我國企業(yè)集團公司的財務管理模式研究.doc

北京化工大學北方學院畢業(yè)設計（論文）誠信申明本人申明：我所呈交的本科畢業(yè)設計（論文）是本人在導師指導下對四年專業(yè)知識而進行的研究工作及全面的總結。盡我所知，除了文中特別加以標注和致謝中所羅列的內容以外，論文中創(chuàng)新處不包含其他人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得北京化工大學或其它教育機構的學位或證書而已經使用過的材料。指導我完成畢業(yè)設計（論文）的老師對本課題所做的任何貢獻均已在文中做了明確的說明并表示了謝意。若有不實之處，本人承擔一切相關責任。本人簽名： 年 月 日我國企業(yè)集團公司的財務管理模式研究以建龍集團唐山建龍實業(yè)有限公司子公司為例張慶財務管理專業(yè) 財管0805班 學號080502148指導教師 劉明副教授摘 要在世界經濟一體化的背景下，我國企業(yè)面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。隨著我國資本市場的發(fā)展，財務運作在企業(yè)增長和擴張中的作用越來越突出。財務管理模式占據著舉足輕重的地位。加入后，在企業(yè)管理中占有重要地位的財務管理應如何調整、變革以適應這一形勢，是值得我們深思的。單從財務管理的角度來講，財務的預測、決策，資金的籌集、運用與分配，經濟活動的評價與考核等一系列活動，同樣需要適應當前復雜的經濟形勢。財務管理的好壞，直接影響其競爭力和發(fā)展?jié)摿?。本選題在對已有的企業(yè)集團財務管理模式的基礎上，比較出各自管理模式不同特點，從而為企業(yè)選擇適合自身的財務管理模式提供依據。 在寫作過程中，通過對唐山建龍的實際情況進行論述，體現理論聯系實際，理論應用于實踐的科學性。關鍵詞：企業(yè)集團 財務管理模式Our country enterprise group company financial management model in the study To build the dragon group tangshan jianlong industrial Co., LTD subsidiary for exampleAbstractIn the background of the integration of the world economy, the enterprises in China are facing unprecedented challenges and opportunities. Along with the development of capital market, financial work in enterprise growth and expansion of functions are becoming more and more outstanding. Financial management pattern holds an important position. After joining the WTO, in the enterprise management occupies an important place in the financial management should be how to adjust, change to adapt to this situation, is worth us deeply. Only from the point of view of financial management, financial forecast, decision-making, the fund raising, use and allocation, the economic activities of the evaluation and appraisal and so on a series of activities, also need to meet the current complex economic situation. The stand or fall of financial management, directly affects its competitiveness and development potential. In this paper the existing enterprise group financial management mode, and on the basis of comparison with their different characteristics management mode, thus for enterprises to select suitable for its financial management pattern, provides the basis. In the writing process, through the tangshan built the actual situation of the dragon is discussed, and reflect link theory with practice and theory applied to the practice of the scientific nature. Key words: Enterprise group Financial management model目 錄前 言1第1章 緒論2第1.1節(jié) 研究背景2第1.2節(jié) 研究目的與研究方法3第1.3節(jié) 文獻回顧與綜述4第2章 企業(yè)集團財務管理模式的基本理論7第2.1節(jié) 企業(yè)集團的概念與特征7第2.2節(jié) 財務管理模式的一般模式及內容8第2.3節(jié) 企業(yè)集團財務管理模式的選擇10第2.4節(jié) 企業(yè)集團財務管理模式的新發(fā)展概述11第3章 建龍集團財務管理模式分析13第3.1節(jié) 建龍集團公司簡介13第3.2節(jié) 建龍集團財務管理現狀14第4章 唐山建龍財務管理模式存在的問題及對策18第4.1節(jié) 唐山建龍財務管理模式中存在的問題18第4.2節(jié) 針對唐山建龍健全其財務管理模式提出的對策20結 論23附 錄24參考文獻30致 謝3132前 言通過大學四年的學習,對財務管理有了一定的了解,財務管理模式是企業(yè)集團的管理支柱。