我國企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式研究.doc

北京化工大學(xué)北方學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）誠信申明本人申明：我所呈交的本科畢業(yè)設(shè)計（論文）是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下對四年專業(yè)知識而進(jìn)行的研究工作及全面的總結(jié)。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝中所羅列的內(nèi)容以外，論文中創(chuàng)新處不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得北京化工大學(xué)或其它教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而已經(jīng)使用過的材料。指導(dǎo)我完成畢業(yè)設(shè)計（論文）的老師對本課題所做的任何貢獻(xiàn)均已在文中做了明確的說明并表示了謝意。若有不實(shí)之處，本人承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。本人簽名： 年 月 日我國企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式研究以建龍集團(tuán)唐山建龍實(shí)業(yè)有限公司子公司為例張慶財務(wù)管理專業(yè) 財管0805班 學(xué)號080502148指導(dǎo)教師 劉明副教授摘 要在世界經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，我國企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。隨著我國資本市場的發(fā)展，財務(wù)運(yùn)作在企業(yè)增長和擴(kuò)張中的作用越來越突出。財務(wù)管理模式占據(jù)著舉足輕重的地位。加入后，在企業(yè)管理中占有重要地位的財務(wù)管理應(yīng)如何調(diào)整、變革以適應(yīng)這一形勢，是值得我們深思的。單從財務(wù)管理的角度來講，財務(wù)的預(yù)測、決策，資金的籌集、運(yùn)用與分配，經(jīng)濟(jì)活動的評價與考核等一系列活動，同樣需要適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢。財務(wù)管理的好壞，直接影響其競爭力和發(fā)展?jié)摿?。本選題在對已有的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，比較出各自管理模式不同特點(diǎn)，從而為企業(yè)選擇適合自身的財務(wù)管理模式提供依據(jù)。 在寫作過程中，通過對唐山建龍的實(shí)際情況進(jìn)行論述，體現(xiàn)理論聯(lián)系實(shí)際，理論應(yīng)用于實(shí)踐的科學(xué)性。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理模式Our country enterprise group company financial management model in the study To build the dragon group tangshan jianlong industrial Co., LTD subsidiary for exampleAbstractIn the background of the integration of the world economy, the enterprises in China are facing unprecedented challenges and opportunities. Along with the development of capital market, financial work in enterprise growth and expansion of functions are becoming more and more outstanding. Financial management pattern holds an important position. After joining the WTO, in the enterprise management occupies an important place in the financial management should be how to adjust, change to adapt to this situation, is worth us deeply. Only from the point of view of financial management, financial forecast, decision-making, the fund raising, use and allocation, the economic activities of the evaluation and appraisal and so on a series of activities, also need to meet the current complex economic situation. The stand or fall of financial management, directly affects its competitiveness and development potential. In this paper the existing enterprise group financial management mode, and on the basis of comparison with their different characteristics management mode, thus for enterprises to select suitable for its financial management pattern, provides the basis. In the writing process, through the tangshan built the actual situation of the dragon is discussed, and reflect link theory with practice and theory applied to the practice of the scientific nature. Key words: Enterprise group Financial management model目 錄前 言1第1章 緒論2第1.1節(jié) 研究背景2第1.2節(jié) 研究目的與研究方法3第1.3節(jié) 文獻(xiàn)回顧與綜述4第2章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的基本理論7第2.1節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的概念與特征7第2.2節(jié) 財務(wù)管理模式的一般模式及內(nèi)容8第2.3節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇10第2.4節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的新發(fā)展概述11第3章 建龍集團(tuán)財務(wù)管理模式分析13第3.1節(jié) 建龍集團(tuán)公司簡介13第3.2節(jié) 建龍集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀14第4章 唐山建龍財務(wù)管理模式存在的問題及對策18第4.1節(jié) 唐山建龍財務(wù)管理模式中存在的問題18第4.2節(jié) 針對唐山建龍健全其財務(wù)管理模式提出的對策20結(jié) 論23附 錄24參考文獻(xiàn)30致 謝3132前 言通過大學(xué)四年的學(xué)習(xí),對財務(wù)管理有了一定的了解,財務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)的管理支柱。一個理想的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務(wù)決策權(quán)的安排問題，二是財務(wù)控制的實(shí)施問題。財務(wù)決策權(quán)的安排是財務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財務(wù)控制的實(shí)施是財務(wù)決策權(quán)安排的生動體現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式按管理權(quán)限的集中程度可劃分為集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)結(jié)合式三種。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)綜合考慮自身狀況, 選擇適合本企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式。