企業(yè)研究論文-企業(yè)社會責(zé)任：企業(yè)內(nèi)部營銷的新杠桿.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)社會責(zé)任：企業(yè)內(nèi)部營銷的新杠桿摘要當(dāng)今，企業(yè)社會責(zé)任價值觀念已經(jīng)被企業(yè)普遍接受和認(rèn)同，越來越多的企業(yè)實(shí)踐表明，企業(yè)社會責(zé)任不僅能夠幫助企業(yè)樹立良好的社會形象，贏得良好的社會聲譽(yù)，吸引更多的客戶以及促進(jìn)利潤的增長，而且還是企業(yè)進(jìn)行有效的內(nèi)部營銷從而吸引、激勵和留住優(yōu)秀人才的重要杠桿。本文首先闡述了企業(yè)社會責(zé)任對于企業(yè)的重要意義，接著重點(diǎn)探討了其作為內(nèi)部營銷杠桿所面臨的挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，提出了提高企業(yè)社會責(zé)任內(nèi)部營銷杠桿效用的具體步驟。關(guān)鍵詞企業(yè)社會責(zé)任；內(nèi)部營銷杠桿；挑戰(zhàn)；認(rèn)同感一、企業(yè)社會責(zé)任作為內(nèi)部營銷杠桿的重要意義內(nèi)部營銷是20世紀(jì)70年代末80年代初由Sasser、Arbeit、Berry和Grnroos等西方學(xué)者提出，他們認(rèn)為：“內(nèi)部營銷是指將雇員當(dāng)作顧客，將工作當(dāng)作產(chǎn)品，在滿足內(nèi)部顧客需要的同時實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”，“通過創(chuàng)造滿足雇員需要的工作來吸引、發(fā)展、激勵和保持高質(zhì)量的雇員，是將雇員當(dāng)作顧客的哲學(xué)，是一種使工作符合雇員需要的戰(zhàn)略”。由此可見，內(nèi)部營銷對象是企業(yè)內(nèi)部員工，目的是通過吸引、保留和激勵員工，開發(fā)員工的服務(wù)理念和客戶意識，以滿意的員工來實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部客戶的滿意，從而獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢。因此，內(nèi)部營銷多年來一直被視為人力資源管理的重要手段。當(dāng)今時代，擁有熟練的、有創(chuàng)新能力的且能贏得顧客滿意的員工對于企業(yè)是非常重要的，因為這能使企業(yè)與其競爭對手區(qū)別開來從而獲得差異化優(yōu)勢。事實(shí)證明，越來越多的商業(yè)成功源于企業(yè)吸引、激勵且留住卓越人才的能力。然而，由于這些卓越人才的數(shù)目是有限的，所以圍繞他們展開的競爭非常激烈。眾多的企業(yè)實(shí)踐表明，CSR已經(jīng)成為一種越來越重要的吸引和留住優(yōu)秀員工的方法。譬如，為了能顯示其高度的社會責(zé)任感以提升企業(yè)形象從而吸引和留住人才，一些聲譽(yù)良好的企業(yè)如家庭倉庫、德爾塔航空公司以及德國SAP公司的CEO們最近正式承諾將部署百萬名員工志愿者從事各種不同的CSR活動?？偟膩碚f，CSR的重要意義首先在于它展示了企業(yè)的核心價值觀，而企業(yè)的核心價值觀也將成為“員工價值主張”的重要組成。近期的研究表明，當(dāng)今管理者思考如何進(jìn)行有效的人才管理必須借助“員工價值主張”這個新的視角。其次，CSR能使企業(yè)更加以人為本，能將企業(yè)刻畫為一個對社會負(fù)責(zé)的貢獻(xiàn)者而不是只關(guān)心利潤最大化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而使員工產(chǎn)生極大組織認(rèn)同感。最后，由于可以采取多種形式，所以CSR通常也是企業(yè)差異化優(yōu)勢的真實(shí)源泉。