一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統。建立科學完善的企業(yè)集團財務管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務決策權的安排問題，二是財務控制的實施問題。財務決策權的安排是財務控制的基礎，而財務控制的實施是財務決策權安排的生動體現。企業(yè)集團財務管理模式按管理權限的集中程度可劃分為集權式、分權式和集權分權結合式三種。企業(yè)集團應綜合考慮自身狀況, 選擇適合本企業(yè)集團的財務管理模式。我國企業(yè)集團正處于發(fā)展階段, 受長期計劃經濟的影響, 企業(yè)集團的形成多帶有行政干預的色彩, 因此現行的集團財務管理模式多為集權程度很高, 往往把關聯企業(yè)當作沒有法人地位的附屬工廠或車間, 整個集團被看作一個大企業(yè)來管理, 統一領導的財務管理原則絕對化; 與此相反, 有些企業(yè)集團財權又相對過度分散, 財務監(jiān)控嚴重乏力, 集團公司控制協調能力弱, 導致集團公司財務監(jiān)控處于薄弱的狀態(tài),統一領導的財務原則形同虛設。在市場經濟迅速發(fā)展的今天，各類企業(yè)集團如雨后春筍迅速崛起，有的走向國際化，有的卻曇花一現，究竟企業(yè)集團內部財務控制模式對他們有什么重大的影響。通過對財務管理模式的研究，主要針對我國企業(yè)集團公司存在的問題及對策進行描述，并對存在的問題用現存的理論加以分析，最后針對問題分析，提出相應的對策。財務管理的好壞，直接影響其競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?第1章 緒論第1.1節(jié) 研究背景1.1.1財務管理模式的研究背景隨著世界經濟全球化進程的日益推進，加之信息社會的到來，使得企業(yè)的跨國經營成為世界經濟的發(fā)展趨勢。網絡經濟環(huán)境下，企業(yè)集團面臨激烈的市場競爭。采用網絡化的組織結構以適應時代的需要，組織結構的變化必然會引起財務管理模式的變化。新的組織結構高度分權化，需要實行集中化的財務管理加強對下一級的財務監(jiān)控與調控的能力，同時網絡技術也為財務集中化管理提供了基礎，延展了財務管理的能力。 王鐵莊.網絡時代下企業(yè)集團財務管理模式的實現J. 現代經濟信息, 2011(5):107.時代在不斷的進步，經濟在逐漸的發(fā)展，在信息化和知識經濟時代的背景下，企業(yè)集團的財務管理模式也要隨時代而改進，以適應經濟的發(fā)展。21世紀最顯著的特征就是知識經濟的迅猛發(fā)展，而且大有愈演愈烈之勢。所謂知識經濟是建立在知識和信息生產，分配和使用之上的經濟，知識經濟的發(fā)展方向主要體現在兩方面：一方面體現在知識對傳統產業(yè)高度滲透，全面提高傳統產業(yè)的技術含量，促進產業(yè)的不斷升級；另一面表現在高新技術產業(yè)的迅速發(fā)展。知識經濟沖擊和改變著工業(yè)經濟時代舊的經濟觀念和舊的生產方式，使傳統的以廠房、機器、資本為主的資源配置結構變?yōu)橐灾R為基礎的知識資本為主的資源配置結構，此時就必須對建立在傳統工業(yè)經濟基礎之上的傳統財務理論與財務法進行必要的創(chuàng)新，才能更有效地發(fā)揮財務對知識經濟的資源配置作用。知識經濟時代財務管理的新特點無形資產成為各行各業(yè)財務管理的重點，知識經濟改變了企業(yè)財務管理的重點，由原來的以有形資產管理為重點轉變到以無形資產管理為重點，而且，可以說各行各業(yè)都在注重無形資產的管理。 嚴桂莊.信息化背景下的財務管理創(chuàng)新研究Z.萬方數據,2008.11.21各行各業(yè)之間的競爭不再是以占有資源為前提，而以無形資產的擁有及質量好壞為前提。不僅是制造業(yè)有無形資產，商、服務業(yè)等都在培育以自己的品牌為主的無形資產。企業(yè)充分認識到知識經濟社會，專利權、專有技術、商標、商譽、信息、品牌等以知識為基礎的無形資產對經濟增長起著決定性的作用，成為企業(yè)盈利的決定性因素。企業(yè)在知識經濟時代對無形資產的重視和提高必然要求企業(yè)的財務管理進行相應的改變，調整企業(yè)舊的投資決策指標，增設反映企業(yè)無資產投入狀況及相關情況的決策指標體系，知識價值指標已成為評價企業(yè)財務指標體系的重要組成部分。尤其值得注意的是，我們在財務管理的研究中，對有形資產的論述比較詳盡和完善，而對無形資產財務管理論述較少，我們的財務理論研究與實踐應充分認識到新時期重點的轉折，應做多方面的探討。第1.2節(jié) 研究目的與研究方法1.2.1研究企業(yè)集團財務管理模式的目的經濟在飛速，市場競爭不斷加劇，加強企業(yè)集團的財務管理，提高集團整體管理水平十分重要，企業(yè)集團內部的財務管理模式設計，要結合自己的內部結構特點來認真構建集團內部財務管理模式。對一個企業(yè)集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業(yè)集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。