我國企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展階段, 受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響, 企業(yè)集團(tuán)的形成多帶有行政干預(yù)的色彩, 因此現(xiàn)行的集團(tuán)財務(wù)管理模式多為集權(quán)程度很高, 往往把關(guān)聯(lián)企業(yè)當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠或車間, 整個集團(tuán)被看作一個大企業(yè)來管理, 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)管理原則絕對化; 與此相反, 有些企業(yè)集團(tuán)財權(quán)又相對過度分散, 財務(wù)監(jiān)控嚴(yán)重乏力, 集團(tuán)公司控制協(xié)調(diào)能力弱, 導(dǎo)致集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控處于薄弱的狀態(tài),統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)原則形同虛設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，各類企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍迅速崛起，有的走向國際化，有的卻曇花一現(xiàn)，究竟企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制模式對他們有什么重大的影響。通過對財務(wù)管理模式的研究，主要針對我國企業(yè)集團(tuán)公司存在的問題及對策進(jìn)行描述，并對存在的問題用現(xiàn)存的理論加以分析，最后針對問題分析，提出相應(yīng)的對策。財務(wù)管理的好壞，直接影響其競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?第1章 緒論第1.1節(jié) 研究背景1.1.1財務(wù)管理模式的研究背景隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的日益推進(jìn)，加之信息社會的到來，使得企業(yè)的跨國經(jīng)營成為世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)面臨激烈的市場競爭。采用網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)時代的需要，組織結(jié)構(gòu)的變化必然會引起財務(wù)管理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)高度分權(quán)化，需要實(shí)行集中化的財務(wù)管理加強(qiáng)對下一級的財務(wù)監(jiān)控與調(diào)控的能力，同時網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也為財務(wù)集中化管理提供了基礎(chǔ)，延展了財務(wù)管理的能力。 王鐵莊.網(wǎng)絡(luò)時代下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)J. 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息, 2011(5):107.時代在不斷的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)在逐漸的發(fā)展，在信息化和知識經(jīng)濟(jì)時代的背景下，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式也要隨時代而改進(jìn)，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。21世紀(jì)最顯著的特征就是知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，而且大有愈演愈烈之勢。所謂知識經(jīng)濟(jì)是建立在知識和信息生產(chǎn)，分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)，知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向主要體現(xiàn)在兩方面：一方面體現(xiàn)在知識對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高度滲透，全面提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)含量，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的不斷升級；另一面表現(xiàn)在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展。知識經(jīng)濟(jì)沖擊和改變著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代舊的經(jīng)濟(jì)觀念和舊的生產(chǎn)方式，使傳統(tǒng)的以廠房、機(jī)器、資本為主的資源配置結(jié)構(gòu)變?yōu)橐灾R為基礎(chǔ)的知識資本為主的資源配置結(jié)構(gòu)，此時就必須對建立在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上的傳統(tǒng)財務(wù)理論與財務(wù)法進(jìn)行必要的創(chuàng)新，才能更有效地發(fā)揮財務(wù)對知識經(jīng)濟(jì)的資源配置作用。知識經(jīng)濟(jì)時代財務(wù)管理的新特點(diǎn)無形資產(chǎn)成為各行各業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)，知識經(jīng)濟(jì)改變了企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)，由原來的以有形資產(chǎn)管理為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變到以無形資產(chǎn)管理為重點(diǎn)，而且，可以說各行各業(yè)都在注重?zé)o形資產(chǎn)的管理。 嚴(yán)桂莊.信息化背景下的財務(wù)管理創(chuàng)新研究Z.萬方數(shù)據(jù),2008.11.21各行各業(yè)之間的競爭不再是以占有資源為前提，而以無形資產(chǎn)的擁有及質(zhì)量好壞為前提。不僅是制造業(yè)有無形資產(chǎn)，商、服務(wù)業(yè)等都在培育以自己的品牌為主的無形資產(chǎn)。企業(yè)充分認(rèn)識到知識經(jīng)濟(jì)社會，專利權(quán)、專有技術(shù)、商標(biāo)、商譽(yù)、信息、品牌等以知識為基礎(chǔ)的無形資產(chǎn)對經(jīng)濟(jì)增長起著決定性的作用，成為企業(yè)盈利的決定性因素。企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代對無形資產(chǎn)的重視和提高必然要求企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行相應(yīng)的改變，調(diào)整企業(yè)舊的投資決策指標(biāo)，增設(shè)反映企業(yè)無資產(chǎn)投入狀況及相關(guān)情況的決策指標(biāo)體系，知識價值指標(biāo)已成為評價企業(yè)財務(wù)指標(biāo)體系的重要組成部分。尤其值得注意的是，我們在財務(wù)管理的研究中，對有形資產(chǎn)的論述比較詳盡和完善，而對無形資產(chǎn)財務(wù)管理論述較少，我們的財務(wù)理論研究與實(shí)踐應(yīng)充分認(rèn)識到新時期重點(diǎn)的轉(zhuǎn)折，應(yīng)做多方面的探討。第1.2節(jié) 研究目的與研究方法1.2.1研究企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的目的經(jīng)濟(jì)在飛速，市場競爭不斷加劇，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，提高集團(tuán)整體管理水平十分重要，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理模式設(shè)計，要結(jié)合自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來認(rèn)真構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理模式。對一個企業(yè)集團(tuán)來說，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對于財務(wù)管理來說，尤其是對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理更是如此。選擇合適的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。為了企業(yè)財務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財務(wù)管理體制。當(dāng)前我國的市場競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的生存壓力也日漸增大，隨著企業(yè)信息化的發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革、資產(chǎn)改組、和結(jié)構(gòu)調(diào)整的不斷深化，企業(yè)財務(wù)管理活動的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，同時對企業(yè)內(nèi)部管理水平也提出了更高的要求。