企業(yè)研究論文-芻議家族制企業(yè)管理模式變革 .doc

企業(yè)研究論文-芻議家族制企業(yè)管理模式變革內(nèi)容摘要:本文首先分析了家族企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的原因,然后闡述了其面臨的“瓶頸”問題,最后提出了打破“瓶頸”的對(duì)策思路。關(guān)鍵詞:家族企業(yè)瓶頸對(duì)策家族企業(yè)主要是指企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)及兩者的控制權(quán)為同一或多個(gè)家族所有的企業(yè)。改革開放后,我國(guó)家族企業(yè)得到了快速發(fā)展,但是我國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展過程中也存在許多問題,許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大,又迅速消亡,如:愛多、巨人、三株等企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)上銷聲匿跡。究竟是什么原因制約了我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展,已經(jīng)成了企業(yè)界和理論界非常關(guān)心的問題。我國(guó)家族企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展改革開放以后的良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境,以及我國(guó)的傳統(tǒng)文化因素為我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境:傳統(tǒng)文化因素我國(guó)著名學(xué)者費(fèi)孝通在其著作鄉(xiāng)土中國(guó)中曾深刻剖析了華人文化。費(fèi)孝通把這種文化特點(diǎn)歸結(jié)為“差序格局”,其特點(diǎn)是由無數(shù)私人關(guān)系搭成的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的社會(huì)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)蜘蛛網(wǎng),有一個(gè)中心,就是自己。以己為中心,和別人聯(lián)系成的社會(huì)關(guān)系像水的波紋一樣,一圈圈推出去,愈推愈遠(yuǎn),也愈推愈薄。這種“差序格局”的關(guān)系反映在企業(yè)中就是:企業(yè)主是這個(gè)企業(yè)的核心,環(huán)繞這個(gè)核心的是和企業(yè)主有血緣關(guān)系的管理層,再向外推進(jìn),則是更低級(jí)的管理人員和具體工作人員。這樣一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)靠的不是一般的業(yè)務(wù)關(guān)系,而是特殊的人際關(guān)系,亦即依據(jù)家族的系譜建構(gòu)的親屬關(guān)系。這些因素反映在家族企業(yè)的運(yùn)作過程中,就形成了家族企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力家族精神,這種精神構(gòu)成了家族企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。法律法規(guī)因素國(guó)內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)等各個(gè)方面都有利于家族制的產(chǎn)生與發(fā)展,尤其法律法規(guī)不斷做出有利于家族企業(yè)發(fā)展的調(diào)整和修訂。例如,1999年3月,九屆人大二次會(huì)議通過了中華人民共和國(guó)憲法修正案,用國(guó)家大法的形式對(duì)非公有制經(jīng)濟(jì)的地位和作用予以規(guī)定和確認(rèn)；2001年1月1日,上市公司核準(zhǔn)制的施行,開始逐步消除家族企業(yè)上市與國(guó)有企業(yè)在上市過程中的不平等待遇；在2002年3月的“兩會(huì)”期間,與會(huì)代表提議修改憲法,把保護(hù)私人財(cái)產(chǎn)以法律形式寫入到憲法中,這些法律、法規(guī)的實(shí)施為家族企業(yè)發(fā)展提供了良好的法律保證。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)因素近年來,我國(guó)連續(xù)實(shí)行擴(kuò)大內(nèi)需的政策,出臺(tái)了一些促進(jìn)消費(fèi)的政策措施,使得國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平穩(wěn)定增長(zhǎng),消費(fèi)規(guī)模逐漸擴(kuò)大。2000年以來,社會(huì)消費(fèi)品零售總額年均增長(zhǎng)12%以上,2004年達(dá)53950萬億元,比上年增長(zhǎng)13.3%,顯示出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)后勁(資料來源:江蘇省發(fā)改委網(wǎng)站)。巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為我國(guó)家族企業(yè)提供了豐富的市場(chǎng)機(jī)會(huì),家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也證實(shí)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)其發(fā)展的積極作用。有人通過實(shí)證調(diào)查發(fā)現(xiàn)我國(guó)家族企業(yè)的國(guó)際化程度很低,42.9%的家族企業(yè)沒有與外資合作的計(jì)劃,約30%的企業(yè)打算今后3年至5年內(nèi)與外資合作,只有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始與外資合作開拓國(guó)際市場(chǎng)?？梢钥闯?國(guó)內(nèi)巨大市場(chǎng)對(duì)家族企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。職業(yè)經(jīng)理人制度因素目前,高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人短缺已成為制約我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和體制轉(zhuǎn)軌的重要因素。