為了企業(yè)財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。當前我國的市場競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的生存壓力也日漸增大，隨著企業(yè)信息化的發(fā)展和宏觀經濟體制改革、資產改組、和結構調整的不斷深化，企業(yè)財務管理活動的內部環(huán)境和外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，同時對企業(yè)內部管理水平也提出了更高的要求。財務管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，為適應新的環(huán)境，財務管理理論中的各元素必須進行必要的調整和變革，做出新的選擇和擴展新的內容，才能更好地指導企業(yè)財務管理的實踐，適應形勢發(fā)展的需要。 彭朝帆.對現代企業(yè)財務管理模式的探討J.現代商業(yè), 2010(18):174.由于長期受傳統經濟體制的影響，許多企業(yè)的財務管理模式體現出一定的滯后性，已經不能完全適應社會經濟發(fā)展的需要，這也在很大程度上影響了企業(yè)整體效益的提高。因此，改革傳統企業(yè)的財務管理模式，構建出現代企業(yè)制度有非常重要的現實意義。確立現代企業(yè)的財務管理模式是建立現代企業(yè)制度的必然要求，是現代企業(yè)發(fā)展的必經之路。1.2.2研究企業(yè)集團財務管理模式的方法（1）文獻法。收集國內國外學者對財務管理模式的研究，同時主要針對我國企業(yè)集團公司存在的問題及對策進行描述，并對存在的問題用現存的理論加以分析，最后針對問題分析，提出相應的對策。因此，本研究把文獻法作為最重要的研究方法。（2）比較法。比較法是比較各種財務管理模式的主要方法，也是本研究的重要方法之一。因為本研究所涉及的財務管理模式有三種：集權型、分權型與集權分權相結合型，要通過比較分析最適合企業(yè)集團的管理模式。（3）歸納和案例分析。對各種媒體渠道收集的企業(yè)集團公司財務管理模式的不足進行歸納，并結合唐山建龍的實際特點，提出一些科學合理的改善措施。第1.3節(jié) 文獻回顧與綜述1.3.1國外財務管理模式的研究成果在西方發(fā)達國家，財務公司從誕生到現在已經有兩百多年的歷史，在社會經濟生活中扮演著重要角色，發(fā)揮著重要作用。雖然企業(yè)集團財務公司在國外已經運營了兩百多年的歷史，積累了豐富的實務運作經驗，但是企業(yè)集團財務公司的理論研究相對滯后，對企業(yè)集團財務公司的管理模式尚未形成完整的理論體系。針對企業(yè)集團財務公司的金融機構服務屬性，國外學者對企業(yè)集團財務公司的管理模式進行了相應的研究針對財務公司所具備的金融機構的管理特征，David和Angelo對企業(yè)集團財務公司的金融定位、作用、發(fā)展模式等問題進行了綜述性研究。 常曉靜,史巍. 對國外企業(yè)集團財務管理模式的分析與借鑒J. 生產力研究, 2010(7):181-182.描述了企業(yè)集團財務公司的一般性特征：以通用集團財務公司為分析案例，Curran系統地研究了企業(yè)財務公司的金融服務和管理模式問題；將企業(yè)集團財務公司視為商業(yè)銀行的特例，Anthony和Stephen以商業(yè)銀行的管理為研究標的，探討如何通過管理提高企業(yè)集團財務公司的競爭力和效率等問題；Martin和Horne強調企業(yè)集團財務公司發(fā)揮金融服務功能的關鍵是進行金融產品創(chuàng)新：Drew 則從企業(yè)集團財務公司的金融服務特征出發(fā)，系統地研究了如何加速企業(yè)集團財務公司的金融產品創(chuàng)新問題；Normann和Ranairez強調財務公司內部銀行的定位體現在集團內金融服務、資源配置和資本控制的三大職能上,這三大職能只有在為企業(yè)集團服務的過程中才能真正體現出來：Bradord則結合競爭優(yōu)勢理論，強調了財務公司是集團內銀行，著重內部服務的定位。上述研究成果，雖然在一定程度上明確了企業(yè)集團財務公司應該選擇何種的管理模式，然而其在很大程度上依賴于企業(yè)集團財務公司的金融機構特征屬性，且研究目標的個性化較強，沒有考慮金融環(huán)境的差異、財務公司特性對企業(yè)集團財務公司管理模式的影響。1.3.2國內財務管理模式的研究成果目前，理論界對于財務管理模式的定義和內涵還沒有形成一個統一的結論。鐘文欣(2004)，解云香(2006)，許春華(2007)等認為企業(yè)財務管理模式是指在一定社會環(huán)境下，對企業(yè)財務關系和財務管理活動各種要素按照一定邏輯進行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內在聯系與結構形式的有機整體，是企業(yè)在資金籌集、運用、收回、分配等過程中對財務目標、財務環(huán)境、財務組織、財務觀念、財務制度、財務戰(zhàn)略等要素的綜合描述，把握這些因素，能夠更好的對企業(yè)資金進行管理，使企業(yè)能夠獲得更好的經營利潤。 袁智慧,劉學兵.企業(yè)集團財務管理模式國內研究述評J.全國商情理論研究,2010(21):53-54.吳琛(2010)提出企業(yè)集團的財務管理模式是指大型企業(yè)集團在其財務管理活動中形成的標準樣式及制度化，也就是財務決策權的分配、財務控制、財務監(jiān)督的標準化和制度化等。馬磊(2007)認為企業(yè)集團財務管理模式是企業(yè)集團在財務管理過程中所表現出來的關于企業(yè)集團內部成員企業(yè)之間以及企業(yè)集團與外部投資者、受資者之問權力分解、職責劃分與規(guī)范的制度總和。這一定義包含企業(yè)集團財務管理模式的兩個層次：宏觀與微觀。宏觀財務管理模式是規(guī)范和處理集團與集團外部投資者(包括國家、非成員企業(yè)、個人)之間的理財權限分配關系的制度。