弓箭式管理ppt課件.ppt

北京大學公共衛(wèi)生學院,管理的科學與藝術(shù) 弓箭式管理,管理者和員工如箭的兩端，只有二者稱職，才能保證弓箭的整體性、凝聚力、平衡性。 管理好比射箭，射箭效果與方向、力量及穿透能力有關(guān)。 戰(zhàn)略性就是尋找靶心的過程，是方向； 制度的科學性是對過程的控制，是技巧； 員工對管理的理解與工作質(zhì)量，是穿透力,引言,有剛有柔張弛要有度。 有直有曲該伸時伸，該曲時曲。 有科學有經(jīng)驗有時要規(guī)范，有時還得摸著石頭過河！ 工具重要，方法更重要管理不是“復(fù)制粘貼”。 準確與糢糊不是“精確制導(dǎo)”，需要遇回的技藝,第一章 管理的基本概念,一、管理的概念,管理是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織的目標。 管理者的使命：帶領(lǐng)員工、為尋求共同的目標而將個體捏成集體的能力 （,二、管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為,從領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系來說， 您作為管理者， 喜歡怎樣的員工？,從領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系來說， 您作為下屬， 喜歡怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？,領(lǐng)導(dǎo)與員工 管理者希望成為決策的主宰，喜歡聽話的員工 員工更需要有活動空間,組織與個體 管理者希望個人的目標統(tǒng)一到醫(yī)院的目標上 員工希望醫(yī)院的目標體現(xiàn)出個人的目標,腦科主任在兩家醫(yī)院跳糟，收獲了金錢，丟棄了親情,案例分析,二、管理者的職能,對管理者使命的理解,詹姆斯J克里本：“讓員工做平常的工作，對他們只需驅(qū)使你要誘導(dǎo)他們做一流的工作，就要讓他們驅(qū)使自己。掌握后面這種技能的領(lǐng)導(dǎo)很少?！?哈羅德吉寧：“任何一個領(lǐng)導(dǎo)的第一義務(wù)是為他的公司確定目標為員工指點到目標的方向并告訴他們?nèi)绾蔚竭_那里” 潘習龍：“讓員工在實現(xiàn)個人價值的過程中實現(xiàn)組織價值和目標”,管理的職能與過程,案例分析： 每個部門都有卓越的機會！,三、管理者的角色,第二章 管理者風格,一、管理者的八大素質(zhì),1、戰(zhàn)略方向 2、開拓創(chuàng)造 3、精明 4、反應(yīng)能力,5、敬業(yè)奉獻 6、精力過剩 7、表達煽情 8、公關(guān),二、領(lǐng)導(dǎo)風格的個體差異,1、“獨裁型” -在必要的情況下，領(lǐng)導(dǎo)可以違背大多數(shù)員工的意愿做出決策。獨斷專行是領(lǐng)導(dǎo)者的一種工作方法,王熙鳳的專制的管理風格,“既托了我，我就說不得要討你們嫌了。我可比不得你們奶奶好性兒，諸事由得你們。再別說你們這府里原是這么樣的話，如今可要依著我行。錯我一點兒，管不得誰是有臉的、誰是沒臉的，一例清白處治?！?就職演說,1、人口混雜，遺失東西主人翁 2、事列專管，臨期推諉責任心 3、需用過度，濫支冒領(lǐng)浪費 4、任無大小，苦樂不均績效評價 5、有臉者不能服管束，無臉者不能上進大牌與小鬼,寧國府存有“五大弊病”,首先，王熙鳳的權(quán)威主要依靠賈母老佛爺做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權(quán)威便馬上土崩瓦解。 不是依靠人格魅力來贏得權(quán)威。 其次，王熙鳳肆無忌憚地以權(quán)謀私、行賄受賄、盤剝眾人，在賈府上下積怨極深，毫無人緣。對于這一點，她本人也意識到了：“若按私心藏奸上論，我也太行毒了。也該抽回退步，回頭看看。”