企業(yè)研究論文-芻議家族制企業(yè)管理模式變革 .doc

企業(yè)研究論文-芻議家族制企業(yè)管理模式變革內容摘要:本文首先分析了家族企業(yè)產生和發(fā)展的原因,然后闡述了其面臨的“瓶頸”問題,最后提出了打破“瓶頸”的對策思路。關鍵詞:家族企業(yè)瓶頸對策家族企業(yè)主要是指企業(yè)的所有權、經(jīng)營權及兩者的控制權為同一或多個家族所有的企業(yè)。改革開放后,我國家族企業(yè)得到了快速發(fā)展,但是我國家族企業(yè)在發(fā)展過程中也存在許多問題,許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大,又迅速消亡,如:愛多、巨人、三株等企業(yè)已經(jīng)在市場上銷聲匿跡。究竟是什么原因制約了我國家族企業(yè)的發(fā)展,已經(jīng)成了企業(yè)界和理論界非常關心的問題。我國家族企業(yè)的產生和發(fā)展改革開放以后的良好經(jīng)濟環(huán)境,以及我國的傳統(tǒng)文化因素為我國家族企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境:傳統(tǒng)文化因素我國著名學者費孝通在其著作鄉(xiāng)土中國中曾深刻剖析了華人文化。費孝通把這種文化特點歸結為“差序格局”,其特點是由無數(shù)私人關系搭成的網(wǎng)絡構成的社會。這個網(wǎng)絡像一個蜘蛛網(wǎng),有一個中心,就是自己。以己為中心,和別人聯(lián)系成的社會關系像水的波紋一樣,一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄。這種“差序格局”的關系反映在企業(yè)中就是:企業(yè)主是這個企業(yè)的核心,環(huán)繞這個核心的是和企業(yè)主有血緣關系的管理層,再向外推進,則是更低級的管理人員和具體工作人員。這樣一個組織結構的運轉靠的不是一般的業(yè)務關系,而是特殊的人際關系,亦即依據(jù)家族的系譜建構的親屬關系。這些因素反映在家族企業(yè)的運作過程中,就形成了家族企業(yè)獨特的競爭力家族精神,這種精神構成了家族企業(yè)發(fā)展的強大動力。法律法規(guī)因素國內的政治、經(jīng)濟等各個方面都有利于家族制的產生與發(fā)展,尤其法律法規(guī)不斷做出有利于家族企業(yè)發(fā)展的調整和修訂。例如,1999年3月,九屆人大二次會議通過了中華人民共和國憲法修正案,用國家大法的形式對非公有制經(jīng)濟的地位和作用予以規(guī)定和確認；2001年1月1日,上市公司核準制的施行,開始逐步消除家族企業(yè)上市與國有企業(yè)在上市過程中的不平等待遇；在2002年3月的“兩會”期間,與會代表提議修改憲法,把保護私人財產以法律形式寫入到憲法中,這些法律、法規(guī)的實施為家族企業(yè)發(fā)展提供了良好的法律保證。國內市場因素近年來,我國連續(xù)實行擴大內需的政策,出臺了一些促進消費的政策措施,使得國內消費水平穩(wěn)定增長,消費規(guī)模逐漸擴大。2000年以來,社會消費品零售總額年均增長12%以上,2004年達53950萬億元,比上年增長13.3%,顯示出強勁的增長后勁(資料來源:江蘇省發(fā)改委網(wǎng)站)。巨大的國內市場為我國家族企業(yè)提供了豐富的市場機會,家族企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也證實了國內市場對其發(fā)展的積極作用。有人通過實證調查發(fā)現(xiàn)我國家族企業(yè)的國際化程度很低,42.9%的家族企業(yè)沒有與外資合作的計劃,約30%的企業(yè)打算今后3年至5年內與外資合作,只有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始與外資合作開拓國際市場?？梢钥闯?國內巨大市場對家族企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。職業(yè)經(jīng)理人制度因素目前,高素質的職業(yè)經(jīng)理人短缺已成為制約我國經(jīng)濟發(fā)展和體制轉軌的重要因素。將企業(yè)委托給職業(yè)經(jīng)理人管理,就會帶來一定的代理成本,職業(yè)經(jīng)理人越少、素質越低,代理成本就會越高,所有者的感知風險就會越高,從而導致血緣因素在人才聘用過程中的作用就更加突出,家族式經(jīng)營的優(yōu)勢就越明顯。