這一層次受國家相關法律和制度約束，具有強制性。而微觀財務管理模式是規(guī)范和處理企業(yè)集團母公司與各成員企業(yè)之間的理財權限分配關系的基本制度，也即企業(yè)財務管理體制。由于企業(yè)集團的狀況各異，所以企業(yè)集團內部財務管理模式沒有同定性。從上述研究結論可以看出，目前，學界對于財務管理模式的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務管理模式是指財務決策權的集中與分散，也即財務管理體制。廣義的財務管理模式除了包括財務管理體制之外，還包括財務控制、財務監(jiān)督、財務戰(zhàn)略等多方面的內容。 劉芳.集團公司財務管理現狀分析與研究對策J.科技資訊,2009(5):186-188.隨著經濟全球化的發(fā)展趨勢和互聯網技術的飛速發(fā)展，為適應這些外部環(huán)境的變化以及集成化管理、直接管理和實時管理的特點，出現了新型財務管理模式，張杰(2009)，馬磊(2007)稱為集中化財務管理模式。許春華(2007)，吳春蕾(2007)，魏有煥(2008)稱為集成化財務管理模式。新型財務管理模式指利用計算機網絡技術進行財務管理信息的實時收集與處理，將財務管理與業(yè)務流程管理集成起來，在物流、資金流、信息流協調融合的基礎上，達到提高企業(yè)的生產效率、經濟效益、整體柔性、應變能力和降低庫存等目的，以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場要求。 楊劍.新形勢下集團公司財務管理問題及對策研究J. 科技創(chuàng)業(yè)月刊,2010(11):49-50.第2章 企業(yè)集團財務管理模式的基本理論第2.1節(jié) 企業(yè)集團的概念與特征2.1.1企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成。事業(yè)單位法人、社會團體法人也可以成為企業(yè)集團成員。2.1.2企業(yè)集團的特征企業(yè)集團大多規(guī)模龐大、業(yè)務復雜、進行跨地區(qū)甚至跨國界的分散生產經營活動。其主要特征可以概括為一大七多。（1）大規(guī)模規(guī)模巨大是當今企業(yè)集團的一個基本特征。許多大型企業(yè)集團的經濟實力已相當于一個中等以上國家或我國一個中等以上發(fā)達程度的省的經濟規(guī)模。（2）多法人與股權分立作為企業(yè)群，企業(yè)集團是由多個具有法人資格的企業(yè)組成的集合體，包括作為企業(yè)集團核心的企業(yè)，以及具有法人地位的被核心企業(yè)所支配的子公司或其他公司。（3）多層次控制與協調企業(yè)集團的母公司對集團內的企業(yè)往往具有逐次的控制、管理和協調關系。一般來說，存在由母公司直接控制和管理的子公司和事業(yè)部，存在由子公司控制的孫公司，存在于孫公司相聯系的協作公司。（4）多單位企業(yè)集團核心層以下的層次均有多個企業(yè)或單位，因而形成了更多單位的組織機構。（5）多種連接方式但以資本聯結為主企業(yè)集團內企業(yè)之間有在著多種聯結方式，包括資本方面的控股、參股，財務方面的資金融通，技術、研究與開發(fā)方面的共同參與、資源共享、優(yōu)勢互補，信息方面的共享，人事方面的高層管理人員的派遣與兼職，加工過程中的分包關系，以及籌供、營銷、服務網絡的共享等。（6）產品與業(yè)務多元化經營由于企業(yè)集團擴展過程中往往經過縱向、橫向以及多元化擴展與相應的聯合與兼并，因此，一般集團的多元化程度較高。（7）多功能實力強大的企業(yè)集團往往具有從事企業(yè)業(yè)務活動的完整功能。這些功能可以涉及從加工活動的準備過程開始到加工活動本身以及其后的市場營銷和服務活動領域。（8）多國化經營隨著世界經濟國際化程度越來越高，企業(yè)集團也就越來越具有明顯的多國化經營特點。企業(yè)集團作為實力強大、優(yōu)勢明顯的大型企業(yè)一直是跨國經營的重要力量。 房琳琳.企業(yè)集團財務管理模式研究D.2001.5第2.2節(jié) 財務管理模式的一般模式及內容2.2.1集權型財務管理模式集權型財務管理模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統一, 母公司相關財務部門成為企業(yè)集團財務的最高管理機構, 不但參與決策和執(zhí)行決策, 而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程;子公司則沒有財務決策權。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現在兩方面: 一是對子公司所有重大財務決策事項有直接決策權; 二是對子公司財務機構的設置權及其財務經理任免權。母公司對子公司財務經理的聘用, 提薪、解聘等有最終決策權, 子公司的財務部門相當于母公司管理機關的派出機構。其特點是：“集中管理,規(guī)范一致，統一核算，統一調配資金；統一財務制度與財務管理標準”。 孔梅.對企業(yè)集團財務管理模式的探討J.財會研究,2007（7）：62.2.2.2分權型財務管理模式分權型財務管理模式下母公司起控股公司的作用，除新項目初融資決策權外，其他決策權都分散于各子公司。集團的各成員子公司對具體性的、戰(zhàn)術性的問題(如成本管理、費用控制、運營資金的管理等)各自運作管理，集團總部僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內部企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力做好市場的宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。