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，為適應(yīng)新的環(huán)境，財務(wù)管理理論中的各元素必須進(jìn)行必要的調(diào)整和變革，做出新的選擇和擴(kuò)展新的內(nèi)容，才能更好地指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)管理的實(shí)踐，適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。 彭朝帆.對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理模式的探討J.現(xiàn)代商業(yè), 2010(18):174.由于長期受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響，許多企業(yè)的財務(wù)管理模式體現(xiàn)出一定的滯后性，已經(jīng)不能完全適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，這也在很大程度上影響了企業(yè)整體效益的提高。因此，改革傳統(tǒng)企業(yè)的財務(wù)管理模式，構(gòu)建出現(xiàn)代企業(yè)制度有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。確立現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理模式是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。1.2.2研究企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的方法（1）文獻(xiàn)法。收集國內(nèi)國外學(xué)者對財務(wù)管理模式的研究，同時主要針對我國企業(yè)集團(tuán)公司存在的問題及對策進(jìn)行描述，并對存在的問題用現(xiàn)存的理論加以分析，最后針對問題分析，提出相應(yīng)的對策。因此，本研究把文獻(xiàn)法作為最重要的研究方法。（2）比較法。比較法是比較各種財務(wù)管理模式的主要方法，也是本研究的重要方法之一。因為本研究所涉及的財務(wù)管理模式有三種：集權(quán)型、分權(quán)型與集權(quán)分權(quán)相結(jié)合型，要通過比較分析最適合企業(yè)集團(tuán)的管理模式。（3）歸納和案例分析。對各種媒體渠道收集的企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的不足進(jìn)行歸納，并結(jié)合唐山建龍的實(shí)際特點(diǎn)，提出一些科學(xué)合理的改善措施。第1.3節(jié) 文獻(xiàn)回顧與綜述1.3.1國外財務(wù)管理模式的研究成果在西方發(fā)達(dá)國家，財務(wù)公司從誕生到現(xiàn)在已經(jīng)有兩百多年的歷史，在社會經(jīng)濟(jì)生活中扮演著重要角色，發(fā)揮著重要作用。雖然企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司在國外已經(jīng)運(yùn)營了兩百多年的歷史，積累了豐富的實(shí)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗，但是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的理論研究相對滯后，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的管理模式尚未形成完整的理論體系。針對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的金融機(jī)構(gòu)服務(wù)屬性，國外學(xué)者對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的管理模式進(jìn)行了相應(yīng)的研究針對財務(wù)公司所具備的金融機(jī)構(gòu)的管理特征，David和Angelo對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的金融定位、作用、發(fā)展模式等問題進(jìn)行了綜述性研究。 常曉靜,史巍. 對國外企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的分析與借鑒J. 生產(chǎn)力研究, 2010(7):181-182.描述了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的一般性特征：以通用集團(tuán)財務(wù)公司為分析案例，Curran系統(tǒng)地研究了企業(yè)財務(wù)公司的金融服務(wù)和管理模式問題；將企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司視為商業(yè)銀行的特例，Anthony和Stephen以商業(yè)銀行的管理為研究標(biāo)的，探討如何通過管理提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的競爭力和效率等問題；Martin和Horne強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司發(fā)揮金融服務(wù)功能的關(guān)鍵是進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新：Drew 則從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的金融服務(wù)特征出發(fā)，系統(tǒng)地研究了如何加速企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的金融產(chǎn)品創(chuàng)新問題；Normann和Ranairez強(qiáng)調(diào)財務(wù)公司內(nèi)部銀行的定位體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)金融服務(wù)、資源配置和資本控制的三大職能上,這三大職能只有在為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的過程中才能真正體現(xiàn)出來：Bradord則結(jié)合競爭優(yōu)勢理論，強(qiáng)調(diào)了財務(wù)公司是集團(tuán)內(nèi)銀行，著重內(nèi)部服務(wù)的定位。上述研究成果，雖然在一定程度上明確了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司應(yīng)該選擇何種的管理模式，然而其在很大程度上依賴于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的金融機(jī)構(gòu)特征屬性，且研究目標(biāo)的個性化較強(qiáng)，沒有考慮金融環(huán)境的差異、財務(wù)公司特性對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理模式的影響。1.3.2國內(nèi)財務(wù)管理模式的研究成果目前，理論界對于財務(wù)管理模式的定義和內(nèi)涵還沒有形成一個統(tǒng)一的結(jié)論。鐘文欣(2004)，解云香(2006)，許春華(2007)等認(rèn)為企業(yè)財務(wù)管理模式是指在一定社會環(huán)境下，對企業(yè)財務(wù)關(guān)系和財務(wù)管理活動各種要素按照一定邏輯進(jìn)行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內(nèi)在聯(lián)系與結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)整體，是企業(yè)在資金籌集、運(yùn)用、收回、分配等過程中對財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)環(huán)境、財務(wù)組織、財務(wù)觀念、財務(wù)制度、財務(wù)戰(zhàn)略等要素的綜合描述，把握這些因素，能夠更好的對企業(yè)資金進(jìn)行管理，使企業(yè)能夠獲得更好的經(jīng)營利潤。 袁智慧,劉學(xué)兵.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式國內(nèi)研究述評J.全國商情理論研究,2010(21):53-54.吳琛(2010)提出企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式是指大型企業(yè)集團(tuán)在其財務(wù)管理活動中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，也就是財務(wù)決策權(quán)的分配、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化等。馬磊(2007)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間以及企業(yè)集團(tuán)與外部投資者、受資者之問權(quán)力分解、職責(zé)劃分與規(guī)范的制度總和。這一定義包含企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的兩個層次：宏觀與微觀。宏觀財務(wù)管理模式是規(guī)范和處理集團(tuán)與集團(tuán)外部投資者(包括國家、非成員企業(yè)、個人)之間的理財權(quán)限分配關(guān)系的制度。這一層次受國家相關(guān)法律和制度約束，具有強(qiáng)制性。