等競賽。抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。 堅持政治學習， 每月 兩次。 公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月 、 季有落實， “操作技術培訓”、“成本核算培訓” 等貫穿全年始終， 形式多樣， 特色鮮明。四、 投入到位銀華公司總經(jīng)理認為， 企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程， 是因為它同經(jīng)濟工作一樣， 投入是關鍵， 沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、 財、 物。 公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員， 但政工線的力量沒有削弱， 相反還得到加強。公司有從事文化建設的職能部門和人員， 分廠有專職總支、 支部副書記、 分工會主席、 政工干事，各司其職、 各負其責， 黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。 僅“九五” 期間， 公司就投資 45