這種財務管理模式運用的關鍵是母公司如何通過合理的考核與評價來對子公司進行激勵與約束，使子公司能夠按照母公司所確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向開展經營活動。 何永.集團公司財務管理模式問題研究J. 特區(qū)經濟, 2005(3):109.2.2.3集權與分權相結合型財務管理模式集權與分權是企業(yè)財務相關權力分配的兩種方向相反的財務管理模式。企業(yè)集團的本質決定了集團既要發(fā)揮規(guī)模效應和協同效應, 又要面對關聯企業(yè)在法律上相對獨立的事實, 因此, 在現代經濟條件下集權和分權不是絕對的, 在不同的企業(yè)集團規(guī)模、不同的發(fā)展階段, 不同的行業(yè)經營領域和不同的企業(yè)集團經濟資源條件下各有側重, 即重要決策集中, 其他決策分散; 對某些子公司實行財務集中,對某些子公司實行財務分權。這樣既能發(fā)揮母公司財務調控職能, 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性, 又能有效控制經營者及子公司風險。 孔梅.對企業(yè)集團財務管理模式的探討J.財會研究,2007（7）：62.這種模式強調結果的重要性，但對借款額度管理、資產變賣管理以及重大的資金調度管理等實行關鍵點控制。但需注意的是要把握好集權與分權的度。高度集權和過度分權，都會給企業(yè)集團造成較大的管理風險，因此，正確處理好財務權利的集與分則顯得非常重要。企業(yè)集團應根據集團子公司的現實情況，選擇恰當的財務管理模式。根據母公司權力集中程度的不同，又可分為權力相對集中型與權力相對分散型兩種型式。2.2.4財務管理模式的比較表2.1 三種財務管理模式優(yōu)缺點比較模式運行方式優(yōu)點缺點集權式母公司對子公司進行嚴格控制、統一管理，財務決策權完全集中于母公司財務政策高度統一，可以在一定程度上降低企業(yè)集團的管理成本;集團財務目標統一，母公司可以在集團范圍內發(fā)揮財務調控功能;集團資金統一調配使用，可以在集團范圍內降低資金成本。財務權限的高度集中抑制了子公司財務創(chuàng)新能力和積極性;高度集權容易造成決策成本高、決策緩慢，決策風險分散能力差，決策風險較高。分權式母公司只保留子公司的重大財務決策事項的決策權和審批權，日常財務決策權與管理權完全下放子公司，子公司相對獨立，母公司對子公司基于結果進行考核，不干預生產經營有利于調動子公司財務與業(yè)務創(chuàng)新的積極性;有利于分散母公司的決策風險子公司容易追求自身利益最大化，在自身利益驅使下某些決策可能會損害公司整體利益;母公司財務宏觀調控功能大大削弱;容易形成子公司“內部控制人”現象，母公司難以對其有效約束和監(jiān)督。集權與分權結合母公司側重于方向性問題的集權，子公司具體事務分權，強調結果控制有利于克服單純的集權與分權的管理缺點，同時綜合集權與分權的優(yōu)點集權與分權“度”的掌握較難第2.3節(jié) 企業(yè)集團財務管理模式的選擇2.3.1企業(yè)集團財務管理模式選擇的原則集團化經營有著單個企業(yè)所不能比擬的優(yōu)勢:能夠充分發(fā)揮集團內有形資源及無形資源的潛能;提高單一企業(yè)整體的競爭能力與抗風險能力;集團內部形成的多元法人主體結構有利于分散財務風險;能夠實現市場交易內部化,降低交易成本等等。企業(yè)集團選擇財務管理模式應遵循以下原則：第一，集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現先失控現象。第二，權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。第三，機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。 王海燕.創(chuàng)新我國企業(yè)集團財務管理模式探討J.中國集體經濟,2011.22期第2.4節(jié) 企業(yè)集團財務管理模式的新發(fā)展概述2.4.1新形勢下的企業(yè)財務管理模式近年來，國內多數集團企業(yè)都認識到了傳統財務管理模式的不足，紛紛進行財務創(chuàng)新，特別是隨著電子商務的發(fā)展，網絡財務軟件和企業(yè)資源管理軟件（ERP）逐步在企業(yè)集團中推廣使用，財務集中管理逐漸成為企業(yè)集團的選擇。為適應這些外部環(huán)境的變化以及集成化管理、直接管理和實時管理的特點，出現了新型財務管理模式，集成化財務管理模式。不同的企業(yè)集團對于財務集中控制有不同的做法。（1）以企業(yè)經營財務信息的實時集中為基礎，實現集中管理。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業(yè)共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業(yè)集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。 杜桂霞.企業(yè)集團財務管理模式探討J.集體經濟財務管理,2009.02:162.（2）通過實行全面預算管理，實現集團資源的集中管理。預算控制最能將事前控制和事后控制統一起來。預算的制定是以企業(yè)集團總的財務管理的目標為前提的，預算的編制就是將企業(yè)經營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業(yè)績進行考核評價的依據。但編制預算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。（3）通過實行財務總監(jiān)委派制，確保集團公司財務會計政策制度貫徹執(zhí)行。財務總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制。