價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用.doc

價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用 內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略成本管理理論主要研究企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球一體化下日趨激烈的市場競爭局面，以及如何提高其可持續(xù)發(fā)展的競爭力，本文論述了戰(zhàn)略成本管理體系的重要工具價(jià)值鏈的內(nèi)涵和基本分析框架，以及價(jià)值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的具體應(yīng)用。關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈 戰(zhàn)略成本管理 作業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造 管理理論創(chuàng)建之初，管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的各種生產(chǎn)要素，其目的是提高工人在工廠中的生產(chǎn)效率。 20世紀(jì)50年代，世界進(jìn)入后工業(yè)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求多樣化，世界經(jīng)濟(jì)趨向一體化，市場競爭更加激烈。許多企業(yè)都意識(shí)到：內(nèi)部效率固然重要，但更重要的是根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行總體性謀劃，戰(zhàn)略就相當(dāng)于企業(yè)的發(fā)展方向，只有在戰(zhàn)略決策正確的情況下，提高效率才有意義，在這種情況下，企業(yè)管理活動(dòng)的中心提升到戰(zhàn)略層次，由追求短期業(yè)績目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，由提高專業(yè)化職能管理水平轉(zhuǎn)向全局性戰(zhàn)略管理，形成了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的思想。 與此同時(shí)，傳統(tǒng)的以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值消耗為基礎(chǔ)的成本管理體系，在實(shí)施戰(zhàn)略管理的背景下，不能順應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有用的成本信息。 因此，管理學(xué)者將成本管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略管理思想有機(jī)地融合起來，從而形成了戰(zhàn)略成本管理理論，并迅速在企業(yè)界中得到廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。 戰(zhàn)略成本管理的基本理念 戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。它是指管理會(huì)計(jì)人員從戰(zhàn)略的高度，圍繞本企業(yè)、顧客和競爭對(duì)手組成的“戰(zhàn)略三角”進(jìn)行成本形成和成本結(jié)構(gòu)分析，既提供與企業(yè)具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，又對(duì)本企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行戰(zhàn)略審視，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。 戰(zhàn)略成本管理理論的思想精髓概括起來有三點(diǎn)： 成本效益思想（Cost Benefit） 實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。成本工作效績考核應(yīng)通過投入與產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)，并非一味地節(jié)省支出。片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費(fèi)用的積極性，從而影響企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和核心競爭力的培養(yǎng)。 成本外延思想（Cost Broaden） 通過將企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，戰(zhàn)略成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的成本分析，而且包括競爭對(duì)手成本分析和企業(yè)所處行業(yè)的成本分析，從而全方位、多角度地突破了單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。 成本回避（Cost Avoidance）思想 戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，控制成本的源頭，從而將降低成本的視野由生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品生命周期，包括生產(chǎn)者成本（開發(fā)設(shè)計(jì)成本、制造成本、物流成本、營銷成本）和消費(fèi)者成本（使用成本、維護(hù)成本、保養(yǎng)成本、處置成本），使得成本控制得以防患于未然，早期回避可以盡可能地避免發(fā)生的成本。 價(jià)值鏈分析的作用和基本框架 價(jià)值鏈（Value Chain）的概念是1985年由美國學(xué)者邁克爾•波特（Michael Porter）在其所著的競爭優(yōu)勢一書中首先提出的。 根據(jù)波特的觀點(diǎn), 每一個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的種種價(jià)值活動(dòng)的集合體。顯然，波特偏重于以單個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)來分析企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。隨著時(shí)間的推移，價(jià)值鏈理論也得到了發(fā)展，新的價(jià)值鏈觀點(diǎn)認(rèn)為每一種產(chǎn)品（或服務(wù)）從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個(gè)既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的活動(dòng)，這些活動(dòng)的載體稱為作業(yè)。每一作業(yè)都要消耗一定的資源，同時(shí)形成一定的價(jià)值添加，轉(zhuǎn)移到下一作業(yè)，直至最后通過顧客的認(rèn)知實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收入，這種價(jià)值傳遞系統(tǒng)成為價(jià)值鏈。 價(jià)值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，任何一個(gè)企業(yè)僅僅是某行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)部分、一個(gè)鏈節(jié)，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個(gè)單元價(jià)值鏈，企業(yè)價(jià)值貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。 價(jià)值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具，最早被用于企業(yè)競爭優(yōu)勢評(píng)估和戰(zhàn)略管理。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中，價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理方式產(chǎn)生重大的影響。因此，價(jià)值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具，符合戰(zhàn)略成本管理思想，擴(kuò)大了對(duì)成本的理解范圍，有利于更有效的控制成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，成為戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。 價(jià)值鏈分析的基本框架包括三個(gè)方面的內(nèi)容： 內(nèi)部價(jià)值鏈分析。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，可以確認(rèn)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，并將本企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的所耗成本與其對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，確定其發(fā)生的合理性，優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的運(yùn)行效率，減少資源的占用和消耗，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析。在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者，競爭對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析，了解競爭對(duì)手的成本，與企業(yè)自身成本相比較，便可獲得企業(yè)相對(duì)成本的地位，據(jù)以確定揚(yáng)長避短的競爭策略爭取成本優(yōu)勢。 