綜上所述,家族式經(jīng)營在企業(yè)發(fā)展的初期具有重要的意義,但是隨著企業(yè)的發(fā)展,家族式經(jīng)營方式就遇到了許多制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問題。家族企業(yè)面臨“瓶頸”問題國外資料顯示,只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代,而只有10%能夠生存至第三代,其平均壽命為24年。我國家族企業(yè)也面臨著同樣的困惑,許多人認為外部因素或者資金問題是家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問題,但是,儲小平教授通過實證研究發(fā)現(xiàn),我國家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”不是資金問題,而是管理問題(儲小平,2002)。從家族企業(yè)的發(fā)展歷程和管理模式來看,本文認為主要有以下4個方面的“瓶頸”問題:股權結構層面的問題目前,在我國的上市公司中,家族對上市公司的控股比例己經(jīng)遠遠超過其他類型公司第一大股東的持股比例,截至2005年4月底,A股上市公司第一大股東平均持股比例為44.8%,而家族對廣東榕泰、太太藥業(yè)、康美藥業(yè)等企業(yè)的持股比例,均在70%左右。這種過分集中的股權結構在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于促進企業(yè)快速發(fā)展,但是也制約了步入成熟期后的企業(yè)發(fā)展,也不符合現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的股權分散的趨勢。此外,人們普遍認為家族企業(yè)產權是清晰的,但是,家族企業(yè)的產權對外是清晰的,產權為家族共有,在家族內部還存在很多的產權問題。戰(zhàn)略層面的問題家族企業(yè)采取家長式管理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內部和外部有效的監(jiān)控、反饋和制約,這在提高決策效率的同時,也使企業(yè)面臨較高的風險,特別是給決定企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略性問題帶來了很大的不確定性。如:巨人集團的快速多元化,愛多的快速擴張等戰(zhàn)略決策的失誤,給企業(yè)帶來了毀滅性的災難。另外,由于企業(yè)的命運同創(chuàng)業(yè)者的個人命運緊密相連,某些領導者或者創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營思想落后,只知道“什么賺錢做什么”,使企業(yè)缺乏長遠規(guī)劃和發(fā)展的后勁。經(jīng)營管理層面的問題首先是在經(jīng)營管理的過程中重人治,輕制度。造成企業(yè)內部既有正式組織結構體系,又有以某些家族成員為中心的個人利益“中心”,彼此之間很難協(xié)調。其次,由于血緣關系的存在,以經(jīng)濟利益為紐帶的管理規(guī)則常常失效,甚至管理過程需要以血緣關系為指導,用親人而不用有能力的人,因人設崗而不是因事設崗,造成管理過程急功近利而不能進行長遠規(guī)劃,從而導致企業(yè)內部缺乏競爭機制,不能充分調動員工的積極性。第三,家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后,創(chuàng)業(yè)者缺乏管理能力的問題就逐步凸現(xiàn)出來,重視經(jīng)驗、漠視風險,盲目自信、聽不進逆耳之言,這些問題都給企業(yè)發(fā)展帶來了嚴重的問題。人力資源層面的問題家族企業(yè)選擇人才的一個重要參考因素是血緣、姻緣或者地緣等關系因素,造成家族企業(yè)人才選擇的視野非常狹窄,不能按照理性的原則,擇優(yōu)錄用,造成有能力的人才匱乏。此外,長期的家長制管理,使領導者變得自負,總覺得自己比他人有能力,這恰恰排斥了優(yōu)秀人才的加盟。最后,基于家族關系建立起來的內部信任,容易使企業(yè)中的家族成員不自覺的對企業(yè)中的“外人”產生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為,甚至展現(xiàn)出“高人一等”的姿態(tài),造成“自己人”與“外人”的對立與矛盾,不利于使“外來”員工產生歸屬感,從而降低企業(yè)的凝聚力,對其員工的主觀能動性