（4）強化集團內部審計制度，對各子公司的經營情況進行事后監(jiān)督等。具體方法包括：、加強企業(yè)集團整體的內部審計規(guī)章制度的建設。、以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡。、定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度。、對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等開展單項審計。、實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。2.4.2集中化財務管理模式的組織結構為適應工作流程的再造，企業(yè)的組織結構也要作出相應改變。財務管理的組織機構指的是財務管理機構的安排和設置。在企業(yè)集團內。不僅集團公司需要設置財務管理組織，而且各分公司、子公司和非子公司性的成員企業(yè)也需要根據具體情況設置財務組織。 會計核算投資管理中心資產管理中心財務部經理總會計師（財務副總經理）總經理董事會（經理辦公會）財務結算中心物資采購計劃實物資產管理財務總監(jiān)稅務總監(jiān) 績效評估 預算管理 資金監(jiān)控 制度建設 資本運作 會計報表 資金調度 提供信息圖2.1 企業(yè)財務機構設置第3章 建龍集團財務管理模式分析第3.1節(jié) 建龍集團公司簡介3.1.1建龍集團企業(yè)簡介北京建龍重工集團有限公司（簡稱“建龍集團”）是一家集資源開采、鋼鐵冶煉、船舶與裝備制造于一體的大型企業(yè)集團。建龍鋼鐵控股有限公司發(fā)祥于燕山腳下的唐山建龍實業(yè)有限公司，總部位于北京市豐臺區(qū)總部基地（ABP），是集鋼鐵、礦業(yè)、化工、水泥、工程、科研、經貿于一體的大型鋼鐵聯合企業(yè)。公司主要涉足鋼鐵、資源和相關產業(yè)等三大產業(yè)，其中鋼鐵產業(yè)擁有唐山建龍、承德建龍、黑龍江建龍、撫順新鋼鐵四個控股子公司和寧波鋼鐵、通鋼集團兩家參股公司。企業(yè)遍布河北、黑龍江、吉林、遼寧、山東、浙江、北京、湖北等省市。2006年底，不含參股企業(yè)，實際產鋼602萬噸，鋼鐵綜合產能800萬噸，在建工程完工后，綜合產能將達到1400萬噸。資源產業(yè)擁有建龍礦業(yè)、建龍化工等子公司，具備350萬噸鐵精粉、30萬噸原煤、180萬噸焦炭、60萬噸水泥的生產能力。相關產業(yè)包括揚帆集團、建龍機制、華創(chuàng)精英自動化、蒂本斯工程技術、一汽凌源車架公司、吉林房地產等公司。2006年底，企業(yè)總資產229億元。公司共有員工25000余人，其中博士22、碩士114人、本?？?720人、中高級職稱1106人。2003年經國家人事部批準，設立了“博士后工作站”。2006年，建龍鋼鐵名列中國企業(yè)500強第214位，中國盈利企業(yè)500強第78位，中國鋼鐵企業(yè)第17位，全球鋼鐵企業(yè)第49位，2006年度中國最具社會責任20強企業(yè)。3.1.2建龍集團企業(yè)發(fā)展成績集團起步于1998年租賃河北省遵化市鋼鐵廠，2000年3月整體收購，2000年9月通過增資控股，與上海復星集團合作組建了建龍鋼鐵集團，目前已形成總資產62億元，職工22000人，鐵、鋼材配套生產能力540萬噸的規(guī)模。2002年集團實現銷售收入37億元，并連續(xù)兩年成為河北省民企第一納稅大戶。成立九年來，建龍集團憑著“只爭第一，點滴做起”的企業(yè)精神，秉承“誠信、規(guī)則、創(chuàng)新、高效、共贏” 的經營理念，大膽創(chuàng)新，以自主研發(fā)技術改造，帶動規(guī)模擴大和產品結構優(yōu)化升級；把握機遇，通過企業(yè)購并重組和行業(yè)拓展，實現集團裂變式發(fā)展。到2007年底，集團控股企業(yè)實現銷售收入321.21億元，比上年增長81.40%；上繳稅金20.08億元，增長40.32%；實現利潤27.34億元，增長138.57%。參股企業(yè)實現銷售收入229億元，增長79.66%；上繳稅金13.3億元，增長44.57%；實現利潤12.53億元，增長119.44%。在國家稅務總局發(fā)布的2006年度中國企業(yè)集團納稅榜上，建龍集團列第21位。3.1.3建龍集團財務管理模式為加強全集團財務管理工作，規(guī)范集團財務行為，保護集團及其相關方的合法權益，發(fā)揮財務在集團經營管理和提高經濟效益中的作用，促進集團價值最大化，集團財務管理按照集團戰(zhàn)略制定財務戰(zhàn)略，加強會計核算，合理籌集資金，有效營運資產，控制成本費用，規(guī)范收益分配等財務行為，加強財務監(jiān)督和財務信息管理。集團財務管理的總目標是推進集團穩(wěn)健有序發(fā)展，實現集團價值最大化。具體目標是（1）管理可復制；（2）一日結算。集團財務管理實行集中管理模式，具體表現在集團基本會計政策、會計估計與會計科目的統一，集團內四個方面的完善和統一：（1）、 集團內同行業(yè)財務組織及職責的完善和統一； （2）、 集團內同行業(yè)財務管理制度的完善和統一；（3）、 集團內同行業(yè)財務信息化平臺的完善和統一；（4）、 集團內財務稽核的完善和統一。第3.2節(jié) 建龍集團財務管理現狀3.2.1對母公司財務管理現狀分析集團公司總裁室財務管理組（以下簡稱“財務管理組”）負責財務管理制度規(guī)劃、制（修）訂、推動執(zhí)行及稽核，并推進財務信息化。集團財務部門根據業(yè)務需要和內部制衡機制設置崗位，明確崗位職責及任職資格。集團建立財務風險管理制度，明確經營者、投資者及其他相關人員的管理權限和責任，按照風險與收益均衡、不相容職務分離等原則，控制財務風險。