人力資源管理論文-高技術企業(yè)生命周期不同階段薪酬體系設計分析.doc

人力資源管理論文-高技術企業(yè)生命周期不同階段薪酬體系設計分析作者：鄭強國鄭海虹付艷容摘要本文以企業(yè)生命周期理論和薪酬體系理論為基礎，依據(jù)高技術企業(yè)各階段戰(zhàn)略發(fā)展方向，結合高新技術企業(yè)薪酬體系目前狀況，重點探討高新技術企業(yè)生命周期不同階段薪酬體系的設計，最后結合具體案例，進一步對研究結論進行實證分析。關鍵詞高技術企業(yè)生命周期薪酬體系隨著知識經濟的到來，高技術企業(yè)的發(fā)展受到了越來越廣泛的關注。高技術企業(yè)是人才密集型的企業(yè)，員工的薪酬體系設計是人力資源管理的重點。本文將從員工薪酬體系設計的重要影響因素之一企業(yè)生命周期為研究的切入點，以生命周期不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略為紐帶，深入分析高技術企業(yè)生命周期對薪酬體系設計的影響。一、高技術企業(yè)生命周期及其戰(zhàn)略1.高技術企業(yè)生命周期的界定企業(yè)是一個生命的有機體，有著誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程，一個企業(yè)從其誕生到死亡的生產經營活動的全部過程，稱為企業(yè)的生命周期。本文根據(jù)生命周期對薪酬體系設計的影響，將高技術企業(yè)的生命周期劃分為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長發(fā)展階段、成熟穩(wěn)定階段和衰退階段，其中創(chuàng)業(yè)階段又包括高技術企業(yè)的種子期與初創(chuàng)期。2.高技術企業(yè)生命周期各階段的戰(zhàn)略高技術企業(yè)在生命周期各個階段的特點不同，所面對的問題也不一樣，因此企業(yè)在各個階段所采取的戰(zhàn)略也不相同：(1)創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)的誕生階段，技術風險是這個時期高技術企業(yè)面臨的最大風險。企業(yè)剛進入某一領域，開發(fā)出新產品并占領市場是其成功的關鍵，這時企業(yè)將資源主要集中于產品的研發(fā)和市場開發(fā)兩方面，擁有關鍵性的技術人才和管理人才，是這一階段高技術企業(yè)確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵。(2)在成長發(fā)展階段高技術企業(yè)已經取得一定的市場地位，產品在市場上的需求日益增加，在利益的驅使下將有新的進入者，成為競爭對手。企業(yè)此時的戰(zhàn)略重點在于擴大生產規(guī)模，形成自己的營銷渠道，通過市場開拓和產品開發(fā)為自己取得更大的市場份額從而與競爭對手抗爭。在此階段，企業(yè)需要招募大量的優(yōu)秀人才，特別是科研、高級管理、市場營銷等方面的人才。(3)在成熟穩(wěn)定階段，消費者對高技術產品的要求更多的表現(xiàn)為帶有個性化與特殊性的產品與服務，為了迎合消費者的需求，滿足消費者的要求，高技術企業(yè)要為自己的產品賦予其他企業(yè)所不具備的特性，這就標志著企業(yè)進入了差異化的經營階段。這時企業(yè)多會采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，開發(fā)新的產品，用新產品淘汰原有產品，提前結束原有產品的壽命周期，從而延長企業(yè)的生命周期。(4)進入衰退階段，高技術企業(yè)要想繼續(xù)生存下去就要選擇轉型，謀求新的發(fā)展空間，并收縮原來經營的業(yè)務，使企業(yè)的生命周期進入一個新的循環(huán)。此時，高技術企業(yè)要時刻注意自身的發(fā)展狀況，提前做好準備，使其能夠成功轉型。二、高技術企業(yè)生命周期不同階段薪酬體系的設計1.創(chuàng)業(yè)階段薪酬體系的設計(1)創(chuàng)業(yè)階段的特點。在高技術企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段包括種子期與初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者在種子期將重點全部都放在有潛力的產品研發(fā)上，而當企業(yè)注冊登記后，便開始生產經營活動。在這個階段里，企業(yè)擁有的人才較少，崗位職責沒有明確的分工，內部薪酬水平相對偏低，各項制度不完善且形式單一，但創(chuàng)業(yè)者們的斗志一般都很強，對金錢、地位普遍看得不重。由于規(guī)模較小，人員數(shù)量不多，在這一時期的許多高技術企業(yè)是老板根據(jù)對市場行情的大致估計來“拍腦袋”決定員工的薪酬水平。(2)創(chuàng)業(yè)階段薪酬體系的設計。在創(chuàng)業(yè)階段的高技術企業(yè)人力、財力、物力都不是很完備，企業(yè)是在不斷地探索前進。該階段企業(yè)的主要任務就是研發(fā)新產品，并使其被市場接受，這是企業(yè)的主要戰(zhàn)略方向，因此此時企業(yè)薪酬設計的重點就要為企業(yè)發(fā)展留住和吸引到所需的關鍵性人才。