企業(yè)研究論文-合資企業(yè)和諧文化構(gòu)建實(shí)例分析 .doc

企業(yè)研究論文-合資企業(yè)和諧文化構(gòu)建實(shí)例分析內(nèi)容摘要:合資企業(yè)內(nèi)部存在著不同國(guó)家人們的不同價(jià)值觀,合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要正確認(rèn)識(shí)文化沖突的根源、表現(xiàn),構(gòu)建和諧的企業(yè)文化是合資企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證和動(dòng)力。關(guān)鍵詞:和諧文化合資企業(yè)文化沖突合資企業(yè)內(nèi)部存在著價(jià)值觀、風(fēng)俗及思維方式等明顯的文化差異,合資企業(yè)的雙方在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、管理方式、處事作風(fēng)等基本問(wèn)題上常常會(huì)存在不同程度的矛盾和沖突,阻礙合資雙方的經(jīng)營(yíng)甚至導(dǎo)致合資失敗。作為我國(guó)汽車行業(yè)投資最大的合資企業(yè),東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司近兩年卻取得了令人關(guān)注的成績(jī),2005年實(shí)現(xiàn)年銷量15萬(wàn)輛,超過(guò)200%的同比增幅,在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的綜合排名從2004年10名以外上升至2005年的第4位,成為國(guó)內(nèi)發(fā)展最快的汽車企業(yè)之一。東風(fēng)日產(chǎn)能走出合資之初的低谷,并取得驚人的成功,與其在較短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建了一個(gè)和諧進(jìn)取的企業(yè)文化,實(shí)現(xiàn)了合作雙方的高度融合密不可分。在短短1年時(shí)間內(nèi),中日雙方能夠基本形成共同的價(jià)值觀,并將之以公司基本法的形式固定下來(lái),在合資公司里并不多見(jiàn)。從這個(gè)意義上來(lái)看,東風(fēng)日產(chǎn)成功構(gòu)建合資企業(yè)和諧文化對(duì)國(guó)內(nèi)其他合資企業(yè)大有啟迪和裨益。本文試結(jié)合東風(fēng)日產(chǎn)成功構(gòu)建和諧文化的案例對(duì)合資企業(yè)如何化解文化沖突,實(shí)現(xiàn)文化和諧進(jìn)行探討。對(duì)合資企業(yè)文化沖突的認(rèn)識(shí)合資企業(yè)的成員來(lái)自不同地域、不同國(guó)家,有不同所有制組成和不同的文化背景。因此,無(wú)論是來(lái)自擁有與中國(guó)傳統(tǒng)文化截然不同的文化的西方國(guó)家的企業(yè),或是來(lái)自同樣受中國(guó)儒家文化浸染的日本等亞洲國(guó)家的企業(yè),在從投資組建到管理經(jīng)營(yíng)的合資過(guò)程中,都要經(jīng)歷從不同價(jià)值觀、不同文化的相互碰撞到逐步尋求融合的過(guò)程。由于文化差異造成的管理差異,使合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì)產(chǎn)生各種各樣的矛盾和沖突,這些沖突在早期的東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)也十分突出,其主要表現(xiàn)在兩個(gè)層面上:從表面層次上看,由于雙方語(yǔ)言障礙或因翻譯不準(zhǔn)確而造成對(duì)對(duì)方意圖理解遲緩甚至誤解是引發(fā)文化沖突的直接原因。即使中日兩國(guó)的傳統(tǒng)文化背景有相似之處,但正如東風(fēng)日產(chǎn)的日方總經(jīng)理吉田衛(wèi)所說(shuō):“即使使用相同的漢字,表達(dá)的意思可能也不同,沒(méi)有充分的溝通就可能導(dǎo)致誤解?！彼?受語(yǔ)言不通的影響,東風(fēng)日產(chǎn)的中國(guó)員工和日本員工之間10分鐘可以解決的事情往往要花一到兩個(gè)小時(shí),導(dǎo)致中日雙方員工間主動(dòng)溝通減少,阻礙了員工之間信息和情感的順暢交流。由于合資雙方未能進(jìn)行有效的溝通,使雙方缺乏對(duì)對(duì)方社會(huì)文化環(huán)境的理解；同時(shí),隨著文化自我意識(shí)膨脹而以己度人,不愿對(duì)對(duì)方伙伴管理方式和企業(yè)文化進(jìn)行深入了解以至對(duì)對(duì)方期望值過(guò)高,進(jìn)而在思維方式、行為習(xí)慣等方面產(chǎn)生磨擦、碰撞。文化沖突的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響根本來(lái)源于其本質(zhì)層次的表現(xiàn)上:在合資企業(yè)里,由于雙方各自有自己的母公司,代表著各自的利益訴求。不同利益訴求在合資企業(yè)里如果得不到統(tǒng)一,則使雙方無(wú)法建立相互理解和信任的協(xié)調(diào)機(jī)制而無(wú)法形成共同的價(jià)值觀。這一沖突在東風(fēng)成立伊始表現(xiàn)尤為突出:日產(chǎn)剛進(jìn)入中國(guó),日方對(duì)中國(guó)市場(chǎng)了解甚少,公司完全以日方管理為主導(dǎo),而以東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇為代表的中方管理團(tuán)隊(duì)了解中國(guó)市場(chǎng),擅長(zhǎng)市場(chǎng)推廣,卻分管生產(chǎn)制造。中日雙方不以合資公司利益為重,各為其主,彼此不信任,以爭(zhēng)取自己的母公司的利益為先,以至決策緩慢甚至出現(xiàn)決策失誤,由此導(dǎo)致了惡劣的后果:合資不久后的東風(fēng)日產(chǎn)比合資前的中方母公司風(fēng)神公司要差許多,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)跌出了行業(yè)的前10位,面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。合資企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化和諧的要點(diǎn)針對(duì)如何解決組織內(nèi)文化沖突的問(wèn)題,加拿大跨文化組織管理學(xué)家南希愛(ài)德勒指出,有三種方案可供選擇:凌越。凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上,組織內(nèi)的決策及其它管理行為均受這種文化支配,而其他文化則被壓制。