而微觀財務(wù)管理模式是規(guī)范和處理企業(yè)集團(tuán)母公司與各成員企業(yè)之間的理財權(quán)限分配關(guān)系的基本制度，也即企業(yè)財務(wù)管理體制。由于企業(yè)集團(tuán)的狀況各異，所以企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理模式?jīng)]有同定性。從上述研究結(jié)論可以看出，目前，學(xué)界對于財務(wù)管理模式的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務(wù)管理模式是指財務(wù)決策權(quán)的集中與分散，也即財務(wù)管理體制。廣義的財務(wù)管理模式除了包括財務(wù)管理體制之外，還包括財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)戰(zhàn)略等多方面的內(nèi)容。 劉芳.集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析與研究對策J.科技資訊,2009(5):186-188.隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，為適應(yīng)這些外部環(huán)境的變化以及集成化管理、直接管理和實(shí)時管理的特點(diǎn)，出現(xiàn)了新型財務(wù)管理模式，張杰(2009)，馬磊(2007)稱為集中化財務(wù)管理模式。許春華(2007)，吳春蕾(2007)，魏有煥(2008)稱為集成化財務(wù)管理模式。新型財務(wù)管理模式指利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)管理信息的實(shí)時收集與處理，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程管理集成起來，在物流、資金流、信息流協(xié)調(diào)融合的基礎(chǔ)上，達(dá)到提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益、整體柔性、應(yīng)變能力和降低庫存等目的，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。 楊劍.新形勢下集團(tuán)公司財務(wù)管理問題及對策研究J. 科技創(chuàng)業(yè)月刊,2010(11):49-50.第2章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的基本理論第2.1節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的概念與特征2.1.1企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團(tuán)由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成。事業(yè)單位法人、社會團(tuán)體法人也可以成為企業(yè)集團(tuán)成員。2.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征企業(yè)集團(tuán)大多規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、進(jìn)行跨地區(qū)甚至跨國界的分散生產(chǎn)經(jīng)營活動。其主要特征可以概括為一大七多。（1）大規(guī)模規(guī)模巨大是當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)的一個基本特征。許多大型企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力已相當(dāng)于一個中等以上國家或我國一個中等以上發(fā)達(dá)程度的省的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。（2）多法人與股權(quán)分立作為企業(yè)群，企業(yè)集團(tuán)是由多個具有法人資格的企業(yè)組成的集合體，包括作為企業(yè)集團(tuán)核心的企業(yè)，以及具有法人地位的被核心企業(yè)所支配的子公司或其他公司。（3）多層次控制與協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的母公司對集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)往往具有逐次的控制、管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。一般來說，存在由母公司直接控制和管理的子公司和事業(yè)部，存在由子公司控制的孫公司，存在于孫公司相聯(lián)系的協(xié)作公司。（4）多單位企業(yè)集團(tuán)核心層以下的層次均有多個企業(yè)或單位，因而形成了更多單位的組織機(jī)構(gòu)。（5）多種連接方式但以資本聯(lián)結(jié)為主企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間有在著多種聯(lián)結(jié)方式，包括資本方面的控股、參股，財務(wù)方面的資金融通，技術(shù)、研究與開發(fā)方面的共同參與、資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，信息方面的共享，人事方面的高層管理人員的派遣與兼職，加工過程中的分包關(guān)系，以及籌供、營銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的共享等。（6）產(chǎn)品與業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營由于企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展過程中往往經(jīng)過縱向、橫向以及多元化擴(kuò)展與相應(yīng)的聯(lián)合與兼并，因此，一般集團(tuán)的多元化程度較高。（7）多功能實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)往往具有從事企業(yè)業(yè)務(wù)活動的完整功能。這些功能可以涉及從加工活動的準(zhǔn)備過程開始到加工活動本身以及其后的市場營銷和服務(wù)活動領(lǐng)域。（8）多國化經(jīng)營隨著世界經(jīng)濟(jì)國際化程度越來越高，企業(yè)集團(tuán)也就越來越具有明顯的多國化經(jīng)營特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)作為實(shí)力強(qiáng)大、優(yōu)勢明顯的大型企業(yè)一直是跨國經(jīng)營的重要力量。 房琳琳.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式研究D.2001.5第2.2節(jié) 財務(wù)管理模式的一般模式及內(nèi)容2.2.1集權(quán)型財務(wù)管理模式集權(quán)型財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一, 母公司相關(guān)財務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的最高管理機(jī)構(gòu), 不但參與決策和執(zhí)行決策, 而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程;子公司則沒有財務(wù)決策權(quán)。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在兩方面: 一是對子公司所有重大財務(wù)決策事項有直接決策權(quán); 二是對子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。母公司對子公司財務(wù)經(jīng)理的聘用, 提薪、解聘等有最終決策權(quán), 子公司的財務(wù)部門相當(dāng)于母公司管理機(jī)關(guān)的派出機(jī)構(gòu)。其特點(diǎn)是：“集中管理,規(guī)范一致，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一調(diào)配資金；統(tǒng)一財務(wù)制度與財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)”。 孔梅.對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的探討J.財會研究,2007（7）：62.2.2.2分權(quán)型財務(wù)管理模式分權(quán)型財務(wù)管理模式下母公司起控股公司的作用，除新項目初融資決策權(quán)外，其他決策權(quán)都分散于各子公司。集團(tuán)的各成員子公司對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題(如成本管理、費(fèi)用控制、運(yùn)營資金的管理等)各自運(yùn)作管理，集團(tuán)總部僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力做好市場的宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。這種財務(wù)管理模式運(yùn)用的關(guān)鍵是母公司如何通過合理的考核與評價來對子公司進(jìn)行激勵與約束，使子公司能夠按照母公司所確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向開展經(jīng)營活動。 何永.集團(tuán)公司財務(wù)管理模式問題研究J. 