,管理的過程與結(jié)果,案例：B超室居然難找到一張“衛(wèi)生紙”,2、“授權(quán)型” 授權(quán)讓員工去完成，你將事業(yè)成敗交付在員工手上，是對員工的信任與尊重的證明。,賈探春的“委托式承包”,為了克服賈府的經(jīng)濟危機，賈探春富有創(chuàng)意地推出了一個全新的改革舉措：采用公開競標的方式，把大觀園分包給園中的老媽媽們。這樣一來，一個消費性的大觀園就被改造成了一個生產(chǎn)性的種植園，捉襟見肘的賈府經(jīng)濟也因此找到了一個新的生長點。 鼓勵先富，共同富裕,某醫(yī)院派免費班車接病人，病人給總值班打電話：“為什么超時一刻鐘，班車還沒來？”,案例分析,“標準的流程與管理制度”減少授權(quán)風險的保證,標準化接口：為未來改進留下空間,3、“參與型” 領(lǐng)導(dǎo)參與布置給員工的工作，以更好地保證工作質(zhì)量，或者與員工協(xié)同完成某些工作。評價,薛寶釵的宏觀調(diào)控,如果不考慮大多數(shù)人的利益，那么承包就可能因得不到大多數(shù)人的支持而遭遇種種意想不到的挫折。 她對承包者說：“還有一句至小的話，越發(fā)說破了。你們只顧自己寬裕，不分與他人一些。他們雖不敢明怨，心里卻都不服。只用假公濟私的，多摘你們幾個果子，多掐幾支花兒，你們有冤案還沒處投呢。他們也沾帶些利息，你們有照顧不到的，他們就能替你們照顧了?！?在參與過程中緩解矛盾,就職演說：“我本也不該管這事。就你們也知道，我姨娘親口囑托我三五回，說大奶奶如今又不得閑，別的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我們太太又多病，家務(wù)也忙。我原是個閑人，就是街坊鄰居，也要幫個忙兒，何況是姨娘托我？,1、對威信的三種看法 科特：威信來自于人們的信息、知識、人際關(guān)系、行動計劃等 加爾布雷斯：威信來自于人格、財產(chǎn)和組織。 潘習龍：威信的六個要素：“財富、權(quán)利、知識、能力、品德、溝通”,三、管理者如何建立威信,為什么權(quán)利與威信相關(guān)， 但命令不等于威信？,權(quán)利,命令,心甘情愿,威信,無可奈何,威信是客觀存在的心理現(xiàn)象，是讓人心甘情愿接受對方影響的心理因素。領(lǐng)導(dǎo)就要以樹立威信為行為目標。 無形的影響力： 巨大的感召力： 向心凝聚力： 磁石般的親和力：,2、威信形成的標志,3、威信的誤區(qū),以“說教”為威信的誤區(qū) 以“好感”為威信的誤區(qū) 以“神秘”為威信的誤區(qū) 以“壓服”為威信的誤區(qū) 以“剛愎”為威信的誤區(qū) 以“清高”為威信的誤區(qū),自負,狂妄,無知,自信,大膽,求知,威信的建立過程中的“兩個循環(huán)”,4、威信建立的注意事項 外表：發(fā)型、服裝、配戴的眼鏡等。它傳遞給人的是初步的印象 內(nèi)涵：禮儀、風格、誠信、修養(yǎng)、能力。, 千萬不要隨意說假話。真實自然最能體現(xiàn)個人形象。說假話是自我否定，自毀形象。 千萬不要朝令夕改。否則會把自己的形象一段一段破壞掉。 眼界：有意識地跳出小圈子，將個人形象找到“良好的切入點”宣傳出去，開闊眼界和思維。,舊唐書魏征傳：凡百元首，承天景命，善始者實繁，克終者蓋寡。豈取之易，守之難乎？蓋在殷憂，必竭誠以待下；既得志，則縱情以傲物。竭誠，則吳、越為一體；傲物，則骨肉為行路。雖董之以嚴刑，振之以威怒，終茍免而不懷仁，貌恭而不心服。怨不在大，可畏惟人，載舟復(fù)舟，所宜深慎。,魏征諫太宗十思疏,誠能見可欲，則思知足以自戒；將有作，則思知止以安人；念高危，則思謙沖而自牧；懼滿溢，則思江海下百川；樂盤游，則思三驅(qū)以為度；憂懈怠，則思慎始而敬終；慮壅蔽，則思虛心以納下；懼讒邪，則思正身以黜惡；恩所加，則思無因喜以謬賞；罰所及，則思無因怒而濫刑?？偞耸?，宏此九德。簡能而任之，擇善而從之，則智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而治。何必勞神苦思，代百司之職役哉！ 九德：指忠、信、敬、剛、柔、和、固、貞、順。