人力資源管理論文-事業(yè)單位績效考評工具庫研究.doc

人力資源管理論文-事業(yè)單位績效考評工具庫研究摘要：績效考評是事業(yè)單位人力資源管理的一項重要內容，從事業(yè)單位績效考評的特點入手，分析了中國事業(yè)單位績效考評中存在的問題，依據現(xiàn)代人力資源管理理論結合公務員、企業(yè)績效考評提出了績效考評工具庫的思路，力求達到簡潔實用的應用效果。關鍵詞：事業(yè)單位；績效考評；工具庫事業(yè)單位的績效考評一般情況每年進行一次，沒有科學地運用激勵機制，客觀、公正地對員工績效予以評價，且績效考評工具的設置缺乏有效的應用性，在一定程度上已經失去了考評的意義。因此，事業(yè)單位需進一步健全和完善績效考評工具，充分發(fā)揮員工潛能，使員工能在一個公平的環(huán)境中積極地、創(chuàng)造性地投入到工作中，提高工作效率。一、績效考評工具庫的概念績效考評，是人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對員工能力發(fā)揮度、對業(yè)績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策?？冃Э荚u也是事業(yè)單位確定薪酬和開展職工工作的依據。建立按勞分配與按生產要素分配相結合的分配機制是事業(yè)單位改革的必要因素。沒有考評，就不能確定人員的勞動數(shù)量和質量，無法確定人員的優(yōu)秀級次。通過績效考評了解到員工在政治思想素質、專業(yè)知識和工作能力上的欠缺，進行有針對性的培訓，可以起到事半功倍的效果。任何績效考評活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：(1)確立考評的目標，選擇考評對象；(2)建立考評參照系統(tǒng)，確定考評主體、考評指標、考評標準和考評方法；(3)收集相關信息；(4)形成價值判斷。上面四個環(huán)節(jié)包含了以下六個與考評系統(tǒng)相關的基本要素：考評目標、考評對象、考評主體、考評指標、考評標準、考評方法。對于任何一種考評活動來說，確定這六個要素的過程實際上就是設計考評系統(tǒng)的過程?？紤]到各個事業(yè)單位工作內容的差異性，我們姑且將指標庫中指標的選取不作詳細闡述。通過提煉、簡化，所謂的績效考評工具庫也就躍然眼前，它主要包括了四個維度的內容：考評主體、考評周期、考評權重、評分定級。二、事業(yè)單位績效考評的問題1考評工具設計過于完美。追求完美，是每一個理性管理者的特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以，人力資源管理者在績效考評工具的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效考評表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得事業(yè)單位的人力資源部(人事處)疲于應付，費力費神。過于追求完美的考評工具造成了人力資源部(人事處)大量的工作浪費，無形中既浪費了大量的人力資本，又打擊了人力資源部(人事處)的工作積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性。努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是每一個管理者都不愿看到的。實際當中只要做好了績效考評計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單地通過考評去解決一個問題，更多地是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，只要單位領導者和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。所以就應該摒棄那種追求完美的念頭，只要我們設計的績效考評工具庫能具備績效考評最基本的功能要素，那么就是可行的、實用的工具。2考評工具功能過于復雜。在設計開發(fā)考評工具時不要捆綁太多的功能，否則使用起來會很麻煩，這一點是很多人力資源管理者都很認同的經驗。一個單位往往希望利用考評來達到多個目的，如激勵員工、鼓勵交流和積極反饋、提供培訓、確立工作目標并為定薪、提升提供依據。既然必須每年與員工進行溝通交流，那么不如干脆把培訓、協(xié)作交流、信息反饋、業(yè)務咨詢和個人發(fā)展計劃一并處理。表面看來，這種合而為一的方法確實很有效率。但實際上，考評結果不盡人意的原因卻正在于此。捆綁太多的功能，考評目的就無法明確，給考評雙方帶來的麻煩就越多。考評過程因此變得復雜，浪費了大量時問，考評目標模糊不清，各方的理解和工作重點也不統(tǒng)一。最終的結果是考評信息相互交叉、無法進行分析，考評任務也就難以完成。組織考評的目的本意上來說是幫助員工做好工作，并非有意對人進行控制。但是，任何形式的考評都會依據某些量化的標準來進行，以促使員工更加負起責任。