特區(qū)經(jīng)濟(jì), 2005(3):109.2.2.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理模式集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財務(wù)相關(guān)權(quán)力分配的兩種方向相反的財務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng), 又要面對關(guān)聯(lián)企業(yè)在法律上相對獨(dú)立的事實(shí), 因此, 在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下集權(quán)和分權(quán)不是絕對的, 在不同的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模、不同的發(fā)展階段, 不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源條件下各有側(cè)重, 即重要決策集中, 其他決策分散; 對某些子公司實(shí)行財務(wù)集中,對某些子公司實(shí)行財務(wù)分權(quán)。這樣既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能, 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性, 又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。 孔梅.對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的探討J.財會研究,2007（7）：62.這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但對借款額度管理、資產(chǎn)變賣管理以及重大的資金調(diào)度管理等實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。但需注意的是要把握好集權(quán)與分權(quán)的度。高度集權(quán)和過度分權(quán)，都會給企業(yè)集團(tuán)造成較大的管理風(fēng)險，因此，正確處理好財務(wù)權(quán)利的集與分則顯得非常重要。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)子公司的現(xiàn)實(shí)情況，選擇恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理模式。根據(jù)母公司權(quán)力集中程度的不同，又可分為權(quán)力相對集中型與權(quán)力相對分散型兩種型式。2.2.4財務(wù)管理模式的比較表2.1 三種財務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)比較模式運(yùn)行方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集權(quán)式母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制、統(tǒng)一管理，財務(wù)決策權(quán)完全集中于母公司財務(wù)政策高度統(tǒng)一，可以在一定程度上降低企業(yè)集團(tuán)的管理成本;集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，母公司可以在集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能;集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)配使用，可以在集團(tuán)范圍內(nèi)降低資金成本。財務(wù)權(quán)限的高度集中抑制了子公司財務(wù)創(chuàng)新能力和積極性;高度集權(quán)容易造成決策成本高、決策緩慢，決策風(fēng)險分散能力差，決策風(fēng)險較高。分權(quán)式母公司只保留子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)和審批權(quán)，日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放子公司，子公司相對獨(dú)立，母公司對子公司基于結(jié)果進(jìn)行考核，不干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營有利于調(diào)動子公司財務(wù)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的積極性;有利于分散母公司的決策風(fēng)險子公司容易追求自身利益最大化，在自身利益驅(qū)使下某些決策可能會損害公司整體利益;母公司財務(wù)宏觀調(diào)控功能大大削弱;容易形成子公司“內(nèi)部控制人”現(xiàn)象，母公司難以對其有效約束和監(jiān)督。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合母公司側(cè)重于方向性問題的集權(quán)，子公司具體事務(wù)分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制有利于克服單純的集權(quán)與分權(quán)的管理缺點(diǎn)，同時綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)“度”的掌握較難第2.3節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇2.3.1企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的原則集團(tuán)化經(jīng)營有著單個企業(yè)所不能比擬的優(yōu)勢:能夠充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)有形資源及無形資源的潛能;提高單一企業(yè)整體的競爭能力與抗風(fēng)險能力;集團(tuán)內(nèi)部形成的多元法人主體結(jié)構(gòu)有利于分散財務(wù)風(fēng)險;能夠?qū)崿F(xiàn)市場交易內(nèi)部化,降低交易成本等等。企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理模式應(yīng)遵循以下原則：第一，集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財務(wù)總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。第二，權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。第三，機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財務(wù)管理和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。 王海燕.創(chuàng)新我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式探討J.中國集體經(jīng)濟(jì),2011.22期第2.4節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的新發(fā)展概述2.4.1新形勢下的企業(yè)財務(wù)管理模式近年來，國內(nèi)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都認(rèn)識到了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足，紛紛進(jìn)行財務(wù)創(chuàng)新，特別是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件和企業(yè)資源管理軟件（ERP）逐步在企業(yè)集團(tuán)中推廣使用，財務(wù)集中管理逐漸成為企業(yè)集團(tuán)的選擇。為適應(yīng)這些外部環(huán)境的變化以及集成化管理、直接管理和實(shí)時管理的特點(diǎn)，出現(xiàn)了新型財務(wù)管理模式，集成化財務(wù)管理模式。不同的企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)集中控制有不同的做法。（1）以企業(yè)經(jīng)營財務(wù)信息的實(shí)時集中為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)集中管理。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個獨(dú)立法人，財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。 杜桂霞.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式探討J.集體經(jīng)濟(jì)財務(wù)管理,2009.02:162.（2）通過實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理。預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財務(wù)管理的目標(biāo)為前提的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實(shí)到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)。