將企業(yè)委托給職業(yè)經(jīng)理人管理,就會(huì)帶來一定的代理成本,職業(yè)經(jīng)理人越少、素質(zhì)越低,代理成本就會(huì)越高,所有者的感知風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越高,從而導(dǎo)致血緣因素在人才聘用過程中的作用就更加突出,家族式經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)就越明顯。綜上所述,家族式經(jīng)營(yíng)在企業(yè)發(fā)展的初期具有重要的意義,但是隨著企業(yè)的發(fā)展,家族式經(jīng)營(yíng)方式就遇到了許多制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問題。家族企業(yè)面臨“瓶頸”問題國(guó)外資料顯示,只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代,而只有10%能夠生存至第三代,其平均壽命為24年。我國(guó)家族企業(yè)也面臨著同樣的困惑,許多人認(rèn)為外部因素或者資金問題是家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問題,但是,儲(chǔ)小平教授通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn),我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”不是資金問題,而是管理問題(儲(chǔ)小平,2002)。從家族企業(yè)的發(fā)展歷程和管理模式來看,本文認(rèn)為主要有以下4個(gè)方面的“瓶頸”問題:股權(quán)結(jié)構(gòu)層面的問題目前,在我國(guó)的上市公司中,家族對(duì)上市公司的控股比例己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他類型公司第一大股東的持股比例,截至2005年4月底,A股上市公司第一大股東平均持股比例為44.8%,而家族對(duì)廣東榕泰、太太藥業(yè)、康美藥業(yè)等企業(yè)的持股比例,均在70%左右。這種過分集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展,但是也制約了步入成熟期后的企業(yè)發(fā)展,也不符合現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的股權(quán)分散的趨勢(shì)。此外,人們普遍認(rèn)為家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰的,但是,家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對(duì)外是清晰的,產(chǎn)權(quán)為家族共有,在家族內(nèi)部還存在很多的產(chǎn)權(quán)問題。戰(zhàn)略層面的問題家族企業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式,凡事一個(gè)人說了算,缺乏來自內(nèi)部和外部有效的監(jiān)控、反饋和制約,這在提高決策效率的同時(shí),也使企業(yè)面臨較高的風(fēng)險(xiǎn),特別是給決定企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略性問題帶來了很大的不確定性。如:巨人集團(tuán)的快速多元化,愛多的快速擴(kuò)張等戰(zhàn)略決策的失誤,給企業(yè)帶來了毀滅性的災(zāi)難。另外,由于企業(yè)的命運(yùn)同創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人命運(yùn)緊密相連,某些領(lǐng)導(dǎo)者或者創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)思想落后,只知道“什么賺錢做什么”,使企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展的后勁。經(jīng)營(yíng)管理層面的問題首先是在經(jīng)營(yíng)管理的過程中重人治,輕制度。造成企業(yè)內(nèi)部既有正式組織結(jié)構(gòu)體系,又有以某些家族成員為中心的個(gè)人利益“中心”,彼此之間很難協(xié)調(diào)。其次,由于血緣關(guān)系的存在,以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的管理規(guī)則常常失效,甚至管理過程需要以血緣關(guān)系為指導(dǎo),用親人而不用有能力的人,因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗,造成管理過程急功近利而不能進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。第三,家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后,創(chuàng)業(yè)者缺乏管理能力的問題就逐步凸現(xiàn)出來,重視經(jīng)驗(yàn)、漠視風(fēng)險(xiǎn),盲目自信、聽不進(jìn)逆耳之言,這些問題都給企業(yè)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的問題。人力資源層面的問題家族企業(yè)選擇人才的一個(gè)重要參考因素是血緣、姻緣或者地緣等關(guān)系因素,造成家族企業(yè)人才選擇的視野非常狹窄,不能按照理性的原則,擇優(yōu)錄用,造成有能力的人才匱乏。此外,長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理,使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù),總覺得自己比他人有能力,這恰恰排斥了優(yōu)秀人才的加盟。最后,基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任,容易使企業(yè)中的家族成員不自覺的對(duì)企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為,甚至展現(xiàn)出“高人一等”的姿態(tài),造成“自己人”與“外人”的對(duì)立與矛盾,不利于使“外來”員工產(chǎn)生歸屬感,從而降低企業(yè)的凝聚力,對(duì)其員工的主觀能動(dòng)性