雖說控制不是目的，但每一種評估都含有控制的意味。簡單的評估是對員工的總體表現(xiàn)進行回顧，如工作效率和工作質量；其他則根據不同崗位的具體職責設定不同的評估標準。這一類的考評帶有很強的強制性，無助于從整體上幫助員工提高責任心。它的意義實際上是憑借統(tǒng)計數(shù)字和評估結果強迫員工對自己的工作負責。這樣一來，員工會出現(xiàn)玩世不恭、妒忌、猜疑的心態(tài)和消極情緒。即使考評計劃僥幸得以順利實施，也會極大地影響上下級之間的關系和員工對單位的忠誠度。三、事業(yè)單位績效考評工具庫的功能設計(一)考評主體多元化1部門考評主體確定。事業(yè)單位的部門考評主體大體有以下幾類：上級領導、上級單位、業(yè)務相關部門、外部服務對象、內部服務對象。2中層管理人員考評主體確定。事業(yè)單位中層管理人員的工作要向上級領導負責，也要向基層員工負責，因此中層管理人員的考評主體設為以下幾類：直接領導、上級其他領導、相關部門同事、部門下屬單位、下屬員工。3普通員工考評主體確定。事業(yè)單位普通員工的工作主要是向部門直接領導負責，但工作表現(xiàn)其他同事也能具體了解，因此員工的考評主體設為以下幾類：直接上級領導、其他部門員工、其他業(yè)務領導、服務對象、部門內業(yè)務合作者。值得注意的是，當我們將該績效考評工具庫實際應用的時候，可以依據所在事業(yè)單位的實際情況將考評主體進行有針對性的篩選，這樣會更加提高工具庫的可操作性。(二)考評周期靈活化1按照考評對象的層級來確定。評價對象職位較高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高的中層管理人員，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單的一般員工，其績效反映周期就短。因此，建議中層管理人員的考評周期為季度或半年，普通員工一般為月度或季度。2按照考評目的和用途確定。鑒于績效管理主要有兩大用途，一是評價，二是檢查。評價強調的是準確，往往要求對員工在考評期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。我們可以將成長績效(學習、創(chuàng)新等內容)、控制績效(獎勵、懲罰等內容)之類的指標考核周期設定為半年或是一年，而將業(yè)績與職責等方面的績效指標考核設定為月度或是季度。這樣就在某種程度上更能體現(xiàn)人的能力發(fā)展與工作效能，以期達到實用。3按照業(yè)績反映期長短劃分。根據事業(yè)單位自收自支的實際情況，也可以設定以業(yè)績評價為本的考評周期。比如，在實行目標管理的事業(yè)單位，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期為考評周期。根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每月進行考評；對于事業(yè)單位合同制的員工，可以在整個合同期作為考評的周期，也可將合同期劃分為若干階段進行考評區(qū)間。(三)指標權重科學化權重即績效考評指標在考評體系中的重要性或績效考評指標在總分中所占的比重，是每個績效考評指標在整個指標體系中重要性的體現(xiàn)，各個考評指標相對于不同的考評對象來說，會有不同的地位與作用。權重突出了重點目標，體現(xiàn)出意圖引導和價值觀，直接影響考評結果，是考評的指揮棒。因此，要根據不同的測評主體，不同的測評目的，不同的測評對象，不同的測評時期和不同的測評角度，以及各考評指標對考評對象反映的不同程度而恰當?shù)姆峙渑c確定不同的權重。確定指標權重的方法。通常來說，加權的方法有以下幾種：主觀經驗法、主次指標排隊分類法、專家調查加權法、德爾菲加權法、模糊綜合評價法等，考慮到本文的側重點。在此將不一一贅述。(四)評分定級簡單化考評者依據平時的工作觀察，在考評周期預定的考評時間段對被考評者進行填表打分后，如何將一些不可加的指標實際值轉換成可加的評價分數(shù)值?我們可以采用評分等級定義表，以此簡化操作的煩瑣，進而達到易用的效果。評分等級定義表中的所有考核指標均按照A、B、C、D、E五個等級評分。需要補充的是，針對評分等級定義表，我們必須配套一個評價標準作為該工具庫的支撐。所謂評價標準是考評目標任務完成情況評分的具體標準，將定義中的A、B、C、D、E五個等級進行具體的考評標準描述。沒有評價標準作為關鍵支持，對于考評目標的評分勢必會缺乏客觀公正性。四、結語通過以上事業(yè)單位績效考評工具庫的功能設計，我們最終歸結出一個樣表，希冀起到拋磚引玉的效果。然而在實際操作中，還需要根據事業(yè)單位的具體情況，進行考評指標的構建(一級、二級指標等的設定)、周期的調整(月考、季考、半年考、年考等的調整)、權重的設定(適合本單位實際情況權重方法的選取)，我們只是借此樣表作個功能介紹。本文在已有的研究成果基礎上，結合事業(yè)單位績效考評的理論分析及本人實踐過的課題項目案例對事業(yè)單位進行績