但編制預(yù)算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。（3）通過實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制，確保集團(tuán)公司財務(wù)會計政策制度貫徹執(zhí)行。財務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。（4）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計制度，對各子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。具體方法包括：、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)。、以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)。、定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。、對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計。、實(shí)行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。2.4.2集中化財務(wù)管理模式的組織結(jié)構(gòu)為適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。財務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)指的是財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的安排和設(shè)置。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)。不僅集團(tuán)公司需要設(shè)置財務(wù)管理組織，而且各分公司、子公司和非子公司性的成員企業(yè)也需要根據(jù)具體情況設(shè)置財務(wù)組織。 會計核算投資管理中心資產(chǎn)管理中心財務(wù)部經(jīng)理總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）總經(jīng)理董事會（經(jīng)理辦公會）財務(wù)結(jié)算中心物資采購計劃實(shí)物資產(chǎn)管理財務(wù)總監(jiān)稅務(wù)總監(jiān) 績效評估 預(yù)算管理 資金監(jiān)控 制度建設(shè) 資本運(yùn)作 會計報表 資金調(diào)度 提供信息圖2.1 企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置第3章 建龍集團(tuán)財務(wù)管理模式分析第3.1節(jié) 建龍集團(tuán)公司簡介3.1.1建龍集團(tuán)企業(yè)簡介北京建龍重工集團(tuán)有限公司（簡稱“建龍集團(tuán)”）是一家集資源開采、鋼鐵冶煉、船舶與裝備制造于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。建龍鋼鐵控股有限公司發(fā)祥于燕山腳下的唐山建龍實(shí)業(yè)有限公司，總部位于北京市豐臺區(qū)總部基地（ABP），是集鋼鐵、礦業(yè)、化工、水泥、工程、科研、經(jīng)貿(mào)于一體的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。公司主要涉足鋼鐵、資源和相關(guān)產(chǎn)業(yè)等三大產(chǎn)業(yè)，其中鋼鐵產(chǎn)業(yè)擁有唐山建龍、承德建龍、黑龍江建龍、撫順新鋼鐵四個控股子公司和寧波鋼鐵、通鋼集團(tuán)兩家參股公司。企業(yè)遍布河北、黑龍江、吉林、遼寧、山東、浙江、北京、湖北等省市。2006年底，不含參股企業(yè)，實(shí)際產(chǎn)鋼602萬噸，鋼鐵綜合產(chǎn)能800萬噸，在建工程完工后，綜合產(chǎn)能將達(dá)到1400萬噸。資源產(chǎn)業(yè)擁有建龍礦業(yè)、建龍化工等子公司，具備350萬噸鐵精粉、30萬噸原煤、180萬噸焦炭、60萬噸水泥的生產(chǎn)能力。相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括揚(yáng)帆集團(tuán)、建龍機(jī)制、華創(chuàng)精英自動化、蒂本斯工程技術(shù)、一汽凌源車架公司、吉林房地產(chǎn)等公司。2006年底，企業(yè)總資產(chǎn)229億元。公司共有員工25000余人，其中博士22、碩士114人、本?？?720人、中高級職稱1106人。2003年經(jīng)國家人事部批準(zhǔn)，設(shè)立了“博士后工作站”。2006年，建龍鋼鐵名列中國企業(yè)500強(qiáng)第214位，中國盈利企業(yè)500強(qiáng)第78位，中國鋼鐵企業(yè)第17位，全球鋼鐵企業(yè)第49位，2006年度中國最具社會責(zé)任20強(qiáng)企業(yè)。3.1.2建龍集團(tuán)企業(yè)發(fā)展成績集團(tuán)起步于1998年租賃河北省遵化市鋼鐵廠，2000年3月整體收購，2000年9月通過增資控股，與上海復(fù)星集團(tuán)合作組建了建龍鋼鐵集團(tuán)，目前已形成總資產(chǎn)62億元，職工22000人，鐵、鋼材配套生產(chǎn)能力540萬噸的規(guī)模。2002年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入37億元，并連續(xù)兩年成為河北省民企第一納稅大戶。成立九年來，建龍集團(tuán)憑著“只爭第一，點(diǎn)滴做起”的企業(yè)精神，秉承“誠信、規(guī)則、創(chuàng)新、高效、共贏” 的經(jīng)營理念，大膽創(chuàng)新，以自主研發(fā)技術(shù)改造，帶動規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級；把握機(jī)遇，通過企業(yè)購并重組和行業(yè)拓展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)裂變式發(fā)展。到2007年底，集團(tuán)控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入321.21億元，比上年增長81.40%；上繳稅金20.08億元，增長40.32%；實(shí)現(xiàn)利潤27.34億元，增長138.57%。參股企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入229億元，增長79.66%；上繳稅金13.3億元，增長44.57%；實(shí)現(xiàn)利潤12.53億元，增長119.44%。在國家稅務(wù)總局發(fā)布的2006年度中國企業(yè)集團(tuán)納稅榜上，建龍集團(tuán)列第21位。3.1.3建龍集團(tuán)財務(wù)管理模式為加強(qiáng)全集團(tuán)財務(wù)管理工作，規(guī)范集團(tuán)財務(wù)行為，保護(hù)集團(tuán)及其相關(guān)方的合法權(quán)益，發(fā)揮財務(wù)在集團(tuán)經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟(jì)效益中的作用，促進(jìn)集團(tuán)價值最大化，集團(tuán)財務(wù)管理按照集團(tuán)戰(zhàn)略制定財務(wù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)會計核算，合理籌集資金，有效營運(yùn)資產(chǎn)，控制成本費(fèi)用，規(guī)范收益分配等財務(wù)行為，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)信息管理。集團(tuán)財務(wù)管理的總目標(biāo)是推進(jìn)集團(tuán)穩(wěn)健有序發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。具體目標(biāo)是（1）管理可復(fù)制；（2）一日結(jié)算。集團(tuán)財務(wù)管理實(shí)行集中管理模式，具體表現(xiàn)在集團(tuán)基本會計政策、會計估計與會計科目的統(tǒng)一，集團(tuán)內(nèi)四個方面的完善和統(tǒng)一：（1）、 集團(tuán)內(nèi)同行業(yè)財務(wù)組織及職責(zé)的完善和統(tǒng)一； （2）、 集團(tuán)內(nèi)同行業(yè)財務(wù)管理制度的完善和統(tǒng)一；（3）、 集團(tuán)內(nèi)同行業(yè)財務(wù)信息化平臺的完善和統(tǒng)一；（4）、 集團(tuán)內(nèi)財務(wù)稽核的完善和統(tǒng)一。第3.2節(jié) 建龍集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀3.2.1對母公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析集團(tuán)公司總裁室財務(wù)管理組（以下簡稱“財務(wù)管理組”）負(fù)責(zé)財務(wù)管理制度規(guī)劃、制（修）訂、推動執(zhí)行及稽核，并推進(jìn)財務(wù)信息化。集團(tuán)財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)需要和內(nèi)部制衡機(jī)制設(shè)置崗位，明確崗位職責(zé)及任職資格。