員工績效不佳的原因分析

員工績效不佳的 16 個原因 來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 績效管理的價值在于幫助員工改善績效，構(gòu)建經(jīng)理和員工之間的績效合作 伙伴關(guān)系，這一點已經(jīng)得到廣泛的認同。那么，如何發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因， 找出影響員工績效的真正原因，并制定針對性的改善措施？是經(jīng)理必須認真對 待的問題。本文的就來探討這個問題。 首先，我們要明確的一個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎？通常，員 工認識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認為那是問題。 假設(shè)我是管理工廠后勤的負責人，由于天氣炎熱，導致用電量過多，電力 負荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導找我來談話，“小趙，最近工廠停電，這不正常， 趕快去修?！?于是我領(lǐng)了命就去組織修理，半個小時后，故障排除了，電力又正 常運行了。我也認識到停電造成停產(chǎn)是一個錯誤，但我不一定認識到這是個問 題，我能認識到的可能是壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認 識到這是個問題，所以我就不會想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否增加變壓器容 量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理 壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。 所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問 題？這些問題包括： “你怎么知道自己的工作績效如何？” “你如何衡量你的表現(xiàn)？” “當你做錯事時，你怎么知道？” “敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？” “敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？” 在這個前提的基礎(chǔ)上，我們來對員工的績效進一步分析，通常，影響員工 績效不佳的原因有 16 個，下面我逐一進行闡述。 第一個原因：員工不知道該做什么 這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案： 1、 員工不知道什么是該做的； 2、 員工不知道什么時候開始； 3、 員工不知道什么時候結(jié)束； 4、 員工不知道什么才算是完成。 最后一個原因是這個問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能 的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西 差距很大。知識型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木 工那樣有明確具體的標準，知識型員工做的工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里， 如果經(jīng)理沒有詳細地告訴他們要做什么，那么員工是無法準確地知道什么才叫 完成的。 另外，你在安排工作的時候用過“不趕” 、“不著急”、“ 你自己看著安排”這 樣的字眼嗎？效果如何？例如，經(jīng)理在安排工作的時候，員工問經(jīng)理：“什么時 候要？”經(jīng)理順口說了一句“ 不著急”。于是這個員工就認為可以放兩天再做也沒 事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個小 時，經(jīng)理就來催：“ 小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領(lǐng)導 要看。”可以想象的結(jié)果是，小王肯定會很郁悶，甚至會很憤怒，心里會想，這 個家伙，剛剛還說不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。 一個模糊的詞語是無法讓人理解的，經(jīng)理的“不著急” 也許意味著三個小時 以內(nèi)，而小王心目中的“ 不著急 ”可能就意味著兩三天了，作為經(jīng)理，你無法控 制別人想什么，但你可以控制別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的 截止期限。只有這樣，小王才會在規(guī)定的時間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成經(jīng) 理交給的任務(wù)。 所以，經(jīng)理在安排工作的時候一定要明確標準、開始時間、截止時間，給 員工一個清楚的指令。 第二個原因：員工不知道該怎么做 員工不知道怎么是因為知識、經(jīng)驗和技能不足。很多企業(yè)在培訓之后，并 沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中？ 對于這些經(jīng)理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了， 甚至筆記都不做，更別說課后的練習了。知、信、行之間是有現(xiàn)有順序的，員 工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業(yè)的培訓往往只是停留在知的層面， 甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，因為沒有任何形式的考試 測驗。這是其一。 其二，企業(yè)會讓一些有經(jīng)驗的人培訓新人，但是企業(yè)沒有考慮一個問題， 讓有經(jīng)驗的人去教新人，那么，誰來教這些有經(jīng)驗的人如何培訓新人的方法。 這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何 對員工進行測驗？這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問題之一。 