集團建立財務預算管理制度，以現金流為核心，按照實現公司價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理。財務部統籌安排集團債務資金籌集工作，各子公司財務部門配合實施。對外投資應當符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進行可行性研究，按照內部審批制度履行批準程序，落實決策和執(zhí)行的責任。集團公司建立交易報告制度，定期對賬，控制風險。集團建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行標準成本控制辦法，實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。對于收益分配，除法律、行政法規(guī)等另有規(guī)定外，集團年度凈利潤原則上按照以下順序分配：（1）、彌補以前年度虧損。（2）、提取10%法定公積金。法定公積金累計額達到注冊資本50%后，可不再提取。（3）、提取任意公積金。任意公積金提取比例由投資者決議。（4）、向投資者分配利潤。公司以前年度未分配的利潤，并入本年度利潤，在充分考慮現金流量狀況后，向投資者分配。集團建立財務預警機制，確定財務危機警戒標準，重點監(jiān)測經營性凈現金流量與到期債務、公司資產與負債的適配性，及時溝通公司有關財務危機預警的信息，提出解決財務危機的措施和方案。集團建立健全內部財務監(jiān)督制度，實施內部財務控制。集團財務信息化工作由財務管理組組織推進，財務部和各子公司財務部門具體實施，集團信息化部門技術支撐。集團著力建設全集團統一的財務信息化系統平臺。集團財務稽核分為內部稽核和外部稽核。內部稽核是指財務部和各子公司財務部門進行的自我財務管理操作檢核。外部稽核是指財務管理組對財務部及各子公司財務部門的財務管理工作所進行的內部審計。集團公司建立統一的財務稽核制度。3.2.2對外地子公司的管理集團公司財務部（以下簡稱“財務部”）及各子公司財務部門依據財務管理組制訂的財務管理制度制（修）訂財務管理操作細則并推動執(zhí)行。各子公司財務部門可以根據實際管理需要下設會計室、成本室、資金室、結算室和法務室等二級機構。各子公司財務負責人由集團公司委派，未經財務部同意，子公司不得自行任命財務負責人，子公司章程有特別約定的，按照約定辦理。除財務負責人外的二級及以上財務主管的任用應向財務部征求意見，財務部有權否決。財務人員的招聘按照集團招聘流程進行選拔。各子公司的會計政策、會計估計及會計核算方法前后各期應當保持一致，不得隨意變更。如有必要變更，應當將變更的內容和理由、變更的累積影響數，以及累積影響數不能合理確定的理由等在變更前報財務管理組和財務部會批。財務部統籌負責集團對外擔保事項。各子公司對外擔保事項需經財務部審核后報子公司董事會審批。各子公司經營期限屆滿而終止經營的，或者經投資者決議解散的，應當按照法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定實施清算。財務部及被清算子公司財務部門負責編制清算報告。集團結合各子公司經營特點，全面整合和規(guī)范財務、業(yè)務流程，對公司物流、資金流、信息流進行一體化管理和集成運作，建立財務和業(yè)務一體化的信息處理系統，逐步實現財務信息化管理目標。3.2.3集中化財務管理模式的實現步驟（1）集團內部財務的集中化管理在集團內部所有財務部門實現聯網后，集團總部的財務部門可隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報賬單位，從而減少基層單位財會人員和費用支出；同時，在整個集團內調度資金，使暫時閑置的資金及時找到用途，以提高資金的利用效率。為實現這一目標，企業(yè)集團應對等級式財務結構進行重組，實現扁平化的財務部門結構。 任立志. 企業(yè)集團財務管理模式探討J.現代會計,2008.5期（2）集團內部財務與業(yè)務的集中化管理網絡環(huán)境下，各部門之間的分工界限日益模糊，財務與業(yè)務部門的界限逐漸消失，財務管理與業(yè)務管理出現逐漸融合的趨勢：同時，財務從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)集團的財務狀況和經營成果，企業(yè)集團供、產、銷各個環(huán)節(jié)經營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響集團的財務狀況企業(yè)集團財務管理模式研究和經營成果，要管好財務，不僅需要財務信息，而且需要供、產、銷、人、財、物各個方面的信息，財務管理要與上述各個方面的業(yè)務管理緊密結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現資本的保值、增值，并不斷提高經濟效益。因此，集中化財務管理的第二個階段是將財務管理與業(yè)務管理相結合，以實現企業(yè)集團對內部供應鏈的集中化管理。要實現這個目標，需要對企業(yè)集團內部的工作流程進行重組，精簡內部的中間環(huán)節(jié)，建立跨職能群體。 柴斌鋒,何鳳平 張運坤. 企業(yè)集團集成化財務管理模式的構建N.西北農林科技大學學報,2005,5(3) (3) 供應鏈上的財務集中化管理全球網絡將供應鏈上的所有企業(yè)聯系在一起，只有站在全局供應鏈的高度上管理企業(yè)集團，才能降低經營成本、縮短資金周轉期、提高生產率、提高客戶滿意度。這時的財務管理己經不再僅僅是企業(yè)集團內部的事情，而應該對整個供應鏈進行管理。要實現這個目標，需要對整個供應鏈進行業(yè)務流程再造，利用網絡與不同實力的供應商建立不同等級的聯系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商廠商顧客的價值鏈管理。