因此，現(xiàn)今有如此之多的公司投入到眾多的企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動中去是不足為奇的，而且許多公司無論規(guī)模大小，包括像思科、GE以及IBM這樣的大型藍(lán)籌股企業(yè)也將員工參與CSR項目視為企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)。然而，只有極少數(shù)的公司能夠真正理解怎樣才能獲得CSR戰(zhàn)略的最大收益。筆者認(rèn)為，CSR的真正價值在于其內(nèi)部營銷杠桿效用，管理者如果能將CSR也囊括到“工作產(chǎn)品”中去的話，將會成為吸引和留住人才的又一利器。二、企業(yè)社會責(zé)任作為內(nèi)部營銷杠桿所面臨的挑戰(zhàn)1.員工企業(yè)社會責(zé)任意識和參與的缺失。員工對企業(yè)社會責(zé)任方案的接近程度可以是一個涵蓋兩個極端的連續(xù)體，從完全的沒有意識到積極的參與。研究指出，很多企業(yè)的大多數(shù)員工較遠(yuǎn)離于企業(yè)的CSR努力；許多員工只是模糊地認(rèn)識到其企業(yè)是有社會責(zé)任感的，但對企業(yè)具體參與的CSR活動知之甚少。另外一種情形是，員工可能是積極參與了企業(yè)的一項CSR方案但是對企業(yè)的其他CSR活動全然不了解。而且，許多員工都有這種感覺，他們很渴望更多地了解這些CSR活動，但是發(fā)現(xiàn)很難。企業(yè)經(jīng)常錯失與其員工溝通其CSR的機(jī)會，比如很多企業(yè)都不在內(nèi)部局域網(wǎng)上公布有關(guān)CSR方面的消息。即使是花費(fèi)了巨資支持一些高關(guān)注度的CSR活動的企業(yè)，也沒能抓住讓其員工充分了解其善行的機(jī)會，更不用說將員工納入到這些活動中去了。2.對企業(yè)社會責(zé)任能夠滿足員工需求的理解不足。內(nèi)部營銷理論指出，一個具體的“工作產(chǎn)品”設(shè)計得成功與否在很大程度上取決于對員工核心需要的滿足程度。與“工作產(chǎn)品”的基本要素：工資、福利、晉升機(jī)會和工作角色相比，CSR可以滿足員工某個或更多的高層次心理需求，這也正是將CSR作為內(nèi)部營銷杠桿的原因。然而很多企業(yè)都未察覺到這點(diǎn)。通過研究發(fā)現(xiàn)，至少有以下四種基本需求是員工試圖通過參與公司CSR活動來得到滿足的：(1)創(chuàng)造自我提升的體會。有的員工喜歡任職于有社會責(zé)任感的企業(yè)，因為它可以提供給員工個人成長的機(jī)會，尤其是在參與一些涉及與日常工作迥然不同的任務(wù)的CSR活動時，他們就可以學(xué)到新的技能，而這些技能將有助于他們將來的職業(yè)發(fā)展。(2)促進(jìn)工作和生活的和諧。員工的工作和個人生活往往是密不可分的，他們經(jīng)常想使工作和生活能更好的融合在一起，從而可以在處理兩者關(guān)系時游刃有余。有趣的是，研究發(fā)現(xiàn)員工如果能很好的平衡工作與家庭需求時，其壓力會變小。而且當(dāng)員工將其企業(yè)的CSR活動視為雇主和他們一樣關(guān)心生活或家庭時，可以促進(jìn)員工工作與生活的良好融合。具體而言，那些涉及員工所在社區(qū)的CSR活動(如企業(yè)資助的愛心學(xué)校項目正好是員工孩子就讀的學(xué)校)就能實(shí)現(xiàn)這種良好融合。(3)建立與企業(yè)的心靈橋梁。在邊遠(yuǎn)地區(qū)工作的員工經(jīng)常感到游離于企業(yè)經(jīng)濟(jì)文化中心之外，因此這些員工自然而然就會產(chǎn)生接近公司并融入到企業(yè)的社會圈中的需求，這些員工會經(jīng)常尋找能和企業(yè)其他員工接觸的機(jī)會。這種情況下，位于邊遠(yuǎn)地區(qū)的員工往往會將企業(yè)CSR活動視為企業(yè)對他們的一種關(guān)懷和承諾，以及一個超越地域的員工之間的心靈橋梁。(4)維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)。