集團(tuán)建立財務(wù)風(fēng)險管理制度，明確經(jīng)營者、投資者及其他相關(guān)人員的管理權(quán)限和責(zé)任，按照風(fēng)險與收益均衡、不相容職務(wù)分離等原則，控制財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實(shí)現(xiàn)公司價值最大化等財務(wù)目標(biāo)的要求，對資金籌集、資產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、收益分配、重組清算等財務(wù)活動，實(shí)施全面預(yù)算管理。財務(wù)部統(tǒng)籌安排集團(tuán)債務(wù)資金籌集工作，各子公司財務(wù)部門配合實(shí)施。對外投資應(yīng)當(dāng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進(jìn)行可行性研究，按照內(nèi)部審批制度履行批準(zhǔn)程序，落實(shí)決策和執(zhí)行的責(zé)任。集團(tuán)公司建立交易報告制度，定期對賬，控制風(fēng)險。集團(tuán)建立成本控制系統(tǒng)，強(qiáng)化成本預(yù)算約束，推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制辦法，實(shí)行成本定額管理、全員管理和全過程控制。對于收益分配，除法律、行政法規(guī)等另有規(guī)定外，集團(tuán)年度凈利潤原則上按照以下順序分配：（1）、彌補(bǔ)以前年度虧損。（2）、提取10%法定公積金。法定公積金累計額達(dá)到注冊資本50%后，可不再提取。（3）、提取任意公積金。任意公積金提取比例由投資者決議。（4）、向投資者分配利潤。公司以前年度未分配的利潤，并入本年度利潤，在充分考慮現(xiàn)金流量狀況后，向投資者分配。集團(tuán)建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制，確定財務(wù)危機(jī)警戒標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)監(jiān)測經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量與到期債務(wù)、公司資產(chǎn)與負(fù)債的適配性，及時溝通公司有關(guān)財務(wù)危機(jī)預(yù)警的信息，提出解決財務(wù)危機(jī)的措施和方案。集團(tuán)建立健全內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督制度，實(shí)施內(nèi)部財務(wù)控制。集團(tuán)財務(wù)信息化工作由財務(wù)管理組組織推進(jìn)，財務(wù)部和各子公司財務(wù)部門具體實(shí)施，集團(tuán)信息化部門技術(shù)支撐。集團(tuán)著力建設(shè)全集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)信息化系統(tǒng)平臺。集團(tuán)財務(wù)稽核分為內(nèi)部稽核和外部稽核。內(nèi)部稽核是指財務(wù)部和各子公司財務(wù)部門進(jìn)行的自我財務(wù)管理操作檢核。外部稽核是指財務(wù)管理組對財務(wù)部及各子公司財務(wù)部門的財務(wù)管理工作所進(jìn)行的內(nèi)部審計。集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的財務(wù)稽核制度。3.2.2對外地子公司的管理集團(tuán)公司財務(wù)部（以下簡稱“財務(wù)部”）及各子公司財務(wù)部門依據(jù)財務(wù)管理組制訂的財務(wù)管理制度制（修）訂財務(wù)管理操作細(xì)則并推動執(zhí)行。各子公司財務(wù)部門可以根據(jù)實(shí)際管理需要下設(shè)會計室、成本室、資金室、結(jié)算室和法務(wù)室等二級機(jī)構(gòu)。各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，未經(jīng)財務(wù)部同意，子公司不得自行任命財務(wù)負(fù)責(zé)人，子公司章程有特別約定的，按照約定辦理。除財務(wù)負(fù)責(zé)人外的二級及以上財務(wù)主管的任用應(yīng)向財務(wù)部征求意見，財務(wù)部有權(quán)否決。財務(wù)人員的招聘按照集團(tuán)招聘流程進(jìn)行選拔。各子公司的會計政策、會計估計及會計核算方法前后各期應(yīng)當(dāng)保持一致，不得隨意變更。如有必要變更，應(yīng)當(dāng)將變更的內(nèi)容和理由、變更的累積影響數(shù)，以及累積影響數(shù)不能合理確定的理由等在變更前報財務(wù)管理組和財務(wù)部會批。財務(wù)部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)對外擔(dān)保事項。各子公司對外擔(dān)保事項需經(jīng)財務(wù)部審核后報子公司董事會審批。各子公司經(jīng)營期限屆滿而終止經(jīng)營的，或者經(jīng)投資者決議解散的，應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定實(shí)施清算。財務(wù)部及被清算子公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制清算報告。集團(tuán)結(jié)合各子公司經(jīng)營特點(diǎn)，全面整合和規(guī)范財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，對公司物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)作，建立財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化的信息處理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息化管理目標(biāo)。3.2.3集中化財務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)步驟（1）集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)的集中化管理在集團(tuán)內(nèi)部所有財務(wù)部門實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團(tuán)總部的財務(wù)部門可隨時了解下屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)則成為一個財務(wù)報賬單位，從而減少基層單位財會人員和費(fèi)用支出；同時，在整個集團(tuán)內(nèi)調(diào)度資金，使暫時閑置的資金及時找到用途，以提高資金的利用效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對等級式財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，實(shí)現(xiàn)扁平化的財務(wù)部門結(jié)構(gòu)。 任立志. 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式探討J.現(xiàn)代會計,2008.5期（2）集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集中化管理網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，各部門之間的分工界限日益模糊，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的界限逐漸消失，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)逐漸融合的趨勢：同時，財務(wù)從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，企業(yè)集團(tuán)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費(fèi)，都直接影響集團(tuán)的財務(wù)狀況企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式研究和經(jīng)營成果，要管好財務(wù)，不僅需要財務(wù)信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物各個方面的信息，財務(wù)管理要與上述各個方面的業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，運(yùn)用各項管理提供的信息，管理好財務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，集中化財務(wù)管理的第二個階段是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部供應(yīng)鏈的集中化管理。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，需要對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程進(jìn)行重組，精簡內(nèi)部的中間環(huán)節(jié)，建立跨職能群體。 柴斌鋒,何鳳平 張運(yùn)坤. 企業(yè)集團(tuán)集成化財務(wù)管理模式的構(gòu)建N.西北農(nóng)林科技大學(xué)學(xué)報,2005,5(3) (3) 供應(yīng)鏈上的財務(wù)集中化管理全球網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)集團(tuán)，才能降低經(jīng)營成本、縮短資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、提高客戶滿意度。