,第三章 員工的分析,從“小麥結(jié)局”看培養(yǎng)員工的重要性 被老鼠吃掉，喪失價值； 被人們磨成面，體現(xiàn)價值； 培育良種，長成麥穗，創(chuàng)造價值。,一、目標與員工能力分析,任務(wù)與與員工能力 目標艱巨/經(jīng)驗較少 目標艱巨/經(jīng)驗豐富 目標容易/經(jīng)驗較少 目標容易/經(jīng)驗豐富,領(lǐng)導(dǎo)角色 指揮 使能夠 指導(dǎo) 委托,領(lǐng)導(dǎo)理念 任務(wù)觀念 人脈觀念,從兩位體檢科主任的命運看人事管理,二、對員工的性格分析,1、進攻性、敵視性員工在專制型的領(lǐng)導(dǎo)手下工作會更好； 2、進取性、合作性員工在民主型的領(lǐng)導(dǎo)手下工作會更好； 3、順從型員工在專制型領(lǐng)導(dǎo)手下會工作得更好； 4、個人主義型員工如果對工作精通，那么他們在放任型領(lǐng)導(dǎo)手下工作最有效。,案例分析： 從姚主任的職業(yè)規(guī)劃探討員工管理？,三、員工個體對組織的貢獻（個體服務(wù)組織）,1、個體是組織的一個部分。如果每一個個體都不把自己看成組織中的一個部分，組織就不可能正常工作，那就是“癌變” 2、組織是抽象的，病人根據(jù)個體來判斷組織。 3、個體的需要推動組織的發(fā)展。,四、對個體態(tài)度的培養(yǎng) （組織尊重個體）,1、既然沒有個體就沒有醫(yī)院的存在，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力對醫(yī)院管理者至關(guān)重要。 2、醫(yī)院管理者對醫(yī)院發(fā)展重視，具體體現(xiàn)在對員工的重視程度上。 3、對員工前景的規(guī)劃，就是對醫(yī)院未來的規(guī)劃。,懂得經(jīng)營員工的領(lǐng)導(dǎo)，就懂得用資產(chǎn)負債表的概念來剖析自己員工，如何強化資產(chǎn)，降低成本。 “有形資產(chǎn)”：員工勤奮學習、學有所用 ； “品牌資產(chǎn)” 良好的人際關(guān)系，良好的口碑； 前期努力，后期放松，吃老本，經(jīng)營成本過高； 前期放松，后期努力，仍然可以“扭虧為盈”。,李真從政的理想居然是想當焦裕祿？,五、用權(quán)利對員工管理，加強凝聚力,1、個體可以提出個人的意見和建議促成醫(yī)院完善，個人卻不能讓組織適應(yīng)個體，因為個體的要求許多都是相互矛盾，或者與組織大局相違背。 2、個體能力再強，最多也是一顆寶石，需要組織這一條線貫穿。,第四章 員工激勵理論,一、激勵理論,1、馬斯洛的需求層次理論 生理需求：包括食物、水、住房與性等。 安全需求：免受身體與精神上的傷害。 社交需求：愛情、歸屬、友誼等。 尊重需求：自尊、自主與成就感。 自我實現(xiàn)需求：成長、發(fā)展、發(fā)揮潛能與實現(xiàn)理想。 1，每個需求層次得到滿足后，激活下一個需求； 2，得到滿足后，對該層次的需求沒有激勵作用；,2、麥格雷戈的XY理論 X理論：人是懶惰的，對工作厭惡，多數(shù)人心無大志。 Y理論：愛工作，愛生活，積極向上。 Z理論：企業(yè)與員工的利益一致。,3、赫茨伯格的激勵保健理論,4、目標設(shè)置理論 目標的制定要適度，伸手可及的目標沒有動力，遙不可及的目標沒有激勵。 具體的目標容易提高工作成績；困難的目標一旦被接受，將會比容易的目標導(dǎo)致更高的工作績效。,5、公平理論： 亞當斯發(fā)起：員工把自己在工作情境中得到的結(jié)果與自己的努力進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。 1、A所得/A付出與B所得/B付出的比較確定的。 