人力資源管理論文-跨國公司經(jīng)營國際化階段與人員配置政策.doc

人力資源管理論文-跨國公司經(jīng)營國際化階段與人員配置政策人員配置就是跨國公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實施全球戰(zhàn)略過程中對管理和技術人員的配置。具體來講，它涉及到跨國公司國外分支機構的外派人員與東道國人員管理的問題。一、不同階段手段各異國外學者就這一問題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學術界的普遍推崇。他認為根據(jù)貿易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上，Adler&Ghadar（1990）提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段-全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響：1、國內生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導向產(chǎn)品技術和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外代理商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。2、國際化階段-市場導向由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費市場轉移。在這一階段，改進生產(chǎn)手段和開拓國際市場成為企業(yè)突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。3、多國經(jīng)營階段-價格導向此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進入成熟期，產(chǎn)品標準化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性在下降。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。4、全球經(jīng)營階段-戰(zhàn)略導向產(chǎn)品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區(qū)分當?shù)厥袌龅钠煤吞囟ㄒ??！八枷肴蚧?，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強調對當?shù)厥袌龅牧私?。與此同時，管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗的機會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)學習的環(huán)境。這時，跨國公司海外分支機構的高層經(jīng)理人員配置將以全球為導向，注重于選擇最合適的人才擔任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler&Ghadar提出了國際化經(jīng)營階段與國際人力資源管理的關系。Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結構與人力資源管理聯(lián)系起來，從而給我們理解跨國公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個很好的視角。二、人員配置的幾種模式在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：1、第一種模式，母國化。這一模式的特點是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機構中主要職務上，現(xiàn)實中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經(jīng)理或總會計師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。2、第二種模式，本土化。這一模式的特點是任用東道國的人員管理當?shù)氐墓?，以當?shù)乩鏋榍疤幔_發(fā)當?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。3、第三種模式，全球化。人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內合理地利用自然資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數(shù)跨國公司目前所處的階段，一般采取當?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。三、目前階段及人員配置特征目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于第III階段，即多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及政治氛圍有關。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。1、從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。美國公司國外分支機構的絕大