行業(yè)價(jià)值鏈分析。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略高度了解企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的依存關(guān)系，使企業(yè)與其上下游建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同降低成本；同時(shí)，在對(duì)整個(gè)行業(yè)價(jià)值形成進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可全面了解各作業(yè)活動(dòng)的成本、收入及資產(chǎn)報(bào)酬率，辨別各項(xiàng)活動(dòng)的競爭力，指導(dǎo)企業(yè)在現(xiàn)有市場中實(shí)行外包、購并、整合等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)，從根本上降低成本，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。 價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用途徑 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng) 作業(yè)鏈的形成過程，也就是價(jià)值鏈的形成過程。 但實(shí)際上不是所有的作業(yè)都能形成產(chǎn)品價(jià)值，一般可將作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。增值作業(yè)可為最終產(chǎn)品增加價(jià)值，缺少它會(huì)影響顧客對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)的滿意度。反之，不能為最終產(chǎn)品（或服務(wù)）增加價(jià)值的作業(yè)為不增值作業(yè)。從作業(yè)投入與產(chǎn)出的角度又可將增值作業(yè)劃分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。高效作業(yè)是沒有消耗過多資源的作業(yè)，即完成效率高，成本費(fèi)用低的作業(yè)；反之，低效作業(yè)是消耗過多資源，完成效率低、成本費(fèi)用高的作業(yè)。 優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)的核心就是要在價(jià)值活動(dòng)分解的基礎(chǔ)上，消除不增值作業(yè)，調(diào)整、改進(jìn)增值作業(yè)，以達(dá)到縮減整個(gè)內(nèi)部價(jià)值鏈成本、提高收益的目的。 內(nèi)部價(jià)值鏈優(yōu)化具體來說有三大步驟： 確定價(jià)值鏈。企業(yè)通過對(duì)自身價(jià)值鏈的全面分析，了解優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價(jià)值鏈不能擁有成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可以通過資源外包等形式，取他人之長補(bǔ)己之短，將企業(yè)內(nèi)的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。全球著名的戴爾電腦公司，它本身并不制作芯片，也不制造計(jì)算機(jī)，它的優(yōu)勢、核心業(yè)務(wù)就是設(shè)計(jì)、分銷和直銷。同樣，我國一些醫(yī)院也初步嘗試將后勤服務(wù)這一部分交給社會(huì)上專業(yè)公司來經(jīng)營與管理，以降低成本，提高價(jià)值。 降低價(jià)值鏈的資源消耗。確定核心競爭力之后，要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈的資源消耗。例如邯鄲鋼鐵集團(tuán)面對(duì)內(nèi)憂外患的局面，為了擺脫困境，在企業(yè)內(nèi)部建立起“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營機(jī)制，用“倒推”的辦法，從產(chǎn)品在市場上被消費(fèi)者接受的市場價(jià)格開始，從后向前，以本單位歷史水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為依據(jù)，測算逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實(shí)到每一個(gè)車間、職能科室、班組直到每個(gè)職工；再依據(jù)這些指標(biāo)與各個(gè)責(zé)任中心簽訂協(xié)議書，指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)罰掛鉤，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。 業(yè)務(wù)流程再造。每個(gè)單元價(jià)值鏈本身的資源消耗固然要予以控制，單元價(jià)值鏈之間由于銜接不暢，導(dǎo)致的重復(fù)勞動(dòng)和大量的時(shí)間資源的浪費(fèi)，也會(huì)對(duì)企業(yè)總成本產(chǎn)生很大影響。業(yè)務(wù)流程再造就是打破企業(yè)部門職能的界限，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序來進(jìn)行，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，將分工過細(xì)的職務(wù)、工作，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，以精簡機(jī)構(gòu)提高效率。 通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟重構(gòu)企業(yè)間價(jià)值鏈 不同企業(yè)在各自價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有不同的核心專長，有些活動(dòng)是企業(yè)的優(yōu)勢所在，有些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)既可以通過優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動(dòng)獲得競爭優(yōu)勢，也可以通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)縱向上下游之間或橫向競爭對(duì)手之間相互合作，共享價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，以降低成本，增強(qiáng)彼此的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟擯棄了傳統(tǒng)的“你死我活”的競爭模式，通過聯(lián)盟每個(gè)企業(yè)都增強(qiáng)自身的競爭力，每一成員都能從中受益，是一種增值、雙贏的伙伴關(guān)系。 例如：企業(yè)能否在保證產(chǎn)品的質(zhì)量同時(shí)將其成本控制在合理的區(qū)域，保證正常的盈利空間，產(chǎn)品生產(chǎn)所必需的原材料或零配件的質(zhì)量好壞、價(jià)格高低無疑是成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的做法是在十余家、甚至數(shù)十家供應(yīng)商中進(jìn)行選擇，鼓勵(lì)他們相互競爭，從中挑選能夠提供高質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的供應(yīng)商。 現(xiàn)在，企業(yè)一旦選定兩、三家供應(yīng)商，就和他們建立長遠(yuǎn)的、穩(wěn)定的聯(lián)系，幫助供應(yīng)商降低原材料成本，提高質(zhì)量，形成相互依賴、相互促進(jìn)的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得雙方都降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效益，真正做到雙贏。正如世界第五大貿(mào)易和零售集團(tuán)麥德龍總裁Heil先生所說：“我們尋求與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系，為共同的利益合作?！?為此，麥德龍專門為供應(yīng)商制作了供貨操作手冊(cè)，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價(jià)格變動(dòng)、賬單管理、付款等過程的方方面面，通過這種規(guī)范化采購運(yùn)作的延伸，把供應(yīng)商納入自己的管理體系，降低雙方訂單處理成本、結(jié)算交易成本。同時(shí)，麥德龍還為供應(yīng)商提供管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線，進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本。此外，麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時(shí)，嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時(shí)結(jié)算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，所以供應(yīng)商都愿以最低價(jià)位向其出售商品，真正達(dá)到了它所奉行的雙贏策略。 在全面分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈，了解自身的優(yōu)勢、劣勢以及在整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)中扮演的角色之后，企業(yè)間價(jià)值鏈的重新建構(gòu)既可以在擁有不同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)競爭