這時的財務(wù)管理己經(jīng)不再僅僅是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的事情，而應(yīng)該對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，需要對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實(shí)力的供應(yīng)商建立不同等級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應(yīng)商廠商顧客的價值鏈管理。通過以上分析，建龍集團(tuán)建立起來的集中化財務(wù)管理模式將會更適合集團(tuán)現(xiàn)階段的發(fā)展，這種模式有利于企業(yè)集團(tuán)總部(母公司)、下屬分支機(jī)構(gòu)(子公司)之間處理好財務(wù)管理關(guān)系，處理好統(tǒng)一性與自主的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財力，又有利于調(diào)動下屬分支機(jī)構(gòu)的積極性，使其在保證完成企業(yè)集團(tuán)(母公司)下達(dá)的各項經(jīng)濟(jì)任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第4章 唐山建龍財務(wù)管理模式存在的問題及對策第4.1節(jié) 唐山建龍財務(wù)管理模式中存在的問題4.1.1財務(wù)體制設(shè)置不完善從唐山建龍目前的實(shí)際工作來看, 領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重, 財務(wù)管理模式幾十年如一日, 嚴(yán)重影響了其正常作用的發(fā)揮。2010年制定的財務(wù)管理規(guī)則財務(wù)部門只設(shè)置了財務(wù)處長，下設(shè)會計室、成本室、資金室、結(jié)算室和法務(wù)室等二級機(jī)構(gòu)，缺乏資產(chǎn)管理中心和投資管理中心，上級也并沒有設(shè)置財務(wù)總經(jīng)理及經(jīng)理辦公會，體現(xiàn)出了集權(quán)現(xiàn)象。 領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)導(dǎo)致財務(wù)工作會單一，不能充分發(fā)揮下級部門在工作中的作用，財務(wù)控制薄弱。財務(wù)控制是財務(wù)管理循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 它在企業(yè)經(jīng)濟(jì)控制系統(tǒng)中起著保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等等作用。財務(wù)控制工作的好壞, 將直接影響到企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一把手制約著財務(wù)管理活動，財務(wù)管理人員難以獨(dú)立堅持自己的原則，企業(yè)約束機(jī)制缺陷，二級機(jī)構(gòu)只是聽從上級的命令。集團(tuán)公司中所有者的代表即經(jīng)營者與所有者的利益并非完全一致。受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動企業(yè)主要負(fù)責(zé)人插手財務(wù)管理部門經(jīng)常對財務(wù)管理部門實(shí)行按需管理方式，從而導(dǎo)致財務(wù)控制功能失效。企業(yè)集團(tuán)的過度集權(quán),使財務(wù)僅起到事后反映與監(jiān)督職能, 事前參與經(jīng)營、事中控制職能弱化, 這已不適應(yīng)集團(tuán)財務(wù)管理自身發(fā)展的需要。唐山建龍財務(wù)體制的設(shè)置缺乏資產(chǎn)管理中心和投資管理中心，這種財務(wù)模式不適應(yīng)集團(tuán)自身發(fā)展的需要。主要表現(xiàn)在： (1)財務(wù)職能單一，創(chuàng)新機(jī)制沒有建立。許多集團(tuán)的財務(wù)部門仍舊是核算型，財務(wù)經(jīng)營職能沒有得到很好的發(fā)揮，財務(wù)還主要是尾隨經(jīng)營者的決策，履行反映職能；財務(wù)管理創(chuàng)新機(jī)制還沒有形成，管理制度的創(chuàng)新還跟不上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 (2)資金管理散亂，預(yù)算管理困難。集團(tuán)的資金運(yùn)作缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，企業(yè)預(yù)算管理制度難以落實(shí)?？傊?，唐山建龍公司目前的財務(wù)體制設(shè)置還有待完善。4.1.2財務(wù)人員的能力與現(xiàn)代化脫節(jié)擁有一批高素質(zhì)的人才是企業(yè)的靈魂，唐山建龍公司的財務(wù)工作人員面臨著一個嚴(yán)重的問題，員工老齡化，不具備現(xiàn)代新發(fā)展的要求。雖然唐山建龍擁有博士7人、碩士30人、本?？?00人、中高級職稱800人，但在全公司10000員工的比例下，財務(wù)部門的人員還是缺乏現(xiàn)代化的能力，有些老員工使用電腦還不熟練，不能熟練操作財務(wù)軟件?，F(xiàn)有的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財務(wù)人員素質(zhì)嚴(yán)重妨礙著信息化、知識化理財。企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)是管理層次及中間管理人員少，并具有靈敏、高效、快速的特征，企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置是中間層次多、效率低下，缺乏創(chuàng)新和靈活性；財務(wù)管理人員的理財觀念滯后、理財知識欠缺、理財方法落后，習(xí)慣地一切聽從領(lǐng)導(dǎo)，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；沒有能力做好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。這一切與知識經(jīng)濟(jì)時代的要求相去甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重妨礙了信息化、知識化理財?shù)倪M(jìn)程。業(yè)務(wù)素質(zhì)方面, 不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系, 認(rèn)為財務(wù)管理就是出報表, 忽略了對經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)測和報表的總結(jié)分析過程。思想素質(zhì)方面, 部分財務(wù)人員不能正確履行財務(wù)制度, 違反財經(jīng)紀(jì)律的事件時有發(fā)生, 給企業(yè)帶來了巨大的損失。由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念。4.1.3資金周轉(zhuǎn)不暢，資金利用率低隨著唐山建龍經(jīng)營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)入較為穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營時期后，仍然長期依賴母公司提供貸款和占用應(yīng)付給母公司的賬款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響母公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢和集團(tuán)整體的資金利用率，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置。達(dá)不到相對合理的配置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤率低。2008年，唐山建龍面臨著嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)缺乏投資管理中心和資產(chǎn)管理中心，又要依賴于母公司，生產(chǎn)經(jīng)營艱難，資金周轉(zhuǎn)不暢，面臨著虧損，這時應(yīng)需要財務(wù)部門降本增效，增加資金利用率，但由于情勢的緊迫和財務(wù)工作的不到位，使資金利用率低，不能良好的周轉(zhuǎn)，造成公司虧損。唐山建龍在資金管理上存在著管理方式落后、手段欠缺的問題，而且下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍, 投資隨意性大, 公司難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況, 因此, 在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)。公司能否在資金有限的前提下, 盡可能的滿足擴(kuò)張的需要, 有效解決這個問題, 將決定公司的興衰成敗。公司組織形式的突出特點(diǎn)是, 人員分布規(guī)?；?、經(jīng)營單位集約化, 法律實(shí)體多種多樣, 有分公司、合資企業(yè)、子公司、辦事處等等。這樣的特點(diǎn)在資金分配上將不可避免地導(dǎo)致擴(kuò)張成本, 管理復(fù)雜性和難度增加。然而企業(yè)資金的總量是有限的, 集團(tuán)擴(kuò)張與資金有限的矛盾由此形成。如何找到新的財務(wù)管