受客觀因素的限制，企業(yè)的基本薪酬水平往往低于市場平均水平，為了吸引和留住關鍵人才，就要對其采用獎金或股權等長期激勵計劃，讓這些人才與企業(yè)形成利益共同體。由老板拍板決定員工薪酬多少的模式，雖然成本較低，簡單易行，但是隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然會出現(xiàn)問題，影響企業(yè)發(fā)展，因此，高技術企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段也要設計一套較為合理的薪酬體系，為企業(yè)的壯大打下良好的基礎。在這個階段企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關鍵就在于產品的研發(fā)與市場的推廣上，因此對這兩個方面的關鍵人才就要采取一定的激勵措施。為了留下企業(yè)的精英，吸引到企業(yè)發(fā)展的關鍵人才，薪酬體系在此階段應具有很強的外部競爭性，一般采取高于市場平均水平的薪酬戰(zhàn)略。由于流動資金緊張，企業(yè)為了減輕其財務負擔，會使薪酬體系中的基本工資和福利所占比重偏小，但同時為了吸引且留住人才，會加大績效獎金所占的比重。為避免引起員工的不滿，此時薪酬體系設計時要注重淡化內部公平性，企業(yè)可通過對關鍵人才采取長期激勵的方式，來調動他們工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而增強企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?.成長發(fā)展階段薪酬體系的設計(1)成長發(fā)展階段的特點。成長發(fā)展階段中，高技術企業(yè)處在一個快速發(fā)展的時期，企業(yè)規(guī)模的急速擴大，以及員工數(shù)量的迅速增加，會給企業(yè)帶來資金短缺、現(xiàn)金流的困難。這個階段高技術企業(yè)研發(fā)出的產品已經逐漸被市場接受，同時競爭對手的數(shù)量也在隨之增加，使市場競爭變得愈加激烈。在成長發(fā)展階段企業(yè)人力資源管理的核心是完善組織結構，創(chuàng)業(yè)階段的薪酬已不再適應企業(yè)的發(fā)展。在這個階段高技術企業(yè)的薪酬系統(tǒng)非常注重對產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的員工給予足夠的報酬或獎勵。(2)成長發(fā)展階段薪酬體系的設計。在成長發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，組織結構向扁平化、網絡化轉變。同時企業(yè)各項投資都在增加，一方面要控制人力資源成本的增加，另一方面企業(yè)又要有人才的支持，較低的基本薪酬是難以吸引到優(yōu)秀人才的，所以要設計出具有競爭力的薪酬體系，以促進企業(yè)的發(fā)展。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，這會原本不健全的薪酬體系，更加跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步。高技術企業(yè)此時一般都急于擴展業(yè)務，收入和利潤均較低，企業(yè)為了節(jié)省資金和控制人力資源成本，應采用跟隨市場水平的基本工資。此時在薪酬體系中要強調團隊合作，體現(xiàn)薪酬的團隊激勵原則，尤其是業(yè)務擴展與產品研發(fā)部門，發(fā)揮團隊協(xié)作的功效，使業(yè)務迅速擴大，新產品更快進入市場，因為在高技術企業(yè)中，新技術的創(chuàng)新與市場的擴大是企業(yè)規(guī)模迅速擴大的因素。設立較高的績效獎金，對于勇于創(chuàng)新的員工給予適當獎勵，對優(yōu)秀員工采用期權等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益聯(lián)系起來。采取短期激勵要與長期激勵相結合的方式，既可以降低企業(yè)風險，又可以使薪酬具有較強的激勵作用。在此階段薪酬設計要重視內部的公平性，其實在企業(yè)里，員工永遠都會抱怨薪水低，但真正造成員工流失的，卻往往是由于不公平，員工只有在感覺到公平時，才會受到強有力的激勵。在這個階段高技術企業(yè)更適合采用寬帶薪酬的模式，因為在這種模式下，資歷并不重要，一切以業(yè)績?yōu)闇?，新進員工不會因為價值得不到而頻繁跳槽，在老前輩面前多勞少得，只要業(yè)績出色，就可以拿到高。在寬帶薪酬體系下，員工會表現(xiàn)出極大的工作熱情，這也會給高級管理者和資深員工帶來壓力，使他們也必須不斷進取，這樣企業(yè)會有一種積極向上的氛圍，企業(yè)也會快速發(fā)展。3.成熟穩(wěn)定階段薪酬體系的設計(1)成熟穩(wěn)定階段的特點。高技術企業(yè)在成熟穩(wěn)定階段是最輝煌的時期，企業(yè)的規(guī)模、產品的銷量、生產能力、市場占有率、企業(yè)競爭力、研發(fā)能力等都達到了最佳狀態(tài)，企業(yè)的主要業(yè)務已經穩(wěn)定下來，企業(yè)處于利潤收獲期。隨著高技術企業(yè)的生產能力的不斷擴大，產品不斷的在接受