其三，知道會去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會做，舉一個簡單 的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握 的很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不 上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車 的知識，但是我們能馬上開車嗎。 所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰(zhàn)的經(jīng)驗，同樣會導致不知道該如何做。 經(jīng)理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。 第三個原因：員工不知道為什么做 員工經(jīng)常會做一些任務(wù)性的工作，但是做這些工作意味著什么，很少有人 告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經(jīng)常聽到的說法是：“問那么多干嘛， 只管去做就是了?！?由于員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業(yè)績及價值之間的聯(lián)系， 員工通常沒有動力把工作做得更好，經(jīng)常停留在淺層次，只是干了一些活，但 是沒有體現(xiàn)價值，沒有體現(xiàn)出所做的工作對公司的貢獻。 如果員工不知道自己的工作對公司意味著什么收益，做不好會帶來什么風 險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經(jīng)理的要求不吻合，最后導致員工 績效不佳。 中松義郎的目標一致理論明確地講了這個意思，只有員工的目標和組織的 目標相一致時，員工的潛能才會得到更大的發(fā)揮，員工的績效才會更棒。 德魯克說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻。因此，從 貢獻的角度而不是任務(wù)的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊，績效表現(xiàn)才 會更好。 所以，經(jīng)理要讓員工明白自己的工作對組織意味著什么，把員工的工作對 組織的價值解釋清楚。 第四個原因：他們以為他們正在做 這是缺乏反饋的表現(xiàn)，由于在工作的過程中，經(jīng)理很少和員工溝通，任務(wù) 布置下去了，就任由員工自我發(fā)展，對過程不關(guān)心，不過問，只是在最后要結(jié) 果。當截止期限到來的時候，才發(fā)現(xiàn)員工做的結(jié)果和自己心目中的結(jié)果有很大 的距離，但是員工似乎并不這么認為，員工認為他一直在按照經(jīng)理的要求做。 由于缺乏反饋，就導致了經(jīng)理和員工對工作結(jié)果的不同理解。 所以，經(jīng)理要加強和員工的溝通，把工作任務(wù)分解為幾個小的階段，在一 些關(guān)鍵節(jié)點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，并加以輔導，調(diào)整員工 的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至于當經(jīng)理拿到結(jié)果時發(fā)現(xiàn)相 去甚遠的尷尬局面了。 第五個原因：員工有無法控制的障礙 很多有工作不需要其他同事、幫助協(xié)助的，沒有一個崗位和員工是孤島， 我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務(wù)，每個人在完成工作的過 程都會存在這樣那樣的障礙。 問題是經(jīng)常到了最后才發(fā)現(xiàn)這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產(chǎn)品的 時候才發(fā)現(xiàn)大量產(chǎn)品品質(zhì)不良，才發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足，更嚴重的問題，經(jīng)理認識不 到這些問題的存在，只管和員工要結(jié)果，而忽略了這些外部障礙的存在。 所以，經(jīng)理需要和員工坐下來，針對工作，系統(tǒng)梳理存在的績效障礙，并 幫助員工協(xié)調(diào)資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。 第六個原因：他們認為你的方法不會成功 經(jīng)理經(jīng)常喜歡按照自己的經(jīng)驗和喜好教導員工，當經(jīng)理安排員工做一個工 作的時候，告訴員工，“ 你按照我的方法做，這樣做” 。但是，經(jīng)理似乎并不 喜歡說太多的話，往往是點到為止，之后多說一個字都很不愿意。 這個時候，員工會有一個想法，“經(jīng)理又拿權(quán)威來壓我，我怎么做你管不著， 我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結(jié)果就是了，你管我怎么做？”遺憾的是， 經(jīng)理不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經(jīng)理他們心里想的話。但 是，這并不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，“經(jīng)理的 那個做法，我看是行不通的?！比绻銮山?jīng)理比較開放，準備用會議的形式討論 一下，這時候，就會有一個聲音出來：“那么做不一定行?！?而且這個時候會有 一些人參與進來，“ 對，我看也有問題。 ”這樣的話，經(jīng)理就會比較尷尬了。 所以，作為經(jīng)理，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通 的理由，最好有成功的經(jīng)驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則， 僅僅是“按照我的方法做 ”，員工是不會領(lǐng)情的。 第七個原因：員工認為自己的方法更好 員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎，但是經(jīng)常會出現(xiàn)好心辦壞事 的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事 帶來不好的影響，作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如 果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持， 幫助他們實現(xiàn)自己的想法。 