通過以上分析，建龍集團建立起來的集中化財務管理模式將會更適合集團現階段的發(fā)展，這種模式有利于企業(yè)集團總部(母公司)、下屬分支機構(子公司)之間處理好財務管理關系，處理好統一性與自主的關系，處理好集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，又有利于調動下屬分支機構的積極性，使其在保證完成企業(yè)集團(母公司)下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。第4章 唐山建龍財務管理模式存在的問題及對策第4.1節(jié) 唐山建龍財務管理模式中存在的問題4.1.1財務體制設置不完善從唐山建龍目前的實際工作來看, 領導者集權現象嚴重, 財務管理模式幾十年如一日, 嚴重影響了其正常作用的發(fā)揮。2010年制定的財務管理規(guī)則財務部門只設置了財務處長，下設會計室、成本室、資金室、結算室和法務室等二級機構，缺乏資產管理中心和投資管理中心，上級也并沒有設置財務總經理及經理辦公會，體現出了集權現象。 領導者集權導致財務工作會單一，不能充分發(fā)揮下級部門在工作中的作用，財務控制薄弱。財務控制是財務管理循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié), 它在企業(yè)經濟控制系統中起著保證、促進、監(jiān)督和協調等等作用。財務控制工作的好壞, 將直接影響到企業(yè)財務管理目標的實現。企業(yè)一把手制約著財務管理活動，財務管理人員難以獨立堅持自己的原則，企業(yè)約束機制缺陷，二級機構只是聽從上級的命令。集團公司中所有者的代表即經營者與所有者的利益并非完全一致。受經濟利益的驅動企業(yè)主要負責人插手財務管理部門經常對財務管理部門實行按需管理方式，從而導致財務控制功能失效。企業(yè)集團的過度集權,使財務僅起到事后反映與監(jiān)督職能, 事前參與經營、事中控制職能弱化, 這已不適應集團財務管理自身發(fā)展的需要。唐山建龍財務體制的設置缺乏資產管理中心和投資管理中心，這種財務模式不適應集團自身發(fā)展的需要。主要表現在： (1)財務職能單一，創(chuàng)新機制沒有建立。許多集團的財務部門仍舊是核算型，財務經營職能沒有得到很好的發(fā)揮，財務還主要是尾隨經營者的決策，履行反映職能；財務管理創(chuàng)新機制還沒有形成，管理制度的創(chuàng)新還跟不上市場經濟發(fā)展的要求。 (2)資金管理散亂，預算管理困難。集團的資金運作缺少統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，企業(yè)預算管理制度難以落實。總之，唐山建龍公司目前的財務體制設置還有待完善。4.1.2財務人員的能力與現代化脫節(jié)擁有一批高素質的人才是企業(yè)的靈魂，唐山建龍公司的財務工作人員面臨著一個嚴重的問題，員工老齡化，不具備現代新發(fā)展的要求。雖然唐山建龍擁有博士7人、碩士30人、本?？?00人、中高級職稱800人，但在全公司10000員工的比例下，財務部門的人員還是缺乏現代化的能力，有些老員工使用電腦還不熟練，不能熟練操作財務軟件。現有的財務機構設置與財務人員素質嚴重妨礙著信息化、知識化理財。企業(yè)財務機構的設置應是管理層次及中間管理人員少，并具有靈敏、高效、快速的特征，企業(yè)財務機構的設置是中間層次多、效率低下，缺乏創(chuàng)新和靈活性；財務管理人員的理財觀念滯后、理財知識欠缺、理財方法落后，習慣地一切聽從領導，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；沒有能力做好領導的參謀和助手。這一切與知識經濟時代的要求相去甚遠，嚴重妨礙了信息化、知識化理財的進程。業(yè)務素質方面, 不能正確處理財務管理與會計核算的關系, 認為財務管理就是出報表, 忽略了對經濟活動的預測和報表的總結分析過程。思想素質方面, 部分財務人員不能正確履行財務制度, 違反財經紀律的事件時有發(fā)生, 給企業(yè)帶來了巨大的損失。由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。4.1.3資金周轉不暢，資金利用率低隨著唐山建龍經營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，進入較為穩(wěn)定的持續(xù)經營時期后，仍然長期依賴母公司提供貸款和占用應付給母公司的賬款進行周轉，影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置。達不到相對合理的配置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。2008年，唐山建龍面臨著嚴重的經濟危機，企業(yè)缺乏投資管理中心和資產管理中心，又要依賴于母公司，生產經營艱難，資金周轉不暢，面臨著虧損，這時應需要財務部門降本增效，增加資金利用率，但由于情勢的緊迫和財務工作的不到位，使資金利用率低，不能良好的周轉，造成公司虧損。唐山建龍在資金管理上存在著管理方式落后、手段欠缺的問題，而且下屬企業(yè)多頭開戶的現象比較普遍, 投資隨意性大, 公司難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務資金變動情況, 因此, 在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)。公司能否在資金有限的前提下, 盡可能的滿足擴張的需要, 有效解決這個問題, 將決定公司的興衰成敗。公司組織形式的突出特點是, 人員分布規(guī)模化、經營單位集約化, 法律實體多種多樣, 有分公司、合資企業(yè)、子公司、辦事處等等。這樣的特點在資金分配上將不可避免地導致擴張成本, 管理復雜性和難度增加。然而企業(yè)資金的總量是有限的, 集團擴張與資金有限的矛盾由此形成。如何找到新的財務管