2、感到不公平可能產(chǎn)生的后果： 3、參照的對象：他人、系統(tǒng)和自我,第五章 員工激勵實踐,一、保持員工的期望,M=v E M:一項政策的激勵力量 V：效價 E：實現(xiàn)期望概率,對上述公式分析,V：分析需求： E：任務(wù)的難易；能力的大小， 領(lǐng)導(dǎo)兌現(xiàn)的可能性； MORAL：道德、法律、良知；,二、保持適度的壓力,壓力是潛能的源泉 壓力是動力的源泉 壓力與表揚,三、工作擴大化和豐富化,工作豐富化：同時參與幾項工作，避免工作單調(diào)（ 工作擴大化：讓員工參與科室的決策，增強責任感與成就感,四、與員工溝通的技巧,多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看. 不說長短,免傷和氣. 廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規(guī)勸. 態(tài)度和藹,語氣親切. 如有誤會,誠心化解. 若有過失,過后熄滅.,獎金在員工滿意度中排第七位，獎金在員工不滿意的因素中排第二位?？梢?，獎金不是萬能的，沒有獎金是萬萬不能的。,五、獎勵員工的技巧,1、認知員工,（1）、承認 寫工作報告時，寫出執(zhí)行員工的名字，不埋沒她們的功勞,（2）、肯定 對員工提出的建議，先要給予適當?shù)目隙?（3 ）鼓勵 讓優(yōu)秀員工別上“優(yōu)秀員工”的標記：工牌、照片、宣傳材料 請優(yōu)秀員工吃飯，并借敬酒鼓勵員工。 把患者寫來的表揚信用數(shù)碼相機翻拍，裝訂成冊,（4）、表揚 在全體員工的會議上，公開表揚員工,（5）、祝賀 員工做出成績時，對員工表示由衷的祝賀，鼓勵員工再接再厲,2、人格平等,（1）、尊重 把自己的員工介紹給院領(lǐng)導(dǎo),（2）、感謝 當員工給你提供幫助時，將她請到辦公室，表示感謝,（3）、展現(xiàn) 請院領(lǐng)導(dǎo)來感謝成績突出的員工，或邀請領(lǐng)導(dǎo)來參加科室的相關(guān)會議 讓表現(xiàn)好的員工參加演講會或培訓(xùn)班,（4）禮讓 不要打斷員工的話，學會建立鼓勵氛圍,3、生活休閑,（1）休假 給緊張工作的員工短暫休假：,休閑,（2）、生活 主動關(guān)心員工的生活,（3）做客 把員工請到自己家做客，或者到員工家做客,（4）禮品 送員工一本有用的書，或者特殊紀念品,五、獎勵的八大誤區(qū),1、獎勵工作態(tài)度好的人：需要好的成果，但卻獎勵看起來最忙，工作時間最長的人) 2、獎勵拍馬屁的人：工作不切實際或有偏差，仍然服從 3、獎勵做表面工作的人：希望對問題有治本的結(jié)果，卻獎勵治標的方法 4、獎勵老好人：為人善良，群眾基礎(chǔ)好,5、獎勵低效率的人：需要事情簡化，卻獎勵制造瑣碎、低效工作的人 6、獎勵會抱怨的人：要求和諧工作環(huán)境，卻獎勵最會報怨只說不做的人 7、獎勵沒魄力的人：需要有創(chuàng)意，卻責罰那些有魄力開展工作的人（ 8、獎勵成功團隊中的個別人：強調(diào)團隊精神，卻獎勵成功團隊中的一個人而忽視其他人,第六章 團隊建設(shè),高質(zhì)量團隊的特征,目標：共同目標，成員都愿為此努力 任務(wù)：任務(wù)完成考慮團隊凝聚力和情感如果我是科主任，我會為護士長投票？ 才能：組織識別每位成員的才能 建議：不同的建議受到鼓勵與發(fā)表 創(chuàng)造：在創(chuàng)造性和冒風險過程中的經(jīng)驗性的錯誤，作為經(jīng)驗而不是懲罰。哪里停止，哪里死去 認同：成員認同團隊是自己成長的源泉 責任：每個成員都是愿意承擔責任。,1、形成階段,提供團隊明確的方向與目標 提供團隊所需要的信息 成員彼此認識與認知 成員參與計劃的研制與角色分配，確定合作模式,案例6-1. 體檢科與B超室矛盾 醫(yī)院B超機分別安裝在B超室和體檢科。院長說：“平時體檢量不大的時候，體檢科協(xié)助B超室完成B超，如果體檢量很大的時候，B超室也要協(xié)助體檢科。大家要發(fā)揮團隊精神！”,某日，一批政府要員到醫(yī)院來體檢，體檢科主任想來一點優(yōu)質(zhì)服務(wù)。打發(fā)散在的體檢人員到B超室去做檢查。 