第八個原因：他們認為有更重要的事情做 你有沒有過這樣的經(jīng)歷，當你和下屬要一個之前你們已經(jīng)達成一致的任務(wù) 的結(jié)果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任 務(wù)沒有完成？這是什么原因？是員工沒有搞清楚優(yōu)先順序，在經(jīng)理的心目中， 優(yōu)先順序是做好先前確定的任務(wù)，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任 務(wù)重要，這就背離了經(jīng)理的優(yōu)先順序。 這時候，經(jīng)理要再次和員工重申優(yōu)先順序，使員工理解經(jīng)理的優(yōu)先順序是 什么，把員工的工作方向拉回正常的軌道。 第九個原因：做了沒有正面的效應(yīng) 這是缺乏正面反饋的表現(xiàn)。反饋的來源有三個，一個是工作本身，當員工 完成工作時會有成就感，會增長知識經(jīng)驗，會開闊思路，這是工作本身對員工 的反饋，一個是同事，當完成一個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞， 這也是反饋，第三個就是來自己經(jīng)理的反饋，當員工完成工作時，經(jīng)理給與肯 定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質(zhì)獎勵，對員工來說是不錯的激勵措 施。 當工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經(jīng)理就是唯一的反饋來源。如 果員工做了一個工作，經(jīng)理沒有給予物質(zhì)獎勵，也沒有給予表揚，贊賞，員工 就不會去做。 我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數(shù)會增加，行為得到懲罰，次數(shù)會 減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。 所以，經(jīng)理應(yīng)給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。 第十個原因：做了有負面結(jié)果 正如前文，行為得到獎勵，次數(shù)會增加，行為得到懲罰，次數(shù)會減少。 有一些工作做了有負面結(jié)果，比如，當一個很麻煩的事，大家都不愿意去 做，而小王把它完成了，那么，這對小王意味著什么？很有可能是下次有更麻 煩的事還找小王做。時間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負 面結(jié)果，行為次數(shù)會減少，導致績效不佳。 對于這種情況，經(jīng)理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻 克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個令 人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個令人討厭的工作。 另外一種情況，當員工提出一個想法時，經(jīng)理會說，“很好，你去做吧。” 還有，當員工提出一個想法，反倒激發(fā)了經(jīng)理的想法，最后落實的一定的經(jīng)理 的想法，員工什么也得不到。 這些情況都是做了有負面的結(jié)果，類似于這些情況，經(jīng)理在面對員工的時 候要注意自己的責任幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再 無想法。 第十一個原因：不做有正面的結(jié)果 有些事情不做還有正面的結(jié)果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼， 問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么？ 很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結(jié)果 的例子。 這樣做的結(jié)果是激勵了員工負面的行為，經(jīng)理人要做的是當員工不做的時 候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資， 沒有達成績效結(jié)果就要進行處罰，這樣員工的績效才會提升。 第十二個原因：不做沒有負面結(jié)果 作為經(jīng)理，無論員工如何表現(xiàn)你都不會開除員工嗎？無論員工多么自由散 漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎？你對付表現(xiàn)差勁的員工，就是將 他們調(diào)到其他部門嗎？你會避免斥責或?qū)懢嫘偶o問題員工，因為你不想讓 他們難過嗎？你給他們警告與斥責，但卻從來不采取懲戒行為嗎？你有一些總 是表現(xiàn)差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？ 如果你有一個答案是肯定的，那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的 過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領(lǐng)得 薪水就行了。為了績效良好的員工的權(quán)益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。 第十三個原因：個人能力不足 面對績效不佳的情形時，這通常是經(jīng)理人第一個會問的問題。然而，這個 問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效 分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設(shè)我們做了績效分析，并判斷出影響績 效不佳的原因。 有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎？” 確實是員工的能力問題，又無法通過培訓解決，最好的辦法是調(diào)離崗位或 辭退。 第十四個原因：員工有恐懼感 員工經(jīng)常會告訴經(jīng)理，“我害怕做那個工作” 。問他什么原因，他說自己也 說不清，反正就是害怕?！胺凑褪呛ε隆?是不解決問題的，作為經(jīng)理，你必須 讓員工說出來，有時候