有些企業(yè)的員工常常發(fā)現(xiàn)自己不得不在外界面前捍衛(wèi)企業(yè)的聲譽(yù)，尤其是跨國企業(yè)，他們可能要在當(dāng)?shù)毓姾兔襟w不歡迎甚至敵對的地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營，比如說沃爾瑪公司在很多地區(qū)都遭到了大量非議，因為當(dāng)?shù)厝罕妼⑵湟暈橥{當(dāng)?shù)匦⌒透偁幷叩牧闶劬搠{。這些非議很顯然會對企業(yè)造成不良影響，但是更重要的是會傷害到員工的自尊心。研究表明，企業(yè)可以通過一些CSR活動向外界人士傳遞公司的核心價值觀和道德規(guī)范，改變這些外部的負(fù)面形象。3.不了解企業(yè)社會責(zé)任給員工帶來的利益。當(dāng)企業(yè)把CSR作為獲取人才的橄欖枝時，關(guān)鍵要弄清楚它能為公司帶來哪些收益。只有員工的個人需要在工作中得到滿足時，員工才有可能認(rèn)同組織，與企業(yè)產(chǎn)生共鳴。認(rèn)同感屬于心理學(xué)范疇，反映了員工的自我意識在多大程度上與雇主的意識相一致。而且高度認(rèn)同企業(yè)的員工會將組織的成功看作自己的成功，將組織特征融入到自我概念中去。研究表明，當(dāng)員工認(rèn)為企業(yè)是有社會責(zé)任感的組織時，會產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感。這種基于CSR的認(rèn)同感對企業(yè)是至關(guān)重要的，其重要性源于這種認(rèn)同感所產(chǎn)生的“親組織效應(yīng)”(擁護(hù)公司的效應(yīng))。這種“親組織效應(yīng)”可以分為相互關(guān)聯(lián)的內(nèi)部和外部兩類。內(nèi)部效應(yīng)會導(dǎo)致員工心理的變化，包括高組織承諾、高昂的士氣、高工作績效，高工作滿意度等。而外部效應(yīng)則引起員工行為方面的變化，最明顯的是缺勤率和離職率的降低。而且員工也會更加關(guān)注企業(yè)的CSR行為，這些行為會鼓舞他們更加努力的工作，提高生產(chǎn)率以及更關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。4.傳統(tǒng)的自上而下的方法。研究發(fā)現(xiàn)，管理層和員工在CSR方案的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)問題上存在著巨大分歧。由聯(lián)合國全球契約和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院聯(lián)合進(jìn)行的CSR所有權(quán)調(diào)查顯示，71%的公司主張由CEO負(fù)責(zé)CSR政策及實(shí)踐的管理，57%認(rèn)為由董事會負(fù)責(zé)，56%覺得應(yīng)由高級管理者負(fù)責(zé)。由此可見，大部分企業(yè)將CSR的開發(fā)、執(zhí)行和管理看作是自上而下的過程，換言之，是公司高層來決策企業(yè)應(yīng)支持什么以及怎樣支持，其他任何人都沒有發(fā)言權(quán)。其實(shí)，持有這種想法的人犯了致命的錯誤，他們沒有搞清楚是誰在企業(yè)社會責(zé)任活動中發(fā)揮著更大的作用。員工渴望在活動中扮演更重要的角色，事實(shí)上，員工應(yīng)該成為CSR的價值創(chuàng)造者之一。三、提高CSR內(nèi)部營銷杠桿效用的步驟隨著CSR觀念的普及，它在企業(yè)中的地位也在迅速的發(fā)生變化。曾經(jīng)只是企業(yè)商業(yè)實(shí)踐輔助行為的CSR已經(jīng)快速演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的核心要素，因此企業(yè)要想獲得CSR在人才管理方面的真正效用的話，亟需轉(zhuǎn)變其CSR戰(zhàn)略的操作步驟?；谏?