不巧正是三聚氰胺的篩查，B超室主任看到有散在的體檢人員過來，氣不打不處出：“我們這么忙，他們不幫我們，卻還要往我們這兒推病人！”她讓體檢人員回體檢科去做B超。 病人投訴了。院長把體檢科長叫過來罵了一頓，趕了出去；又把B超室主任叫過來，罵了一頓。,原來兩位主任就不和，但沒有撕破臉皮，這次是徹底地鬧僵了，紛紛表示：“以后我們就不合作了，各做各的事，以免扯皮?！?不合作的背后還有一個問題，協(xié)助完成績效卻沒有很好地計算。如體檢人員到B超室做了檢查，結(jié)果費用卻被體檢科收走了。,試分析以上管理存在的問題？,2、風暴階段,發(fā)展并執(zhí)行有關(guān)決策與篩選相關(guān)的牽頭人 化解權(quán)威與權(quán)力，不容一個權(quán)力打壓其他人貢獻 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者角色，讓團隊變得更加獨立 鼓勵團隊成員擔負起更多的責任,案例6-2.案例分析： “后勤要地位，前提有作為”,某大型三甲乙醫(yī)院有23個行政后勤科室，醫(yī)院決定在新的績效考評體系中實施由臨床科主任、護士長給行后科室評分，決定他們的獎金。 后勤科長堅決反對這種這法：“不用考評我都清楚，我就是倒數(shù)第一名。我們做了他們認為是應(yīng)該的，稍有不足，臨床科室就挑毛病。他們總認為是他們的在養(yǎng)活我們?！?后勤科長不能改變臨床的決策，他只能改進自己的工作。,臨床報怨主要表現(xiàn)在以下方面： 1、后勤人員經(jīng)常脫崗。 2、后勤人員所換的物品質(zhì)量差、價格貴。 3、后勤人員效率低下。 4、后勤人員態(tài)度不好，個人素質(zhì)差。,3、標準階段,徹底發(fā)揮團隊成員的技能、知識與經(jīng)驗； 鼓勵成員建立彼此尊重的氛圍； 同心協(xié)力地工作，并形成工作中的一些默契制定規(guī)范的工作方法。,“標準”的理解,沒有靈活性，就沒有活力，規(guī)定永遠是死的。 靈活性過多，制度建設(shè)肯定有問題。問院長會診費，20分鐘制度到“領(lǐng)導(dǎo)說了算”，社區(qū)簽字，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行并帶著員工復(fù)習流程。,案例6-3. 24小時醫(yī)生線、護士線標準 以入院病人醫(yī)生的工作為例,案例6-4. 院領(lǐng)導(dǎo)接待日工作流程,有些醫(yī)院設(shè)立每兩周院級領(lǐng)導(dǎo)接待員工。因為沒有相應(yīng)的接待程序，執(zhí)行效果不好。問題主要表現(xiàn)在以下方面： 1、因多次接待日沒有員工來找，院長就出去干其他事情了，結(jié)果這項工作名存實亡。 2、院領(lǐng)導(dǎo)也有分工，所以員工找過來之后很失望。 3、很多反映的問題涉及相關(guān)職能部門，院長也不了解情況。 4、反映工作有時得罪了行政科長。 5、反映之后，得不到實際解決。 6、隨時都可以找院長，沒必要在接待日見面,案例討論： 如何讓“院領(lǐng)導(dǎo)接待日”這項工作落到實處？,案例6-5. 醫(yī)院來訪客人接待,困惑： 1、每天忙于接待。 2、接待不周，吃虧得罪人。 3、客人不了解我院運作，影響我院形象。 4、“一把手”不出面，就是不重視。 5、雙方成本過高：時間、費用、禮數(shù),4、表現(xiàn)階段,互相協(xié)作信任，培育組織文化 成員愿意為團隊效力 以流程為基礎(chǔ)，根據(jù)現(xiàn)場需求，靈活地調(diào)整工作； 幫助團隊的成員理解如何處理變革的局面,案例6-6. 從正副職的關(guān)系看配合默契,某科主任與副主任之間的工作配合不太協(xié)調(diào)。副主任認為正主任的領(lǐng)導(dǎo)方法有些問題，主任卻認為副主任不太捧場，弄得科室工作開展不力。 有位員工趁機對副主任說道：“主任的工作能力太差了，如果讓你當主任，工作肯定開展得比現(xiàn)在好得多。都怪咱們院長沒眼力，選錯了科主任?！?副主任一聽很高興，心想連員工都知道我的