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠在短期內(nèi)形成一種統(tǒng)一的組織文化,缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng),而受到壓抑的文化由于極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感,從而會(huì)使沖突加劇。妥協(xié)。妥協(xié)是指不同文化之間的折衷與退讓方式,即有意忽略、回避文化差異,從而做到求同存異,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定,但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)。因此,只有當(dāng)彼此的文化差異很少時(shí),才采用這種方式。協(xié)同。協(xié)同是指不同文化建在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上,相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào),從而形成一種你中有我、我中有你的合二為一的全新組織文化,這種文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性,而且具有協(xié)同優(yōu)勢(shì)。東風(fēng)日產(chǎn)在面臨因文化沖突而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)困境時(shí),正是以協(xié)同方式形成具有本企業(yè)鮮明特色的和諧文化,在此基礎(chǔ)上實(shí)施并強(qiáng)化有效的跨文化管理,才成功突破了經(jīng)營(yíng)困境并取得了驕人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。(一)構(gòu)建和諧文化的前提正視文化差異,克服溝通障礙,通過(guò)多層次、全方位的溝通交流增進(jìn)不同文化間的理解。由于語(yǔ)言不通妨礙雙方的思想交流是合資雙方在文化交流上首先面臨的問(wèn)題。溝通障礙的克服需要合資雙方必須克服因語(yǔ)言不通而不愿交流或減少交流的心理障礙,主動(dòng)的去了解、學(xué)習(xí)對(duì)方的社會(huì)文化背景及母公司的企業(yè)文化。在相互尊重對(duì)方的文化的基礎(chǔ)上,合資雙方由上到下各個(gè)層次的員工在想法、意見(jiàn)、思想、情感等各方面進(jìn)行充分的溝通、交流,同時(shí),要注意企業(yè)中非正式組織內(nèi)雙方員工工作和情感信息的有效互通。通過(guò)不斷的溝通,實(shí)現(xiàn)雙方信息交流、意見(jiàn)反饋的暢通無(wú)阻,以此增進(jìn)不同文化間的理解。在溝通的過(guò)程中,合作各方必須要從全球化視角而不是從本國(guó)或本企業(yè)的視角來(lái)考慮問(wèn)題,精誠(chéng)合作,相互協(xié)調(diào),以推進(jìn)雙方企業(yè)文化趨向協(xié)同；另一方面,合資各方要具有開(kāi)放的、靈活的思維方式,主動(dòng)地根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化,善于利用彼此文化的優(yōu)勢(shì),取長(zhǎng)補(bǔ)短,逐步地實(shí)現(xiàn)雙方文化的融合。東風(fēng)日產(chǎn)在合資初期的停滯的市場(chǎng)表現(xiàn)和嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)困境,讓公司管理層深刻意識(shí)到,先進(jìn)的企業(yè)制度,清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,產(chǎn)品、技術(shù)以及人才的優(yōu)勢(shì),并不能保證合資企業(yè)必然成功。只有合資雙方在跨文化環(huán)境中努力樹(shù)立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式,把中日雙方員工凝聚起來(lái)才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這要求合作雙方必須首先正視在文化、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和工作方法上存在的差異,在理性面對(duì)這些差異存在的客觀現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上,在各方面進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通,實(shí)現(xiàn)文化的和諧。正如吉田衛(wèi)所言:“各自擁有不同文化背景的東風(fēng)日產(chǎn)員工,大家的價(jià)值觀和對(duì)成功的體驗(yàn)肯定是有差異的,要善于傾聽(tīng)和認(rèn)同個(gè)體思維的差異?！被谏鲜鱿敕?企業(yè)內(nèi)頻繁地組織不同管理層、不同部門的員工召開(kāi)討論會(huì),讓處于不同層次上的合作各方都能彼此開(kāi)誠(chéng)布公的交換各自的意見(jiàn)、看法。通過(guò)暢通無(wú)阻的意見(jiàn)交流、信息互通,合作雙方開(kāi)始相互理解,并意識(shí)到彼此文化中的優(yōu)勢(shì):中方對(duì)本土市場(chǎng)具有極強(qiáng)的把握能力和快速的反應(yīng)能力,日方做事一絲不茍和循規(guī)蹈矩的風(fēng)格等等。這些優(yōu)勢(shì)在得到了雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上,逐步滲透到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的和諧提供了必不可少的前提條件。(二)和諧文化建設(shè)的根本克服“本位主義”,構(gòu)建共同的核心價(jià)值觀,形成共同的經(jīng)營(yíng)觀和企業(yè)文化?！氨疚恢髁x”是從自我個(gè)體出發(fā),以自身價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去解釋和判斷其他文化或企業(yè)文化背景中的群體的一種文化意識(shí)傾向。合資雙方如果從“本位主義”的視角看待彼此的合作關(guān)系,總是不自覺(jué)地把自己歸入雙方母公司的利益團(tuán)體,站在各自的立場(chǎng)而不是站在合資公司的立場(chǎng)去思考問(wèn)題,導(dǎo)致雙方在經(jīng)營(yíng)和管理中追求的僅是利益和權(quán)限在各方的分配以及自己股東的利益最大化,而忽視了合資企業(yè)的利益。合資雙方應(yīng)克服自我主義傾向,超越狹隘的個(gè)體利益觀,樹(shù)立從全局出發(fā)的共同